Как поощряли и наказывали работников в дореволюционной России

Как мотивировать сотрудников работать лучше? Этот вопрос задают себе не только современные руководители — над ним ломали голову фабриканты и купцы на рубеже XIX–XX веков. Они предоставляли работникам жилье, обучали их детей в ремесленных школах, дарили золотые именные часы за выслугу лет. Но самой продуманной была система мотивации одного из основателей российской молочной промышленности Александра Васильевича Чичкина. Редакция Мегаплана решила разобраться, какие у нее были плюсы и минусы.

На пике карьеры Александр Чичкин владел почти сотней магазинов по всей Российской империи и двумя заводами, где в общей сложности работало три тысячи человек. Как дальновидный предприниматель он понимал, что выгоднее всего растить преданных сотрудников в коллективе. В конце XIX — начале XX века он сильно озадачился поиском талантов, а потом их удержанием и развитием. Задумался он и над тем, когда и от чего у них может случиться выгорание, назвав это состояние зоной оцепенелости и неподвижности.

В результате получилась комплексная система мотивации с пятью жизненными этапами, которые охватывали возрастной период от 8 до 65 лет. Через часть этих этапов прошел сам предприниматель, поэтому поэтичные названия и вдохновляющие лозунги хорошо передавали настроения возраста и находили отклик в сердцах людей.

Профессиональный путь самого Александра Чичкина начался в 8 лет в Копринской школе молочного хозяйства Ярославской губернии. Школу, где крестьянских детей готовили к работе в сыродельном производстве, поддерживал крупный российский предприниматель-сыродел Владимир Бландов. Так талантливый сын волжского лоцмана оказался среди ее первых учеников.

После окончания школы Александр Чичкин начал работать в магазинах своего покровителя Бландова. На его деньги учился в Париже, на его кредит открыл свой первый магазин. Но когда начал расти, вступил с ним в конкуренцию. Вся Москва наблюдала, как один открывал новые магазины на тех же улицах, где уже торговал второй. Чичкин победил в этой гонке, стал известнее и крупнее.

Спустя много лет Александр Чичкин сам будет отбирать в Копринской школе кадры в свою фирму. Помогать в этой работе будет его бывший учитель, талантливый педагог с полувековым стажем Дмитрий Попов. На этом этапе напутствие для будущих сотрудников молочных предпритий было таким: «В Москве все пятиалтынные одинаковы, а вы должны блестеть!» «Блестящее заметно издалека» — эта метафора в полной мере раскрывалась на следующем этапе.

С двадцати лет молодой сотрудник мог брать на вооружение новый девиз от Чичкина: «Тебя заметят без тебя». То есть если ты хорошо работаешь, не нужно никакой показухи — тебя и так увидят и отметят. Прямо как блестящий пятиалтынный.

Когда новенький начинал самостоятельно работать в одном из молочных магазинов, он с самого начала знал, что за его трудом наблюдают. Правда, ему не было известно, кто именно. На этом этапе в сотрудниках особенно ценились сообразительность, инициативность и наличие собственного мнения, даже если оно отличалось от хозяйского.

В одном из писем своему брату Чичкин советовал опираться на тех, кто оказывает сопротивление, имея собственное мнение, инициативу и светлую голову, и опасаться бесхребетных — тех, кто смотрит не в глаза, а в рот. Первых он ценил за способность смотреть на привычные вещи по-новому. Вторых опасался как «очень опасных людей с гибкими спинами и страшными скользкими плечами, которых никогда не будет рядом на крутых поворотах».

Кстати, сам Чичкин тоже не был послушным сотрудником и шел вопреки многим традициям своей ниши. Он первым стал продавать в магазине не только сыры, но и молоко. До него считали, что молоко быстро портится и ему место на рынке. А еще он придумал не нанимать уборщиков — магазины убирали сами сотрудники. Александр Чичкин считал, что от привычки к чистоте зависит уважение людей к самим себе. Некоторые исследователи его жизни утверждают, что он и фамилию свою иногда писал не по правилам — без буквы «Ъ» (ер, твердый знак) задолго до ее официальной отмены.

В следующие пять лет работник молочных предприятий получал возможность продвинуться по карьерной лестнице. Руководство делало ставку на амбициозность и публичность сотрудника. Человека переводили из магазина в магазин несколько раз за год. Благодаря этому он не засиживался на одном месте, узнавал других коллег, становился еще самостоятельнее. Но и работу его теперь проверяли не коллеги, а специальные уполномоченные контролеры. Они объезжали магазины на быстрых легковых автомобилях по одному им известному маршруту.

Заранее подготовиться к такому визиту было невозможно. А учитывая, что контролер имел право как повысить, так и уволить сотрудника, то по карьерной лестнице можно было пойти как вверх, так и вниз.

Те, кто хорошо справлялся с работой и соблюдал правила, могли сменить окраинный магазин на центральный, вырасти в должности до помощника приказчика, увеличить заработную плату. Об успехах узнавала вся торговая сеть. Знал, конечно же, и сам Александр Чичкин. В его записной книжке, которую он назвал «Дело живота моего», были записаны краткие характеристики примерно двух тысяч человек. В обучение лучших сотрудников он вкладывался: например, строителя своего будущего завода профессора Алексея Попова отправил в европейскую командировку. И только после этого они приступили к строительству первого в Москве молочного комбината.

По-другому этот этап назывался «Ритм». Сегодня, с поправкой на современную продолжительность жизнь и взгляды на возраст, он бы приходился на 50–60 лет.

В 30–40 лет, по мнению Александра Чичкина, работник, скорее всего, захочет остепениться и начать жить, пожиная плоды усилий, вложенных в карьеру в молодости. Поэтому таких сотрудников ждал оплачиваемый отпуск — Чичкин ввел его одним из первых в России, а также проценты к зарплате за выслугу лет и другие бонусы. «Приручив сотрудников, береги их!» — наставлял он сам себя и другим советовал. Внезапных проверок ждать уже не приходилось, а вот ореол почета и уважения вокруг человека рос.

Может показаться, что это самый скучный этап, но стоит еще раз обратить внимание на его название. В качестве эксперимента спросите своего сотрудника, чего он ожидает в 50 лет? Скорее всего, услышите в ответ, что сокращения или пенсии. А чего должен быть спокойно ожидать в том же возрасте сотрудник Чичкина? Оказывается, исполнения мечты.

В 48 лет Александр Чичкин стал создателем и владельцем первого в Москве молочного завода. Чуть позже купил себе первый в Москве «Роллс-Ройс» и собственный аэроплан «Фарман». По утрам он заезжал на аэродром, делал несколько кругов над летным полем и отправлялся на работу. Оставаясь активным в своем преклонном по тем временам возрасте, он и своих ровесников не спешил провожать на заслуженный отдых.

Вместо этого он прикинул, в какие моменты и почему сотрудник может попасть в зоны оцепенелости и неподвижности, и подумал, как этого избежать. Беспокойство и озабоченность новыми проблемами, например со здоровьем, начинали мучить сотрудника примерно в 45–50 лет. В 55 практически всем грозило охлаждение к работе, независимо от заработка, а к 60 годам могло вообще появиться отвращение к профессии.

Среди причин, которые приводят к профессиональной смерти работника в почтенном возрасте, Александр Чичкин называл отсутствие уважения, насмешки над тем, что дорого, и пренебрежение опытом. Поэтому главными бонусами пятого этапа развития сотрудника было уважение, внимание и забота. Те, кто доработали до почтенного возраста, становились наставниками и консультантами, а значит, контактировали с молодыми людьми, что повышало их жизненный тонус.

Самому Чичкину повезло преодолеть зоны оцепенелости и прожить долгую жизнь, в том числе профессиональную. В ней были эмиграция во Францию и ссылка в Казахстан, революция и Вторая мировая война, выход на пенсию после 70 лет, звание «ударник третьего пятилетнего плана» в подарок на 80-летие, смерть в 1949 году в возрасте 86 лет и похороны на Новодевичьем кладбище в Москве. Некоторые историки-краеведы и журналисты считают, что японцы при создании своей собственной модели развития сотрудников взяли за основу систему мотивации Александра Чичкина. Такое вот мировое признание!

В наши дни система мотивации Александра Чичкина является лишь предметом исторических исследований. Ее не используют в отечественных компаниях, не адаптируют под себя, а жаль. Вероятно, причины в следующем:

***

Об Александре Чичкине написано много. Но мы рекомендуем несколько статей: