Мне посчастливилось выполнять роль CEO PlanGrid на этапе роста выручки с $ 5M до $100М ARR, после чего я покинула эту должность и передала эстафету купившему нас Autodesk Construction. Я хочу поделиться опытом и ошибками в роли СЕО, которые я проанализировала, чтобы не допустить их повторения в своей второй компании TigerEye.
Вне зависимости от отрасли или стадии роста стартапа на пути к $100M, есть множество зон, где можно допустить ошибку. В этом тексте я собрала мои ключевые ошибки на посту СЕО стартапа PlanGrid, а также основные выводы и рекомендации. Я буду считать этот пост написанным не зря, если хотя бы одному фаундеру он поможет допустить на одну ошибку меньше.
#1: Отсутствие орг.структуры и иерархии; отсутствие четкой коммуникации в команду о целях и задачах компании
Будучи начинающими фаундерами, мы слишком творчески подошли к организационной структуре. В первые годы у нас была плоская структура и отсутствовала иерархия управления. Мы гордились тем, что мы управляем нашим стартапом как Star Trek-ом - то есть не важно, инженер вы или операционный специалист, вы все равно рапортите фаундеру. Это было очень мило до тех пор, пока не перестало работать. Людям важны должности и карьерный рост, и если вы хотите работать с лучшими сотрудниками, вы должны принимать это во внимание и обеспечивать эти возможности в вашем стартапе.
На третий год существования компании мы утроили штат с 30 до 90 человек, а еще через год вырастили команду до 180 человек. Это были самые трудные годы для меня, потому что из высокоэффективной команды мы превратились в команду, которая словно завязла в трясине. Мы не знали, как нанимать лучших из лучших, и смогли нанять только нескольких посредственных менеджеров, которые, в свою очередь, наняли еще менее талантливых людей. Вместе с тем, передача и распространение информации внутри команды существенно усложнились, и я приложила недостаточно усилий, чтобы донести до всех сотрудников цели, ценности и путь развития компании. За эти годы мы потеряли первую позицию в категории приложений, которую сами же создали несколько лет назад. Это случилось из-за замедления темпов роста компании.
Выводы: вы можете креативить при выборе способа решить проблему клиента, но исключите творчество при создании орг.структуры. Наймите сильного HR business partner, который поможет собрать, замотивировать и удержать хорошую команду, поработайте также над информационными потоками внутри команд. Знайте, что А-игроки смогут нанять других А-членов команды, а вот В-игроки скорее всего наймут сотрудников уровня С и ниже.
#2: Конфликты между командами
Все рухнуло, когда численность сотрудников компании достигло числа Данбара - 150 человек. Все превратилось в хаос. Иерархия - это значимый фактор. При численности 10, 20 или 30 человек в компании, сотрудник может коммуницировать и репортить основателю. Но при численности 150 человек между сотрудником и основателем находится от трех до четырех уровней руководителей, исходя из основных управленческих коэффициентов.
Отсутствие командного духа в компании становится особенно опасно, когда не достигаются ключевые метрики по продукту или по продажам, когда требуемые темпы роста не соответствуют производительности команды. Тогда формируется ситуация, при которой те, кто достигают целей, считают себя в праве высказывать недовольство теми, кто отстает. Всегда во всех бизнесах существует естественная напряженность между продажами и маркетингом, поддержкой и продуктом, продуктом и разработкой, и все это усиливается с увеличением количества людей просто потому, что общаться становится сложнее.
Еще одно тяжелое осознание, это то, что люди, которые помогли прийти компании в текущую точку, могут не всегда подходить для того, чтобы привести компанию к следующему рубежу.
Выводы: Составьте список основных ценностей вашей компании. Если вам не нравятся написанные вами ценности, перепишите их так, чтобы вы могли жить в соответствии с ними. Нанимайте и увольняйте сотрудников в соответствии с этими основными ценностями. Все, что не соответствует этим ценностям - отсекайте.
#3: Как не надо нанимать членов команды с приставкой «C-»/ «VP-»
Моей огромной ошибкой стал найм сильного технического директора из крупной гос-компаии с впечатляющем резюме, который никогда не работал в стартапе. И хотя мой внутренний голос ясно говорил мне, что этот человек не подходит на эту роль, я была насколько завалена работой, что мне казалось, что просто присутствие этого человека в здании существенно облегчит мне жизнь.
Этот CTO пришел из большой корпорации с сильным брендом, большими бюджетами и полностью укомплектованными командами рекрутеров, инженеров, маркетологов, продавцов и специалистов по работе с клиентами. Работа в стартапе кардинально отличается от работы в сложившемся бизнесе, и она трудна настолько, что это практически невозможно описать тому, кто с этим не сталкивался. Любой С-левел руководитель будет успешен в стартапе только в том случае, если он ранее работал в таком бизнесе, и осознает, что придется «засучить рукава» и много «работать руками».
К моменту, когда компания выросла до 500 человек, у нас уже было несколько «версий» совета директоров. За этот период я выработала признаки успешного руководителя уровня ТОП: этот человек уже достигал результата, который я хотела от него получить в своем бизнесе, в стартапе на той же стадии роста, или на стадии, в которую я хотела с ним прийти. При этом, я считаю, что топ-менеджер без опыта, но с видимым талантом и менталитетом роста, может быть не менее успешным. В случае моего первого стартапа, было крайне рискованным быть окруженной лидерами без опыта, кто только набивал свои первые шишки на С-левел позиции, при этом тоже учиться на рабочем месте, находясь на позиции СЕО. Слава богу, в нашем случае это прокатило.
Очень хорошее понимание о том, как будет работать будущий руководитель, могут дать сотрудники с предыдущих мест работы: бывшие подчиненные, руководители и коллеги. После найма и последующего увольнения ряда «не тех» VPs, я утроила количество необходимых рекомендаций для всех С-левел кандидатов. При наличии более 10 рекомендаций от подчиненных, руководителей и линейных коллег, мне удавалось получить хорошую картину того, что это за человек и каково будет работать с ним.
Вот список моих «красных флагов» для С-левел:
1. Кандидат часто говорит «я», когда рассказывает о результате, полученном командой, которой он/она руководили;
2. Вам некомфортно проводить личные рабочие встречи с этим человеком.
3. Он/она склонны обвинять вас или своих коллег.
4. Он/она жалуются на своих подчиненных или на линейных коллег.
Есть определенные решения, которые могут принимать только генеральный директор или учредители. Когда появляются подобные «красные флажки», старайтесь быстро их устранить.
Вывод: Всегда доверяйте своей интуиции в отношении людей.
#4: Потеря Product-Market-Fit (PMF)
Строители использовали наш софт потому, что любили его. Если они использовали софт наших конкурентов, то только потому, что им так сказало начальство (прим. – в первые годы жизни стартапа основной ЦА продукта были рабочие на строй.площадках. Они же являлись ЛПР-ами при покупке). В мире корпоративных IT-продаж на большие чеки лучший продукт с точки зрения конечного пользователя не всегда побеждает конкурентную борьбу, подтверждением этого является длинный список так и не взлетевших отличных ПО.
В первые несколько лет существования PlanGrid мы сделали ставку на пользователей на строй.площадках, полностью исключив необходимость проводить сделку через головной офис компаний. Таким образом мы достигли первых $50 млн. годовой выручки. Однако движение к цифре $100 млн. ARR, требовало от нас свершения больших корпоративных продаж, и разработки решения для людей в HQ, которые никогда бы не стали пользоваться более ранней версией продукта.
Для продажи корпоративным клиентам требуется ряд функций, которые никогда бы не понадобились конечному пользователю. Существует много пунктов, о которых беспокоится покупатель, не являющийся конечным пользователем, например: RBAC, SOC2 Type 2, ISO270002, отдельный интерфейс для администратора, SSO и многое другое.
Со временем все больше венчурных инвесторов выступали с прогнозами о том, что мобильные технологии качественно изменят строительную отрасль, и сотни миллионов долларов венчурного капитала потекли к нашим конкурентам. Похожие решения стали появляться по всему миру. В течение нескольких лет созданная нами категория решений превратилась в категорию, интересную для крупных корпораций. Наш продукт не был создан для корпораций. Корпоративные клиенты рассматривали наш софт как узконаправленное решение, что ввергало нас в бесконечную конкуренцию с крупными корпоративными платформами.
До экзита, в последние годы моего руководства компанией, наш рост существенно замедлился, в то время как наши конкуренты росли в три раза каждый год. Нам необходимы были новые точки роста. Мы сделали существенное продвижение в сторону запуска международных продаж, а также запустили две новые линейки продуктов с небольшими scrum-командами и умеренными бюджетами. В момент, когда команда разработки имела большой технический долг, наш вице-президент по разработке внезапно уволился. Это были тяжелые годы. Но благодаря упорному труду и замечательным людям, которые продолжали вкладывать душу в компанию и клиентов, мы достигли почти всех поставленных целей и удержали внимание компании Autodesk, нашего будущего покупателя.
Выводы: Так бывает, что можно иметь Product-Market Fit на одном этапе роста компании, и стремительно потерять его на следующем этапе, потому что мир, рынок и конкуренты меняются со временем. Это была трудная и болезненная проблема, и я сейчас понимаю, что ее нужно было решать в первую очередь. Сейчас я с уверенностью могу сказать, что нам нужно было запускать больше продуктов и адаптировать их быстрее для корпоративного клиента, так как рынок стремительно менялся в эту сторону, но мы слишком медленно реализовывали эти шаги.
#5: Жизнь идет вопреки всему
Со временем я поняла, что существенная часть нашей работы как фаундеров - это умение справляться со своими эмоциями. Неважно, насколько хорошо мы работали, наши трудности и задачи не становились проще. Жизнь не останавливается только потому, что мы делаем самое трудное, что когда-либо делали.
Я помню, как мы были рады, когда нас приняли в зимний поток Y Combinator 2012. Пока мы воплощали наши задумки в мир и жили предпринимательской мечтой, спали и работали в нашем хакерском доме в Кремниевой долине, жизнь продолжала преподносить нам свои суровые уроки. В перерывах между встречами с клиентами, мы встречали у порога сотрудников хосписа. Мы были свидетелями борьбы нашего соучредителя с раком, которую он проиграл в возрасте 29 лет.
Когда наша команда разрослась до сотен человек по всему миру, казалось, что неприятности случаются постоянно: члены семьи заболевают раком, партнеры и родители внезапно умирают, дети тяжело болеют. Такова жизнь. Она переплетается с нашей предпринимательской мечтой, потому что невозможно отделить личную жизнь от профессиональной. Лучшее, что мы можем сделать - это быть настолько щедрыми и открытыми с командой, насколько это возможно, а иногда достаточно просто быть рядом с ними в момент их потери.
Выводы: Жизнь коротка и трудна даже для самых удачливых из нас. И поэтому, чему бы вы не решили посвятить свою жизнь, это что-то должно быть достойно вашего времени. Достижение успеха займет как минимум десятилетие вашей жизни, а если повезет – и несколько десятилетий подряд.
За помощь с переводом спасибо Анастасии Корниловой, консультанту по развитию международных продаж в IT-бизнесе, директору по продажам и развитию в Social Links (SaaS и on-premise продукты в сфере кибербезопасности в сегментах B2B и B2G. Основные рынки присутствия: EU, NA, LATAM и APAC)
Подпишитесь на канал "Хакеры и Художники: Мировоззрение Y Combinator", чтобы следить за суперполезными переводами от Y Combinator.