Автоматизация от обратного или как внедрять CRM в условиях жесткой турбулентности

Как навести порядок в бизнесе с помощью автоматизации? По идее ответ в вопросе - никак, сначала порядок наведи, а потом автоматизируй. Это золотой рецепт успеха из классики, вот только обстановка не классическая. Турбулентность только повышается и времени на изменения все меньше, а значит надо и порядок наводить и автоматизировать одновременно. Решил поделиться нашим опытом и рассказать об этом.

— Мы всегда повторяли, что автоматизация бардака приводит к автоматизированному бардаку. Перед тем, как внедрять CRM, нужно навести порядок в бизнес-процессах, во взаимодействии между людьми. Это идеальный подход и самый правильный. Но жизнь диктует свои условия. В последние годы изменения ускорились кратно, и сейчас правила, которыми пользовались годами, больше не работают.

Автоматизацию это затронуло в том числе. По своим клиентам мы видим, что за внедрением CRM в основном приходят два типа компаний. Первые — те, которые в нынешних условиях стали очень быстро расти, у них лавинообразно увеличиваются заказы, и они не справляются. Скажем, раньше обрабатывали 10 заявок в день, а теперь нужно 100.

Второй тип — те, которые вынуждены супербыстро адаптироваться к меняющимся условиям рынка, например, к изменению цепочек поставок, новых каналов закупок, сбыта и пр. Скажем, некая крупная компания годами собирала “сливки” в своей отрасли. Потом внешняя среда изменилась, эту компанию обогнали другие игроки. Приходится срочно что-то менять, чтобы выжить.

Получается, что бизнес — как самолет, который попал в зону турбулентности. Все панели сигналят о проблемах, но приземлиться и спокойно разобраться, в чем дело, невозможно. Все надо чинить здесь и сейчас. Самый популярный запрос: “Изменения нужны вчера”.

Но мы смотрим на процессы в этих компаниях и видим, что там и так был беспорядок, а события прошлого года его усилили в разы. Выходит, что по правилам это автоматизировать нельзя. И мы решили применять метод автоматизации от обратного. То есть начинаем автоматизировать то, что есть, и сразу переносить это в целевое состояние. А целевое состояние определяется функциональностью системы. Сейчас переведу на русский :)

CRM-системы, которые мы внедряем, например, для автоматизации процессов клиентского контура — работы с заказами, обращениями, для управления продажами — имеют готовые наборы функционала. И любая компания может их использовать без адаптации. Поэтому мы предлагаем не заниматься кастомизацией, а сделать так, чтобы бизнес мог использовать уже доступные в системе инструменты. Да, они подойдут не полностью, но часть задач будет закрываться сразу.

Получается такой аджайл на скорости света, работать приходится в супергибком режиме. И, чтобы удалось добиться результатов, нужно придерживаться двух условий.

Первое — вовлеченность и сплоченность команды. То, что влияет на успех в принципе любого внедрения. Но, в случае нетипичной автоматизации, состояние команды архиважно. Здесь не может быть долгих обсуждений ТЗ, подробных описаний проекта на сотни страниц и т.д. На это просто нет времени. Будем долго думать — ситуация вовне снова поменяется. Поэтому быстро формируем команду из максимально заинтересованных менеджеров, сотрудников и ключевых пользователей, которые будут работать в новой системе.

Кроме того, корпоративная культура в компании изначально должна быть такой, которая позволяет быстро меняться. Ведь где изменения — там всегда есть ошибки. Соответственно, с ними должны уметь работать, извлекать из них опыт и т.д. Но это история уже на отдельную статью, здесь мы говорим только про автоматизацию.

Второе условие — движение минимальными шагами. Вначале определяем самый минимальный набор функций, который начнут использовать в компании прямо сейчас (создаем MVP). И затем понемногу добавляем новый функционал.

Этап 1. Первая крупная задача, которую нужно решить, — это организация общей среды взаимодействия. Традиционные процессы сломались, а новые еще не созданы. Например, в компании годами присылали друг другу документы на согласование по почте, или вовсе носили из кабинета в кабинет лично. Какие-то куски информации хранились в ERP, какие-то — в прежней CRM. Все было децентрализовано, занимало много времени, но работало.

Поэтому сразу создаем общую среду взаимодействия. Речь про централизованные хранилища — базы данных, базы знаний, базы документов. Туда же — общие календари, чаты, задачники, где сотрудники друг другу могут сразу ставить какие-то задачи и запускать простые процессы, например, быстрые оформления заявок, обращений и т.д. Таким образом, мы сразу убираем хаос во взаимодействии — кому писать, как согласовать, где шаблоны и пр.

Этап 2. Навели порядок, но работа все еще ведется вручную, нет отлаженных процессов. Компания по-прежнему не справляется, сотрудникам приходится работать ночами, они выгорают — и все равно не удается обрабатывать то, что сваливается. Поэтому следующая задача, после создания общей среды, — автоматизация процессов, чтобы система сама ставила и даже исполняла некоторые задачи.

Опять же — двигаемся маленькими шажками. Не сразу все, не какой-то громоздкий процесс. Часто просят запустить, скажем, расчет спецификаций и заказов, со всеми данными по складам, логистике, поставщикам, производству… Не получится. У нас был опыт запуска подобного процесса в одной крупной машиностроительной компании, в штате которой — больше 10 000 человек. Занял этот проект два года. Два года! Сейчас такого времени “в свободном доступе” просто нет.

Поэтому мы запускаем процесс, чтобы он минимально работал — в полуручном режиме, без интеграций, возможно, не полностью роботизированный. Но задачи или объекты, например, заявки, обращения, там уже могут обрабатываться.

Дальше разбираем, какие части из этого процесса имеет смысл сохранить, а какие будут изменены. Например, если данные вносят вручную, можно либо интегрировать СRM с какими-то внешними программами, либо применить технологии роботизации (RPA), чтобы робот вместо человека переносил информацию из одной системы в другую. Таким образом, кусками запускаем необходимые процессы.

Если так двигаться, то за три месяца можно прийти к очень хорошим результатам. А в некоторых случаях и быстрее. У нас уже были такие кейсы, когда через два месяца компания получала работающую систему и был виден экономический эффект.

Этап 3. Когда есть более-менее стабилизированные процессы, можно из них получать данные и переходить к верхнеуровнему управлению. То есть мы только сейчас, в конце работы приходим к тому, с чего классическая автоматизация начинается. Ведь “по правилам” надо идти сверху вниз: берем показатели, отчеты, на основании которых топ-менеджмент принимает решения, цифры, на которые они смотрят, и дальше мы их раскрываем в наборы данных, процессов, действий и так далее, и людей подстраиваем под работу в новой системе.

Здесь же наоборот: есть частично автоматизированные процессы, есть данные, которые где-то автоматически, где-то вручную собираются в систему. И уже на основании этих данных “в обратную сторону” собирается управленческая отчетность или управленческий блок. Что это такое? Если мы говорим о CRM, во-первых, это все, что связано с операционной эффективностью: как продвигаются заказы, сколько задач выполнено, сколько просрочек, что с исполнительской дисциплиной и многое другое. Дальше — еще на уровень выше — это уже управление сделками или продажами, когда виден план, есть анализ. И если данных в системе достаточно, то можно даже строить форкасты и понимать, сколько именно денег в конкретном периоде получит компания.

Вернусь к тому, что говорил в начале статьи. Люди должны быть готовы к очень и очень быстрым изменениям. Быть открытыми, гибкими и принимать определенные неудобства в работе системы.

Когда в компании нет взаимопонимания и стремления к улучшениям, то, как показывает наша практика, проект не взлетает. Если сотрудники не захотят работать по-новому, они найдут способ сделать это. Человек всегда победит систему. Он будет говорить, что СRM плохая, вместо того, чтобы найти варианты, как в ней работать эффективно. Или, что еще более ценно, дать обратную связь. Скажем, не работает критически важный для работника функционал. Он сообщает об этом руководителю проекта, и тот принимает решение: настроить его, либо оставить, как есть, и принять факт, что сейчас трудозатраты будут увеличены, некоторые задачи выполняются не за пять минут, как планировали, а за два часа. Но делается это осознанно, потому что сейчас другие приоритеты. Вот это как раз про гибкость.

• Платформа с максимально широким функционалом и набором готовых функций, инструментов, процессов и при этом с возможностью кастомизации и адаптации — как уровне существующего функционала, так и предоставляющая возможность разрабатывать собственный функционал.
• Человек, который представляет конечный результат (заказчик проекта), полностью вовлечен в проект и имеет все необходимые полномочия влиять на ключевых пользователей и втягивать их в работу системой.
• Выделенный руководитель проекта, который поддерживает темп всей команды и постоянно координирует ее участников, то есть ведет проект к цели.
• Команда проекта из ключевых пользователей системы и всех заинтересованных лиц, полностью вовлеченная в проект, поддерживающая культуру открытости, гибкости и постоянной обратной связи между всеми участниками проекта и в целом в компании.
• Профессиональная команда, имеющая компетенции и опыт внедрения выбранной платформы, обладающая гибкими методологиями управления проектами.