Пусть люди зарабатывают, а не получают: Зарплатная схема сотрудника
Как и за что получают зарплату ваши сотрудники?
Давайте представим, что ваши основные жизненные притязания удовлетворены. Поесть, поспать, отдохнуть на выходных, удобное рабочее место, авто, квартира, одежда в гардеробе, еда в холодильнике… Если коротко, основной "джентльменский набор". И это будет продолжаться из месяца в месяц, из года в год, до конца ваших дней.
"Невидимая рука" (видимо, не Адама Смита), обеспечивает вам ежемесячное поступление наличности для решения базовых вопросов. Как ощущения? Хочется ли теперь напрягаться, тратить время на развитие, "грызть гранит" наук и повышать личную эффективность?
Ваша мотивация делать дело стала ниже или выше после мысленного эксперимента?
Именно такой эксперимент 80% из нас (руководителей) проводят регулярно и "за счет компании". О чем это я? Конечно же о классической зарплатной схеме через фиксированный оклад. В этом варианте развития событий через 2-3 месяца сотрудник привыкает получать зарплату, а не зарабатывать. И тогда формируется отношение, что приход на работу является поводом (в его глазах) вам ее заплатить. Оговорюсь, есть небольшой процент людей, которые будут замотивированы делать свою работу хорошо всегда. При этом не важно, сколько вы им за нее заплатите. Один нюанс: их очень мало…
Куда же стоит повернуть свой взгляд нам с вами?
На схему, где каждая копейка зарабатывается, а не выплачивается за красивые глаза
- Где заработная плата сотрудника четко привязана к показателям бизнес-процессов (3-5), в которых он участвует;
- Где по каждому показателю обозначен приемлемый коридор: минимум, максимум, план;
- Где у сотрудника есть реальная возможность влиять на каждый параметр его зарплатной схемы. И, как следствие, свой личный доход;
- Где мы каждый месяц можем объективно понимать по четким показателям: стало лучше, стало хуже, все без изменений.
Какие показатели нас будут интересовать?
Есть гипотеза (проверенная сотни раз), что каждого из нас (от уборщицы до ТОП-менеджера) нужно "перенести" в 4-х мерное РЭКД-пространство. В котором деятельность любого сотрудника оценивается по 4 параметрам:
- Результативность
- Эффективность
- Качество работы (продукта)
- Довольный клиент
По сути, это "взгляд" на любую должность с 3-х важных сторон: клиента, профессионала (самого сотрудника) и собственника. И задача каждого участника бизнес-системы "нравиться" этим замечательным персонажам. И клиенту, и сотруднику, и собственнику. Так ведь?
Поговорим подробнее о каждой составляющей РЭКД-схемы:
Результативность. Это ответ на вопрос "Что произвел процесс, в котором участвует наш сотрудник?" Сколько в шт, кг, тоннах? Принес вам маркетолог 1 000 лидов, вместо запланированных 730. Это хорошо или плохо? Не спешите отвечать, нужно еще уточнить как обстоят дела с затратами на единицу результата (лида).
Эффективность. Это уже совершенно другой ракурс. И здесь нас интересует "Какой ценой был получен результат?" Сколько потрачено времени, денег, усилий и прочих ресурсов, чтобы получить результат? В нашем примере с маркетологом вас устраивала цена до 480 рублей за обращение (лид). А получилось 1 560. Понимаете, что через эту призму вы ушли в перерасход выделенного бюджета…
Качество. Это уже ответ на вопрос: "Какого качества продукт сотрудника на выходе?" "Продукты" делают все: уборщица – помытые м2, бухгалтер – своевременная отчетность и проводки по счетам, монтажник – проложенные без замечаний метры кабеля (труб и т.п.). Принес маркетолог 730 плановых лидов, стоимость каждого до 480 рублей. Все? Хлопаем в ладоши? Вот только одна неувязочка… Это не целевые лиды, они не покупают. И счастья (денег) от каждого нового лида не прибавляется. Ни у сотрудников, ни у отдела продаж. Интересы пострадали…
Удовлетворенность клиента. Один из самых важных вопросов в XXI веке является: "На сколько продукт (услуга) понравился клиенту (потребителю)?"
- Каков его уровень удовлетворенности?
- На сколько совпали ожидания и реальность?
Кто в нашем примере является "клиентом" маркетолога? Конечно же отдел продаж и руководство компании. И кроме цены лида, их количества, соответствия целевому портрету, мы хотим, чтобы велась аналитика, формировалась своевременная отчетность, был настроен конструктивный диалог со всеми коллегами по цеху. Так ведь?
Для закрепления предлагаю потренироваться и разобрать еще 1 пример:
Создадим систему оценки из 4-х РЭКД-показателей для продавца в магазине одежды:
- Результативность. Что самое главное мы хотим от нашего продавца? Наверное, продаж. А еще точнее маржинальной прибыли (разница между выручкой и переменными издержками) от продажи одежды. Здесь можно оценивать выручку за месяц или очищенную выручку (за вычетом стоимости закупки). Второй вариант подходит лучше, если наш продавец сам решает, какую и кому предоставить скидку. Слышу возгласы: "Мы и так уже это делаем". Да, это распространенный показатель для оценки. Но его недостаточно.
- Эффективность.Предположим, мы с вами хорошо вложились в рекламу, маркетинг и PR. К нам пошел поток покупателей. Каждый день в магазин заходят от 450 до 1300 человек. Для вас не секрет, что хорошая реклама стоит денег. И вот, глядя на все это, вы обнаруживаете, что из 875 посетителей в среднем за день делают покупки всего 53. Какова "цена" хороших продаж и "инвестиционная привлекательность" нашего виртуального продавца? Полезно оценить эффективность его работы, добавив в "панель управления" конверсию и средний чек. Конверсия в нашем примере будет считаться по формуле = (покупателей / посетителей) * 100%. При значениях выше она будет 6,1%. Что является безобразным показателем для большинства розничных точек продаж. Но и этого недостаточно, переходим к качеству работы нашего сотрудника.
- Качество стоит оценивать по уровню выкладки, порядку в отчетах, CRM-системе, чистоте витрины и самого магазина. Если все это свести в чек-лист, который будет вести сотрудник (а мы ставить оценку по итогам проверки), тогда среднее арифметические наших оценок за месяц даст критерий качества его работы. И осталось дело за малым, в век диктата клиента нам необходимо понимать, "на сколько доволен наш клиент".
- Удовлетворенность клиента. Знаете, сколько стоит 1 операция "впиндюринга" для магазина? Это когда клиенту впарили не то, что он хотел. При этом тактически (в разрезе 1-3 месяцев) впиндюринг может давать хорошую результативность и эффективность. А стратегически всегда покажет отрицательную динамику! Сегодня индекс поддержки вашего клиента (читайте в интернете об NPS) порой важнее, чем чистая рентабельность продаж (EBIT). Недовольный клиент "убьет" ваш бизнес при активной поддержке соцсетей, твиттеров и прочих коммуникационных фишек. Не согласны, тогда экспериментируйте себе "на здоровье" (и за собственные деньги).
Я же предлагаю вернуться к нашему продавцу. Как оценить удовлетворенность клиента?
Идеально продумать и начать считать индекс чистой поддержки (см. книгу "Искренняя лояльность"). Магазины Apple, к примеру, набирают в среднем по миру NPS около 92%. Но это большой труд и не у всех есть время.
Как альтернатива — можно ввести более простой показатель. Конверсию перехода в постоянные покупатели или (и) количество постоянных покупателей. Согласитесь, вас не затянешь силком в ресторан, где ничего не понравилось. Конверсия перехода в постоянные покупатели будет считаться, как соотношение количества клиентов, сделавших повторную покупку в течение 2-3 месяцев, к количеству новых покупателей за тот же период.
Хочу напомнить, что клиенты бывают внутренние и внешние. Возьмем, например, Главного бухгалтера. Какие у него внешние клиенты? Налоговая инспекция, органы статистики, банки и т.п. А внутренними будут являться: директор (управленческие отчеты), коммерческий директор (дебиторская/кредиторская задолженность) и т.п.
А пока самое время перейти к практике:
Создайте на себя и еще 1 сотрудника систему оценки из 3-5 показателей по схеме РЭКД. Попробуйте внедрить ее фоном на 1 месяц и посчитать, что получится.
Считайте и платите за РЭКД, поворачивая голову ваших сотрудников в сторону клиентов, собственника и профессионалов!
Книга, которую стоит прочитать:
В продолжение темы про показатель удовлетворенности клиента рекомендую книгу Фреда Райхельда и Роба Марки "Искренняя лояльность". По мнению авторов, успех в бизнесе и в жизни зависит от того, улучшает компания жизнь людей или ухудшает.
Приобретения, агрессивные ценовые стратегии, расширение продуктовых линеек, стратегии перекрестных продаж, новые маркетинговые кампании и многие другие инструменты, входящие в инструментарий руководителя, могут дать быстрые результаты в краткосрочном периоде. Если же при этом не появятся довольные клиенты, то рост компании будет недолгим. Читайте, внедряйте и считайте индекс поддержки ваших клиентов (NPS)!