Четыре стратегические ловушки на пути к успеху компании

Считать, что все ответы на вопросы уже есть, переоценивать сработавшие инструменты и другие ловушки, в которые попадают компании.

Разбор подготовлен авторами telegram-канала "Тру финансы".

Ловушка 1: видеть себя успешной компанией, определяющей рынок

Лидер рынка может пользоваться своим положением, выдавливая конкурентов и извлекая выгоду. Заблуждение заключается в том, что компания может доминировать на рынке, определяя дальнейшее развитие не только самой себя, но и отрасли. Успешные и неуспешные компании равны перед имеющимися и возникающими тенденциями на рынке.

Компания Kodak вплоть до конца XX века была безоговорочным лидером в фотографировании. Её продукты и услуги постоянно развивались, а инновационная деятельность во многих вопросах: от разработки до продвижения до сих пор может служить образцом для исследования.

Однако на волне своего успеха Kodak упустила развитие цифровых технологий. В итоге в 2012 году компания подала иск о собственном банкротстве, продав в том же году пакет патентов, которые делали её уникальным игроком на рынке.

Именно Kodak разработала первый цифровой фотоаппарат ещё в 1976 году и, посчитав своё положение доминирующим на рынке, определяющим его, полностью игнорировала это направление до тех пор, пока не стало совсем поздно.

Ловушка 2: считать, что все ответы на вопросы уже имеются

Есть целая серия передач, где участники с лёгкостью отвечают на сложные и крайне специфичные вопросы. В истории можно найти множество случаев, когда у руководства были решения на все случаи жизни. Только это обман. Ни у кого в бизнесе не может быть ответов на все вопросы длительное время.

  • В 1981 году корпорация General Motors была одним из лидеров рынка, но столкнулась с проблемами из-за бюрократии.
  • Новый генеральный директор Роджер Смит произвёл на акционеров компании хорошее впечатление с помощью плана по борьбе с бюрократией и умению быстро принимать решения. Идея заключалась в решительной трансформации всей корпорации, формировании стратегических альянсов с азиатскими производителями, диверсификации деятельности и автоматизации — ровно то же самое, чем корпорация успешно занималась уже десятилетие.
  • За десять лет Рождер Смит довёл GM до предбанкротного состояния. Позднее CNBC назвала его «худшим генеральным директором Америки всех времён». Позже исследователи выявляли в качестве основной причины провала Смита — его быстрое принятие решений, часто до рассмотрения альтернатив.
Роджер Смит

Ловушка 3: переоценивать ранее сработавшие инструменты

Психологи изучают «чёрный ящик» человеческой психики через изменение человеческого поведения в зависимости от разных условий. В бизнесе даже такой подход не работает. Чаще всего ретроспективный анализ и вовсе подменяется «план-фактом».

В провалах обвиняются внешние условия, а причиной успехов указываются наши собственные достижения и методики. Особенно часто эта ловушка проявляется, когда ранее эффективные инструменты оказываются в новых условиях.

Например, исполнительный директор Mattel (производителя кукол Барби) Джил Барад всегда славилась своей агрессивной, даже диктаторской манерой ведения дел, амбициозными планами и яркими жестами. Потому её и продвинули на пост генерального директора, когда предыдущий «тихоня» попросился в отставку из-за усталости.

Вот только её агрессивное и эффектное руководство за три года привело к снижению выручки на треть, неудачным капиталовложениям на сотни миллионов долларов и значительным убыткам.

У Джил была привычка увольнять тех, кто по её мнению не соглашался с её действиями. Ранее это позволило выстроить ей сильнейший операционный блок. В итоге сотрудники Mattel настолько боялись рассказать Барад об убытках за год, что она узнала об этом за пару часов до встречи акционеров, где её и уволили.

Ловушка 4: недооценивать основные сложности и препятствия

Есть три причины возникновения этой ловушки.

  1. Добившись определённого успеха, компании склонны недооценивать предстоящие сложности.
  2. Диссонанс принятия решения: после сложного выбора люди часто выдумывают причины в его пользу и против альтернатив. Так, приняв крайне неоднозначное решение о приобретении компании, руководство может «успокоить» себя, выдумав миф о лёгкости слияния. В итоге стратегически важный проект отдаётся не самому лучшему менеджеру, ресурсы выделяются не в полном объёме, приоритет оказывается невысок, а конец проекта — печальным.
  3. Дефицит компетенций и знаний, особенно при выходе на новые рынки.

В 1984 году Стивен Уиггинс основал страховую медицинскую компанию Oxford Health Plans (OHP). Он сделал ставку на технологическое совершенство процессов. Добившись минимальных затрат, OHP получала прибыль там, где никто и не пытался это делать. К 1995 году число клиентов превысило миллион человек (второе место в США).

Рост бизнеса вызвал проблему, которую Уиггинс относил к незначительной: программное обеспечение не поддерживало масштаб операций. В какой-то момент оно и отказало, в одночасье уронив в глазах инвесторов мнение о компании с одной из самых успешных до мусорной.

Остальные ловушки читайте во второй части истории, которая выйдет завтра. Либо прямо сейчас в Telegram-канале «Тру финансы».

0
44 комментария
Написать комментарий...
Sergey Novitsky

Выводы о Kodak не верны! Они ничего не пропускали, они то как раз ( в чем их гениальность) сумели предвидеть,что выпуск цифровых фотоаппаратов так же бесперспективен. Дело в том, что у Kodak была своя линейка цифровой аппаратуры ( в т.ч. и потребительской), однако они не стремились её развивать в виду понимания того, что эта техника станет в будущем (6-12 лет) частью мобильного телефона-смартфона. Так оно и вышло!! Век потребительской цифровой фото-техники был не долгим. Либо им необходимо было создавать свой смартфон (однако это не их профиль),либо не предпринимать усилий для развития ТУПИКОВОГО направления. 10-15 лет для производства (без возможности его модернизации) это мизерный срок. Так что они сделали все правильно!

Ответить
Развернуть ветку
Евгений Вотер

Хороший вброс, но нет. В 76 году еще не было ни камер в телефонах ни самих сотовых. Все что они сделали, это задержали развитие индустрии. Та же история и с сотовыми когда блокировались частоты много лет. Сейчас был бы другой мир.

Ответить
Развернуть ветку
Sergey Novitsky

Автор статьи привел нам с Вами пример того,что Кодак имея в 1976 г.,технологию цифровой съемки, не применил её (будучи первым) и все проспал. Это не так. И даже дело не в том что это было не 1976 а 1975 г., а в том, что в 1975, 76, 77, 78 ... гг., отсутствовали целые отрасли индустрий (цифровая обработка, персональные компьютеры, устройства накопления информации и т.д.). Все это (массово) стало возможно лишь ближе к 90-2000 гг. Именно тогда и был бум развития потребительской цифровой фототехники.

Ответить
Развернуть ветку
Alexander Sertakov

У Кодака было 30 лет на то, чтобы подготовиться к буму развития потребительской цифровой фототехники. Но они именно решили, что если не будут этим заниматься, то и рынок переживёт.
Никон и Кэнон имели меньше времени и ресурсов. Эти им не помешало пережить изменение рынка. А Кодак оказался не готов.

Ответить
Развернуть ветку
Sergey Novitsky

Александр, я еще раз хочу повторить, Кодак очень успешно производил цифровую технику,как профессиональную так и потребительскую. Кодак не проигрывал никому. Никон и Кэнон не производили то,что производил Кодак. Кодак был флагманом по производству классической фототехники (химия,бумага,пленка в т.ч. видео пленка, аудио, бабины, камерыи т.д. + сублимационные принтеры). Ни Никон ни Кэнон этого не производили(за исключением 1-2 позиций, например сублимационные принтеры Кэнон). Никон делал упор на проф. фотоаппаратуре. Кэнон был виден и в потребительском сегменте. Кодак производил всю линейку цифровой техники, до того момента пока она пользовалась спросом.
Для этой статьи (примера №1) было бы лучшим сослаться на пример Нокиа.

Ответить
Развернуть ветку
Anna Shepel
Автор

Если они всё сделали правильно, то почему же разорились?

Ответить
Развернуть ветку
Sergey Novitsky

Потому как сама индустрия ( в том виде в котором она была),стала невостребованной. Люди перестали покупать пленку и печатать фотографии в фотолабораториях. Когда появились (в массе) цифровые фотоаппараты (мыльницы), такие гиганты как Кодак, Агфа, Фуджи стали производить цифровые фотолаборатории. Однако уже через 5 лет они признали тот факт, что печать фотографий в лабораториях сократилась на 35-40%. И уже тогда они стали понимать, что потребитель перестал печатать фотографии так как получил возможность сохранять их у себя на на дисках, потом на картах памяти, флешках и в конце концов в Облаке.
Основной заработок этих компаний был на производстве фотопленки, бумаги, хим. реактивов + лаборатории. Все это стало МАССОВОМУ потребителю не нужно. Даже имея цифровой фотоаппарат, пользователь перестал печатать фотографии. Они (бумажные фото)стали ему не нужны. Свадьбы, события, проф. пользователи не в счет,это 5-10% от всего рынка. Вопрос не в том, что они проспали цифру а в том, что их основной вид деятельности стал не рентабельным в виду отказа от него самим потребителем. Кодак еще держался на плаву за счет того, что его реактивы и бумага использовались в мед.учреждениях (Сканеры, Узи, Флюорография, Доплеры ранних моделей). Но и туда пришла цифра. Фотография в традиционном понимании перестала существовать для потребителя.
В 2000 году я был на одной конференции где компания Фуджифильм представляла свою гибридную технологию APS. Она заключалась в том, что вместо традиционных пленок,предлагалась пленка в катушке с возможностью просмотра снимков в цифре до её проявки. Так вот сами инженеры в кулуарах, признавались в тупиковой ветви этой технологии и самое интересное индустрии в целом.

Ответить
Развернуть ветку
Sergey Novitsky

Ну а что еще остается делать как не минусовать..))) Своих то аргументов НОЛЬ!!..))

Ответить
Развернуть ветку
Иван Иванов

То есть отказ от перепрофилирования, особенно когда они видели падающий рынок, это ок?

Ответить
Развернуть ветку
Sergey Novitsky

Нет не Ок! Однако Кодак производил все что связано с классической фотографией. Кодак не производил телефоны или смартфоны. Для того чтобы не потерять рынок необходимо было начать разработку и производство смартфонов. И даже это не спасло бы их традиционный бизнес, так как он не завязан на цифру. Он просто перестал существовать (в массе) как таковой. Сегодня фотоаппарат это смартфон ( 97%). А традиционная печать фотографий не пользуется массовым спросом. В лучшем случае Кодак мог бы производить смартфоны но основной бизнес был бы неизбежно потерян.

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Атеев

apple тоже вроде не производил телефоны

Ответить
Развернуть ветку
Sergey Novitsky

Хорошим примером для данной статьи был бы не Кодак а Нокиа.

Ответить
Развернуть ветку
Sergey Novitsky

А что потеряла apple? На Кодак, Агфу, Фуджи оказало влияние другая индустрия, в которой они никогда не участвовали.

Ответить
Развернуть ветку
Anna Shepel
Автор

Не вижу необходимости спорить с аргументацией вида "они не проспали, они были провидцами, поэтому забили на собственную разработку, которая могла приносить им нехилую прибыль несколько десятков лет до появления адекватных камер в смартфонах"

Ответить
Развернуть ветку
Sergey Novitsky

Анна,быть может Вы что то перепутали?? Кодак очень успешно производил всю линейку цифровой техники и как Вы выражаетесь, очень не хило зарабатывал. Причина его банкротства совсем в другом а не в том,что он что то проспал. Никому из аналогичных гигантов (Фуджи, Агфа,Коника) он не проигрывал.

Ответить
Развернуть ветку
Anna Shepel
Автор

Я не перепутала, я дискутирую с вами же словами из вашего же первого сообщения.

Ответить
Развернуть ветку
Stan Podolski

Они уже не могли ничего сделать правильно. Фактически, они оказались без рынка. То есть можно выйти на совершенно новый рынок, что делает любой стартап, особенно когда у тебя куча денег. Но большие компании, как правило, неспособны маневрировать так быстро. Я даже не помню, какая большая компания смогла это сделать? IBM с продажей бизнеса лаптопов и персоналок? Ну они примерно в той же заднице нынче

Ответить
Развернуть ветку
Sergey Novitsky

Да Вы правы, они ничего бы и не смогли сделать. Даже если бы Кодак сказал -" Я все предвижу и буду выпускать смартфоны" и эти смартфоны стали бы №1 в мире, это НИЧЕГО бы не изменило для индустрии фотографии. Ничего. Потому как она стала не нужной.
Автор статьи приводит пример как Кодак проспал цифру и обанкротился. Это не верно! А если верно,то пусть назовет другую компанию по производству цифровых фотоаппаратов,бумаги, хим. реактивов,лабораторий которая осталась на рынке и успешно функционирует. Они все перестали существовать на рынке потребительской фотографии. А это значит то, что не предвидение их сгубило!!

Ответить
Развернуть ветку
O-o

Как пример успешной смены рынка большой компанией заранее при умирании текущего - продажа Kimberly-Clark своего целлюлозно-бумажного бизнеса и трансформация в мирового лидера по производству потребительских товаров из бумаги.

Ответить
Развернуть ветку
Sergey Novitsky

Ну и где тут пример?? Что бумагу перестали производить?? Или потребитель перестал ею пользоваться?? Kimberly-Clark продал один из своих активов и все. Но комбинат продолжает работать. А вот заводы по производству фотопленки,бумаги,химии не работают. Точнее работают в микроскопических объемах. Я говорил о том, что пример Кодак не подходит для этой статьи ( в целом объективной). Кодак это прежде всего пионеры в области фотографии и все что с ней связано. Кодак мог бы наладить выпуск прокладок, памперсов и чупа-чупсов!! Но они про фото а не про крем для загара.
Нокиа и Моторола куда больше отражает ситуацию описанную в п.№1, потому как именно они то 100% и проспали!.))
Но автор и ему сочувствующие, почему то очень ревностно относятся как к комментариям так и к замечаниям. ..)))

Ответить
Развернуть ветку
O-o

Пример в том, что компания полностью была сконцентрирована на целлюлозно-бумажном бизнесе, владела кучей заводов.

Потом спрос на продукцию начал стремительно сокращаться, рынок схлопывался.

Парни не растерялись, продали свои заводы и занялись другой, совсем новой темой. В итоге показали там класс.

Теоретически так мог бы сделать и Kodak.

"Кодак мог бы наладить выпуск прокладок, памперсов и чупа-чупсов!! Но они про фото а не про крем для загара. " - это тезис уровня "Эппл про ПК, а не про телефоны и планшеты"

Ответить
Развернуть ветку
Sergey Novitsky

Ой...))) Сейчас отминусуют по полной..)))
Никакого схлопывания рынка бумаги не было.
Был экономический кризис и это повлияло на покупательскую способность и как следствие на выручку компании.
В 1995 г. Kimberly-Clark завершила крупнейшую сделку в своей истории — слияние с компанией Scott Paper Company. Вот и все. Чуть позже они поглотили еще ряд компаний. Заводы как производили бумагу так и производят!
С 1920 года Kimberly-Clark производили прокладки и средства личной гигиены. Этим же самым они занимаются и сейчас + доп. ассортимент. У них даже близко не было проблемы с которой столкнулись Кодак, Агфа,Фуджи,Коника и т.д.

Ответить
Развернуть ветку
O-o

Трансформация бизнеса началась в 1971 году. От своих заводов они полностью избавились, тем самым радикально сменив рынок, на котором работали.

Если это по Вашему мнению просто и ничего выдающегося, ну, ок, что сказать :) Я вижу иначе.

То, что Кодак вполне мог трансформировать свой бизнес при желании и достаточной воле, мне кажется возможным.

Считаю, что они тупо игнорировали развитие цифровых технологий и не хотели/не смогли перестроиться.

Эппл тоже не с самого начала занималась смартфонами, а теперь это один из основных источников дохода, ПК, которыми они занимались изначально, продаются так себе.

Ответить
Развернуть ветку
Sergey Novitsky

Радует то, что мы можем остаться при своем мнении ))

Ответить
Развернуть ветку
Stan Podolski

нельзя вот так вот взять и переключиться на выпуск телефонов вместо пленки, нужно сначала уволить всех инженеров, чтобы они денег не тратили, потом потратить пару лет на RnD, а компания паблик, так что через пару месяцев сток на нуле, а сео уволен.

Ну на фотопринтеры еще как то можно (и Кодак туда тоже сходил тоже), но они так и не стали массовыми

Ответить
Развернуть ветку
Sergey Novitsky

Вы правы! Потому как производство смартфонов это другая индустрия в которой у Кодак не было соответствующих компетенций. Мало того! Производители смартфонов не ставили перед собой изначальной цели конкурировать с производителями фотоаппаратов. Тут сказалось мнение потребителя. Зачем ему печатать фото, платить за это деньги, если он может сфотографировать и смотреть это на телефоне?? И даже тогда когда еще не было смартфонов но уже появились первые цифровые фотоаппараты а с ними диски, карты, флешки и компьютеры, печать фотографий РЕЗКО сократилась. Пользователю стало выгодно хранить фото на компьютере или носителях и только при необходимости распечатать на бумаге. Уже тогда мы могли отправить фото на E-mail а не печатать. Плюс появились принтеры, в т.ч. сублимационные, где пользователь самостоятельно мог распечатать себе фото. Вот и все! Индустрия умирала,без возможности преобразоваться оставаясь классической фотографией. А Кодак это прежде всего ФОТОГРАФИЯ и все что с ней связано.

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Прохоров

Ибм делала майнфреймы, когда рынок майнфреймов ушёл, они стали делать пк. Им удавалось сменить профиль.

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Малахов

Вполне могли уйти в зеркалки и беззеркалки.
Сейчас на обычном туристе "висит" фототехники на сумму, гораздо большую, чем в доцифровую эпоху.

Ответить
Развернуть ветку
Stan Podolski

Мои любимые примеры - Кодак, Ремингтон, Оливетти, Зингер

Ответить
Развернуть ветку
Александр Ларин

Последняя картинка доставляет

Ответить
Развернуть ветку
Anna Shepel
Автор

немного юмора не помешает)

Ответить
Развернуть ветку
Olga Potapova

Мда, с Kodak печальная история

Ответить
Развернуть ветку
Andrew_Sue

Polariod в ту же корзину. Хоть они и пытаются барахтаться

Ответить
Развернуть ветку
Anna Shepel
Автор

Согласна насчёт Полароид

Ответить
Развернуть ветку
Зеленый и громкий

А есть такая книга, где вот такие истории из больших бизнесов собраны? Очень интересно было бы почитать.

Ответить
Развернуть ветку
Alexander Sertakov

Например, "Почему хорошие компании терпят неудачи и как выдающиеся менеджеры их возрождают" от Дональда Сулла.

Ответить
Развернуть ветку
Berserk

Классика признаная всеми топовыми бизнесменами от Гейтса до Безоса
"The innovator's dilemma".

Ответить
Развернуть ветку
O-o

"От хорошего к великому" Джим Коллинз

Ответить
Развернуть ветку
Igor_e

У GM до прихода Смита была масса проблем: не только бюрократия, но и профсоюзы, ужесточение законов о загрязнении воздуха, нефтяное эмбарго, закон о расходе топлива наконец. Но то, что Роджер Смит все прос**л - факт

Ответить
Развернуть ветку
Anna Shepel
Автор

Вы правы, однако описанные проблемы были у General Motors в первой половине 70-х, а Смит пришёл к руководству в 81 году

Ответить
Развернуть ветку
Igor_e

Ок, убедили

Ответить
Развернуть ветку
Anna Shepel
Автор

:)

Ответить
Развернуть ветку
Roma Li

Ошибка - "с одной из самой успешных"

Ответить
Развернуть ветку
Anna Shepel
Автор

Спасибо)

Ответить
Развернуть ветку
41 комментарий
Раскрывать всегда