Офтоп Anna Shepel
3 794

Четыре стратегические ловушки на пути к успеху компании

Считать, что все ответы на вопросы уже есть, переоценивать сработавшие инструменты и другие ловушки, в которые попадают компании.

В закладки

Разбор подготовлен авторами telegram-канала "Тру финансы".

Ловушка 1: видеть себя успешной компанией, определяющей рынок

Лидер рынка может пользоваться своим положением, выдавливая конкурентов и извлекая выгоду. Заблуждение заключается в том, что компания может доминировать на рынке, определяя дальнейшее развитие не только самой себя, но и отрасли. Успешные и неуспешные компании равны перед имеющимися и возникающими тенденциями на рынке.

Компания Kodak вплоть до конца XX века была безоговорочным лидером в фотографировании. Её продукты и услуги постоянно развивались, а инновационная деятельность во многих вопросах: от разработки до продвижения до сих пор может служить образцом для исследования.

Однако на волне своего успеха Kodak упустила развитие цифровых технологий. В итоге в 2012 году компания подала иск о собственном банкротстве, продав в том же году пакет патентов, которые делали её уникальным игроком на рынке.

Именно Kodak разработала первый цифровой фотоаппарат ещё в 1976 году и, посчитав своё положение доминирующим на рынке, определяющим его, полностью игнорировала это направление до тех пор, пока не стало совсем поздно.

Ловушка 2: считать, что все ответы на вопросы уже имеются

Есть целая серия передач, где участники с лёгкостью отвечают на сложные и крайне специфичные вопросы. В истории можно найти множество случаев, когда у руководства были решения на все случаи жизни. Только это обман. Ни у кого в бизнесе не может быть ответов на все вопросы длительное время.

  • В 1981 году корпорация General Motors была одним из лидеров рынка, но столкнулась с проблемами из-за бюрократии.
  • Новый генеральный директор Роджер Смит произвёл на акционеров компании хорошее впечатление с помощью плана по борьбе с бюрократией и умению быстро принимать решения. Идея заключалась в решительной трансформации всей корпорации, формировании стратегических альянсов с азиатскими производителями, диверсификации деятельности и автоматизации — ровно то же самое, чем корпорация успешно занималась уже десятилетие.
  • За десять лет Рождер Смит довёл GM до предбанкротного состояния. Позднее CNBC назвала его «худшим генеральным директором Америки всех времён». Позже исследователи выявляли в качестве основной причины провала Смита — его быстрое принятие решений, часто до рассмотрения альтернатив.
Роджер Смит

Ловушка 3: переоценивать ранее сработавшие инструменты

Психологи изучают «чёрный ящик» человеческой психики через изменение человеческого поведения в зависимости от разных условий. В бизнесе даже такой подход не работает. Чаще всего ретроспективный анализ и вовсе подменяется «план-фактом».

В провалах обвиняются внешние условия, а причиной успехов указываются наши собственные достижения и методики. Особенно часто эта ловушка проявляется, когда ранее эффективные инструменты оказываются в новых условиях.

Например, исполнительный директор Mattel (производителя кукол Барби) Джил Барад всегда славилась своей агрессивной, даже диктаторской манерой ведения дел, амбициозными планами и яркими жестами. Потому её и продвинули на пост генерального директора, когда предыдущий «тихоня» попросился в отставку из-за усталости.

Вот только её агрессивное и эффектное руководство за три года привело к снижению выручки на треть, неудачным капиталовложениям на сотни миллионов долларов и значительным убыткам.

У Джил была привычка увольнять тех, кто по её мнению не соглашался с её действиями. Ранее это позволило выстроить ей сильнейший операционный блок. В итоге сотрудники Mattel настолько боялись рассказать Барад об убытках за год, что она узнала об этом за пару часов до встречи акционеров, где её и уволили.

Ловушка 4: недооценивать основные сложности и препятствия

Есть три причины возникновения этой ловушки.

  1. Добившись определённого успеха, компании склонны недооценивать предстоящие сложности.
  2. Диссонанс принятия решения: после сложного выбора люди часто выдумывают причины в его пользу и против альтернатив. Так, приняв крайне неоднозначное решение о приобретении компании, руководство может «успокоить» себя, выдумав миф о лёгкости слияния. В итоге стратегически важный проект отдаётся не самому лучшему менеджеру, ресурсы выделяются не в полном объёме, приоритет оказывается невысок, а конец проекта — печальным.
  3. Дефицит компетенций и знаний, особенно при выходе на новые рынки.

В 1984 году Стивен Уиггинс основал страховую медицинскую компанию Oxford Health Plans (OHP). Он сделал ставку на технологическое совершенство процессов. Добившись минимальных затрат, OHP получала прибыль там, где никто и не пытался это делать. К 1995 году число клиентов превысило миллион человек (второе место в США).

Рост бизнеса вызвал проблему, которую Уиггинс относил к незначительной: программное обеспечение не поддерживало масштаб операций. В какой-то момент оно и отказало, в одночасье уронив в глазах инвесторов мнение о компании с одной из самых успешных до мусорной.

Остальные ловушки читайте во второй части истории, которая выйдет завтра. Либо прямо сейчас в Telegram-канале «Тру финансы».

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Anna Shepel", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 44, "likes": 33, "favorites": 33, "is_advertisement": false, "subsite_label": "flood", "id": 42145, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Thu, 19 Jul 2018 16:04:00 +0300" }
{ "id": 42145, "author_id": 85006, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/42145\/get","add":"\/comments\/42145\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/42145"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199791, "possessions": [] }

44 комментария 44 комм.

Популярные

По порядку

Написать комментарий...
–3

Выводы о Kodak не верны! Они ничего не пропускали, они то как раз ( в чем их гениальность) сумели предвидеть,что выпуск цифровых фотоаппаратов так же бесперспективен. Дело в том, что у Kodak была своя линейка цифровой аппаратуры ( в т.ч. и потребительской), однако они не стремились её развивать в виду понимания того, что эта техника станет в будущем (6-12 лет) частью мобильного телефона-смартфона. Так оно и вышло!! Век потребительской цифровой фото-техники был не долгим. Либо им необходимо было создавать свой смартфон (однако это не их профиль),либо не предпринимать усилий для развития ТУПИКОВОГО направления. 10-15 лет для производства (без возможности его модернизации) это мизерный срок. Так что они сделали все правильно!

Ответить
5

Хороший вброс, но нет. В 76 году еще не было ни камер в телефонах ни самих сотовых. Все что они сделали, это задержали развитие индустрии. Та же история и с сотовыми когда блокировались частоты много лет. Сейчас был бы другой мир.

Ответить
0

Автор статьи привел нам с Вами пример того,что Кодак имея в 1976 г.,технологию цифровой съемки, не применил её (будучи первым) и все проспал. Это не так. И даже дело не в том что это было не 1976 а 1975 г., а в том, что в 1975, 76, 77, 78 ... гг., отсутствовали целые отрасли индустрий (цифровая обработка, персональные компьютеры, устройства накопления информации и т.д.). Все это (массово) стало возможно лишь ближе к 90-2000 гг. Именно тогда и был бум развития потребительской цифровой фототехники.

Ответить
1

У Кодака было 30 лет на то, чтобы подготовиться к буму развития потребительской цифровой фототехники. Но они именно решили, что если не будут этим заниматься, то и рынок переживёт.
Никон и Кэнон имели меньше времени и ресурсов. Эти им не помешало пережить изменение рынка. А Кодак оказался не готов.

Ответить
0

Александр, я еще раз хочу повторить, Кодак очень успешно производил цифровую технику,как профессиональную так и потребительскую. Кодак не проигрывал никому. Никон и Кэнон не производили то,что производил Кодак. Кодак был флагманом по производству классической фототехники (химия,бумага,пленка в т.ч. видео пленка, аудио, бабины, камерыи т.д. + сублимационные принтеры). Ни Никон ни Кэнон этого не производили(за исключением 1-2 позиций, например сублимационные принтеры Кэнон). Никон делал упор на проф. фотоаппаратуре. Кэнон был виден и в потребительском сегменте. Кодак производил всю линейку цифровой техники, до того момента пока она пользовалась спросом.
Для этой статьи (примера №1) было бы лучшим сослаться на пример Нокиа.

Ответить
1

Если они всё сделали правильно, то почему же разорились?

Ответить
2

Потому как сама индустрия ( в том виде в котором она была),стала невостребованной. Люди перестали покупать пленку и печатать фотографии в фотолабораториях. Когда появились (в массе) цифровые фотоаппараты (мыльницы), такие гиганты как Кодак, Агфа, Фуджи стали производить цифровые фотолаборатории. Однако уже через 5 лет они признали тот факт, что печать фотографий в лабораториях сократилась на 35-40%. И уже тогда они стали понимать, что потребитель перестал печатать фотографии так как получил возможность сохранять их у себя на на дисках, потом на картах памяти, флешках и в конце концов в Облаке.
Основной заработок этих компаний был на производстве фотопленки, бумаги, хим. реактивов + лаборатории. Все это стало МАССОВОМУ потребителю не нужно. Даже имея цифровой фотоаппарат, пользователь перестал печатать фотографии. Они (бумажные фото)стали ему не нужны. Свадьбы, события, проф. пользователи не в счет,это 5-10% от всего рынка. Вопрос не в том, что они проспали цифру а в том, что их основной вид деятельности стал не рентабельным в виду отказа от него самим потребителем. Кодак еще держался на плаву за счет того, что его реактивы и бумага использовались в мед.учреждениях (Сканеры, Узи, Флюорография, Доплеры ранних моделей). Но и туда пришла цифра. Фотография в традиционном понимании перестала существовать для потребителя.
В 2000 году я был на одной конференции где компания Фуджифильм представляла свою гибридную технологию APS. Она заключалась в том, что вместо традиционных пленок,предлагалась пленка в катушке с возможностью просмотра снимков в цифре до её проявки. Так вот сами инженеры в кулуарах, признавались в тупиковой ветви этой технологии и самое интересное индустрии в целом.

Ответить
0

Ну а что еще остается делать как не минусовать..))) Своих то аргументов НОЛЬ!!..))

Ответить
5

То есть отказ от перепрофилирования, особенно когда они видели падающий рынок, это ок?

Ответить
0

Нет не Ок! Однако Кодак производил все что связано с классической фотографией. Кодак не производил телефоны или смартфоны. Для того чтобы не потерять рынок необходимо было начать разработку и производство смартфонов. И даже это не спасло бы их традиционный бизнес, так как он не завязан на цифру. Он просто перестал существовать (в массе) как таковой. Сегодня фотоаппарат это смартфон ( 97%). А традиционная печать фотографий не пользуется массовым спросом. В лучшем случае Кодак мог бы производить смартфоны но основной бизнес был бы неизбежно потерян.

Ответить
5

apple тоже вроде не производил телефоны

Ответить
2

Хорошим примером для данной статьи был бы не Кодак а Нокиа.

Ответить
0

А что потеряла apple? На Кодак, Агфу, Фуджи оказало влияние другая индустрия, в которой они никогда не участвовали.

Ответить
5

Не вижу необходимости спорить с аргументацией вида "они не проспали, они были провидцами, поэтому забили на собственную разработку, которая могла приносить им нехилую прибыль несколько десятков лет до появления адекватных камер в смартфонах"

Ответить
0

Анна,быть может Вы что то перепутали?? Кодак очень успешно производил всю линейку цифровой техники и как Вы выражаетесь, очень не хило зарабатывал. Причина его банкротства совсем в другом а не в том,что он что то проспал. Никому из аналогичных гигантов (Фуджи, Агфа,Коника) он не проигрывал.

Ответить
0

Я не перепутала, я дискутирую с вами же словами из вашего же первого сообщения.

Ответить
0

Они уже не могли ничего сделать правильно. Фактически, они оказались без рынка. То есть можно выйти на совершенно новый рынок, что делает любой стартап, особенно когда у тебя куча денег. Но большие компании, как правило, неспособны маневрировать так быстро. Я даже не помню, какая большая компания смогла это сделать? IBM с продажей бизнеса лаптопов и персоналок? Ну они примерно в той же заднице нынче

Ответить
1

Да Вы правы, они ничего бы и не смогли сделать. Даже если бы Кодак сказал -" Я все предвижу и буду выпускать смартфоны" и эти смартфоны стали бы №1 в мире, это НИЧЕГО бы не изменило для индустрии фотографии. Ничего. Потому как она стала не нужной.
Автор статьи приводит пример как Кодак проспал цифру и обанкротился. Это не верно! А если верно,то пусть назовет другую компанию по производству цифровых фотоаппаратов,бумаги, хим. реактивов,лабораторий которая осталась на рынке и успешно функционирует. Они все перестали существовать на рынке потребительской фотографии. А это значит то, что не предвидение их сгубило!!

Ответить
0

Как пример успешной смены рынка большой компанией заранее при умирании текущего - продажа Kimberly-Clark своего целлюлозно-бумажного бизнеса и трансформация в мирового лидера по производству потребительских товаров из бумаги.

Ответить
0

Ну и где тут пример?? Что бумагу перестали производить?? Или потребитель перестал ею пользоваться?? Kimberly-Clark продал один из своих активов и все. Но комбинат продолжает работать. А вот заводы по производству фотопленки,бумаги,химии не работают. Точнее работают в микроскопических объемах. Я говорил о том, что пример Кодак не подходит для этой статьи ( в целом объективной). Кодак это прежде всего пионеры в области фотографии и все что с ней связано. Кодак мог бы наладить выпуск прокладок, памперсов и чупа-чупсов!! Но они про фото а не про крем для загара.
Нокиа и Моторола куда больше отражает ситуацию описанную в п.№1, потому как именно они то 100% и проспали!.))
Но автор и ему сочувствующие, почему то очень ревностно относятся как к комментариям так и к замечаниям. ..)))

Ответить
0

Пример в том, что компания полностью была сконцентрирована на целлюлозно-бумажном бизнесе, владела кучей заводов.

Потом спрос на продукцию начал стремительно сокращаться, рынок схлопывался.

Парни не растерялись, продали свои заводы и занялись другой, совсем новой темой. В итоге показали там класс.

Теоретически так мог бы сделать и Kodak.

"Кодак мог бы наладить выпуск прокладок, памперсов и чупа-чупсов!! Но они про фото а не про крем для загара. " - это тезис уровня "Эппл про ПК, а не про телефоны и планшеты"

Ответить
0

Ой...))) Сейчас отминусуют по полной..)))
Никакого схлопывания рынка бумаги не было.
Был экономический кризис и это повлияло на покупательскую способность и как следствие на выручку компании.
В 1995 г. Kimberly-Clark завершила крупнейшую сделку в своей истории — слияние с компанией Scott Paper Company. Вот и все. Чуть позже они поглотили еще ряд компаний. Заводы как производили бумагу так и производят!
С 1920 года Kimberly-Clark производили прокладки и средства личной гигиены. Этим же самым они занимаются и сейчас + доп. ассортимент. У них даже близко не было проблемы с которой столкнулись Кодак, Агфа,Фуджи,Коника и т.д.

Ответить
0

Трансформация бизнеса началась в 1971 году. От своих заводов они полностью избавились, тем самым радикально сменив рынок, на котором работали.

Если это по Вашему мнению просто и ничего выдающегося, ну, ок, что сказать :) Я вижу иначе.

То, что Кодак вполне мог трансформировать свой бизнес при желании и достаточной воле, мне кажется возможным.

Считаю, что они тупо игнорировали развитие цифровых технологий и не хотели/не смогли перестроиться.

Эппл тоже не с самого начала занималась смартфонами, а теперь это один из основных источников дохода, ПК, которыми они занимались изначально, продаются так себе.

Ответить
1

Радует то, что мы можем остаться при своем мнении ))

Ответить
0

нельзя вот так вот взять и переключиться на выпуск телефонов вместо пленки, нужно сначала уволить всех инженеров, чтобы они денег не тратили, потом потратить пару лет на RnD, а компания паблик, так что через пару месяцев сток на нуле, а сео уволен.

Ну на фотопринтеры еще как то можно (и Кодак туда тоже сходил тоже), но они так и не стали массовыми

Ответить
–1

Вы правы! Потому как производство смартфонов это другая индустрия в которой у Кодак не было соответствующих компетенций. Мало того! Производители смартфонов не ставили перед собой изначальной цели конкурировать с производителями фотоаппаратов. Тут сказалось мнение потребителя. Зачем ему печатать фото, платить за это деньги, если он может сфотографировать и смотреть это на телефоне?? И даже тогда когда еще не было смартфонов но уже появились первые цифровые фотоаппараты а с ними диски, карты, флешки и компьютеры, печать фотографий РЕЗКО сократилась. Пользователю стало выгодно хранить фото на компьютере или носителях и только при необходимости распечатать на бумаге. Уже тогда мы могли отправить фото на E-mail а не печатать. Плюс появились принтеры, в т.ч. сублимационные, где пользователь самостоятельно мог распечатать себе фото. Вот и все! Индустрия умирала,без возможности преобразоваться оставаясь классической фотографией. А Кодак это прежде всего ФОТОГРАФИЯ и все что с ней связано.

Ответить
0

Ибм делала майнфреймы, когда рынок майнфреймов ушёл, они стали делать пк. Им удавалось сменить профиль.

Ответить
2

Вполне могли уйти в зеркалки и беззеркалки.
Сейчас на обычном туристе "висит" фототехники на сумму, гораздо большую, чем в доцифровую эпоху.

Ответить
0

Мои любимые примеры - Кодак, Ремингтон, Оливетти, Зингер

Ответить
3

Последняя картинка доставляет

Ответить
1

немного юмора не помешает)

Ответить
2

Мда, с Kodak печальная история

Ответить
0

Polariod в ту же корзину. Хоть они и пытаются барахтаться

Ответить
0

Согласна насчёт Полароид

Ответить
0

А есть такая книга, где вот такие истории из больших бизнесов собраны? Очень интересно было бы почитать.

Ответить
1

Например, "Почему хорошие компании терпят неудачи и как выдающиеся менеджеры их возрождают" от Дональда Сулла.

Ответить
1

Классика признаная всеми топовыми бизнесменами от Гейтса до Безоса
"The innovator's dilemma".

Ответить
0

"От хорошего к великому" Джим Коллинз

Ответить
0

У GM до прихода Смита была масса проблем: не только бюрократия, но и профсоюзы, ужесточение законов о загрязнении воздуха, нефтяное эмбарго, закон о расходе топлива наконец. Но то, что Роджер Смит все прос**л - факт

Ответить
1

Вы правы, однако описанные проблемы были у General Motors в первой половине 70-х, а Смит пришёл к руководству в 81 году

Ответить
1

Ок, убедили

Ответить
0

Ошибка - "с одной из самой успешных"

Ответить
0

Спасибо)

Ответить
0
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Нейронная сеть научилась читать стихи
голосом Пастернака и смотреть в окно на осень
Подписаться на push-уведомления
{ "page_type": "default" }