Развитие регионов: как построить гастромаркет нового поколения во Владимире

Михаил Степанов, сооснователь и бренд-шеф проекта «Рынок на Студёной», расскажет, как он попал в сферу, почему решил открыть рынок во Владимире и какие ошибки допускают современные сервисы по подписке.

Интервью подготовлено командой Heads and Hands в рамках MCOM Foodtech 2019, который пройдёт 1 октября в «Красном Октябре» (Deworkacy, Москва). Михаил поделится своей экспертизой по запуску фудтех-проектов в качестве одного из спикеров конференции.

• Точка отсчёта.
• Проект мечты — «Рынок на Студёной».
  
• Аналитика проекта и реакция «местного» бизнеса: с какими проблемами столкнулись.
  
• Челлендж: рынок за 120 дней или больше.
  
• Гастромаркет нового поколения: что будет внутри «Рынка на Студёной».
  
• Идеальная система доставки продуктов: какая она.
  
• Почему важно следить за конкурентами.
  
• Бонус: Идея для стартапа.

Первый фудтех, которым я занимался, был проект «Дома вкуснее». Тогда мы, конечно, не понимали, что это фудтех. «Дома вкуснее — это первый в России сервис по доставке продуктовых наборов с подготовленными продуктами и готовыми рецептами», — поначалу эту фразу было сложно произносить, потому что было совершенно непонятно, что это за «подготовленные продукты».

Почти год мы работали в убыток. Занимались скорее объяснением людям, что мы продаём и почему это им нужно. Тогда в принципе никто не работал по подписке, никто не доставлял таким образом продукты. Рынок доставки только формировался. Сама культура подписок была, она уже сформировалась в ИТ-сфере, а в food ещё не перешла.

Финальное понимание концепции «подписки на еду» появилось, когда меня позвали на ещё один проект — создать компанию «Партия еды». Этот проект уже можно было отнести к полноценному современному гастрономическому фудтеху. У нас в полной мере было понимание, что он технологичен.

Мы с нуля создавали платформу приёма, обработки заказов, которую сами программировали на базе «1С». Также создавали полноценный сайт с функцией общения через другие платформы. Конечно, всё было не так замечательно первое время. Первые девять месяцев мы работали исключительно на Instagram.

У нас не было ни сайта, ни других соцсетей, никакого программного обеспечения — всю автоматизацию мы закладывали на будущее. И только спустя год реально занялись структурой организации процессов, автоматизацией заказов, создали конструктор по которому человек мог выбирать продукты.

После я тоже занимался фудтех-проектом — Greenbox (сеть кафе правильного и здорового питания). Там, помимо автоматизации производства, использовалось очень много способов контроля, статистики, анализа. Помимо этого, разработали систему взаимодействия с гостем напрямую — это и программа лояльности, и некие базы для общения.

У нас более 80% пользователей участвовали в программе лояльности — мы могли таким образом поддерживать с ними связь напрямую: отвечать на вопросы, смотреть покупки, место покупок. Всё не через CRM, а через эту программу. Если человек писал негативный комментарий — мы могли напрямую у него спросить и уточнить все моменты, а после извиниться и подарить бонусные баллы.

Ещё через год мне поступило предложение заниматься проектом «Рынок на Студёной».

По моему мнению, в этом мире существует пять критически важных ресурсов, с помощью которых можно осуществить всё что угодно. Это касается не только гастрономии, а любой деятельности человека:

• Информация.
• Система по выводу и обработке этой информации.
• Время.
• Креатив.
• Люди.

Имея эти ресурсы, вы можете заниматься всем. Во Владимире я нашёл то, что не встречал уже лет 12. Я бы сказал так: за всю свою профессиональную жизнь я встречал всего двух людей, с которыми бы очень хотел работать. Но к сожалению, они из других сфер. Во Владимире я нашёл третьего такого человека, им стал Денис Найдёнов (сооснователь проекта).

Меня часто спрашивают: «Что ты забыл во Владимире?» Но это неправильный вопрос. Тут скорее: «Что я здесь нашёл?» Я нашёл людей, которые реально хотят что-то изменить в своем родном городе, ищут пути развития для него.

Они не видят в этом заработок, скорее понимают, что без него проект нереален. Деньги — не основная цель. Главное — развитие региона и гастрономической культуры в нём, повышение культуры питания. Мы хотим сделать Владимир гастрономическим центром Золотого кольца.

Ещё одна цель — сделать масштабный проект не в Петербурге и не в Москве и вывести этот проект на самоокупаемость и показать всем, что не только Москва и Петербург могут жить с такими проектами. В России более 150 городов с численностью населения примерно как во Владимире, и никто не вкладывает туда подобные деньги, потому что считают, что проекты не окупятся. Мы хотим показать, что вкладывать можно и нужно.

Шесть лет назад в центре города должен был быть торгово-развлекательный комплекс в 500 тысяч м². И вот уже несколько лет проект стоял на стопе, они отгородили себе площадку и ничего не делали. Через три месяца после того как мы запустили проект — комплекс возобновил строительство.

Я не провожу параллель, что мы являемся катализатором этого действия. Но все вокруг удивляются, что столько времени стройка стояла, а после нашего запуска её возобновили. ТРК, кстати, находится через дорогу от нас. Мне хочется верить, что мы на это повлияли. Потому что человек понял, что раз здесь такие деньги вкладываются, раз здесь такая конверсия будет — значит, можно и свой проект подтягивать.

Перед тем как запустить проект, мы провели небольшой анализ покупательской способности аудитории, анализ целевой аудитории, маркетинговой активности, чтобы понять, насколько вообще рынок готов к такому проекту. Соединив всё, мы пришли к выводу, что это хорошее место для открытия.

Ещё брали в расчёт тот факт, что город находится на трассе Москва — Нижний Новгород. Тут большой поток людей: в день проезжает до ста тысяч машин, часть из них заезжает в город. Это и плюс и минус города.

Например, предприниматели привыкли жить на потоке и плюют на качество продуктов, услуг, сервиса. Они думают, раз люди здесь всегда есть, значит, достаточно сделать одну покупку и не работать на «подписку», чтобы клиент покупал два, четыре и шесть раз. Они уповают на этот поток. Мы же хотим брать качеством, чтобы люди, «проезжающие» Владимир, хотели вернуться ещё не один раз.

Даже то, что мы запускаем рынок, — было очень негативно воспринято бизнес-аудиторией. По их мнению, мы разрушаем экономическую составляющую города. Потому что открывая столь масштабный проект в самом центре, мы якобы убиваем 60% ресторанов в округе.

На это я говорю, что мы не убиваем 60% ресторанов. Всегда есть три пути развития:

1. Вы будете осознавать, что плохо работаете. И предоставите то, что не сможем дать клиенту мы.
2. Уйдёте в другой рынок, который мы не можем охватить.
3. Закроетесь.

Мы просто заставляем людей думать. Если мы и соседний бизнес занимаемся хлебом (у нас будет своя пекарня), то бизнес может печь безглютеновый хлеб или на натуральной закваске — тогда он не будет нашим конкурентом. Либо пусть запустят пекарню с особой атмосферой, например, как у «Буше». Это тоже не будет с нами конкурировать.

Также есть проблема того, что 30% жителей работает в Москве, и они ежедневно туда ездят, оставшаяся часть ищет пути вырасти и перебраться в Москву. Получается, Владимир создаёт кадры, а они уезжают. Это основной кризис города, а мы своим проектом стараемся создать площадку, которая бы обучала людей и мотивировала их остаться во Владимире.

Мы хотим притягивать людей, которые хотят учиться, развиваться и расти в нашу команду. Наша цель — нанимать людей, более компетентных в тех вопросах, где не хватает компетенции у нас. Потому что если мы будем набирать более слабых людей, то тогда весь проект будет на уровне самого сильного управляющего.

А он может быть некомпетентным в каких то вопросах, поэтому у нас есть: шеф-пекарь, шеф-пекарь грузинской кухни, бариста, шеф-бармен. Каждый разбирается в своём продукте лучше нас.

Так мы стремимся создать, изменить само понимание людей о жизни Владимира. У нас сама цель — создать пространство, город в городе. Мы хотим построить такую метку креатива, где люди смогут проводить своё время, учиться, отдыхать, кушать, повышать свою квалификацию.

Мы себя оцениваем не просто как гастрономический проект, а как именно проект, полноценно развивающий город. Создающий возможность для роста людей через нашу команду или просто на нашем примере.

Изначально мы выбрали путь 120 дней до рынка, и это была чисто моя инициатива. Я всегда хотел показывать проект с начала его формирования до запуска. Показывать все факапы, сложности, переплетения. Маркетологи просто вешаются от нас: «Зачем вы всё это показываете, вы же выставляете себя дураками!»

Я так не считаю, мы просто показываем, как реально всё происходит. Действительно, проект 20 раз меняется, столько же раз меняется концепция, мы построили стену — снесли — потом снова построили.

Когда показывают обычно помещение до и после — красивая картинка. Всё сделали без проблем за один год — это враньё. Я не представляю, чтобы проект был весь по полочкам, день в день, смета в смету.

Мы всего на пару месяцев задержались, а 120 дней была больше маркетинговая тема: рынок за 120 дней. Людям должно было быть интересно за этим наблюдать и видеть, как на самом деле всё происходит. Если честно, мы как бы не хотели, но слабо верили, что за четыре месяца сможем открыться.

Изначально у нас в планах были август — сентябрь. Очень хотелось открыться летом, но вылезло много факторов, которые не позволили это осуществить. Изначально у нас было 600 метров, сейчас 5500 — и это только одна из причин, которая повлияла на увеличение сроков. Но мы ни в коем случае не пугаемся.

Нам хочется открыться как можно быстрее. Оправдываться, что мы не открылись за четыре месяца, смысла нет. Подобные проекты не делаются за шесть месяцев, а мы решили рискнуть. Пять с половиной тысяч квадратных метров, 20 ресторанных концепций, фабрика, кухни, лекторий, сцена, студии для мастер-классов — это откровенно огромная площадь, огромная работа.

И то, что мы сделали это за семь месяцев, — прям очень хорошо. Например, ресторан «Тинто в Депо», который открывал Владимир Перельман, — строился 19 месяцев. Там было всего 180 метров, а у нас 5500.

Каждый выбирает свой путь. Например, «Депо» объединил все проекты, сам ничего не делает. Он пригласил половину проектов сетевиков и половину проектов крафтовых маленьких предпринимателей, что это несёт за собой? Игра в слабое звено. Это жёсткая репрессивная машина, которая перемалывает инициативу и выплёвывает слабых.

Допустим, Perelman People могут позволить себе такую аренду, ведь аренда там очень ощутимая, больше, чем на центральном Невском. Каждый месяц оттуда уходят два-три проекта — игра на выживание. Сетевики сидят и сидят, а мелкие приходят и уходят.

Рынок на Васильевском острове, например, отталкивается в первую очередь от бизнес-модели, и ему нужны арендаторы с деньгами. Проекту невыгодно брать каждый месяц новых игроков, тогда и сам рынок будет нести убытки.

Мы же идём по другому пути: у нас нет ни одного резидента. Всё, что мы делаем, — это наших рук дело. Все производства, все корнеры — мы делаем самостоятельно. То же касается и концепций, и меню.

Мы отличаемся от всех тем, что мы делаем уклон: 50% еда и 50% развлечения. У нас будут: лекторий, студия для мастер-классов, бесплатные игровые, библиотека, хотим сделать отдельные столики для детей, старые автоматы, детские площадки — всё бесплатно.

Наша задача, чтобы это был не тупо гастромаркет, а гастрономическое пространство, где люди проводят время и параллельно могут покушать, выпить кофе и съесть десерт. Вторая особенность — мы всё-таки немного другой проект: всё, что у нас есть в офлайне, переносится в онлайн. Наша цель через полгода — иметь 50% выручки с онлайн-продаж.

Во Владимире нет Delivery Club и «Яндекс.Доставки». В городе в принципе слабо развита доставка, хотя спрос есть. Мы хотим стать неким агрегатором для доставки еды, а также доставлять готовые блюда, наборы для готовки, просто продукты, продукты по подписке — всё это замыкать на себе.

Почему-то никто из игроков, таких как «О'Кей», «Перекрёсток», iGooods, не делают полноценного круга доставки. Я когда-то помогал знакомым, которые предоставляют услугу подписки на фермерские продукты (они сами их выращивали и доставляли), и главной проблемой было то, что клиенты покупали мало.

По показателям выяснилось, что 80% — это всё постоянные клиенты, а увеличения среднего чека нет. И проблема была в том, что они клали 500 гр петрушки, 500 гр кинзы, 500 гр укропа, и обычный человек не знает, что с этим делать.

В итоге разработали систему, когда вкладываем несколько рецептов с тем, что можно делать с зеленью. Продажи пошли вверх, потому что люди стали быстрее расходовать продукты. То же касается и всей остальной доставки продуктов.

Система подписок должна постепенно увеличивать число покупателей и частоту заказов, а делать это просто. У человека есть первоначальные потребности, о которых он порой и сам не знает. Например, все любят хлеб, все не любят промышленный хлеб, но на деле за хлебом все идут в магазин. Потому что, чтобы купить другой хлеб, надо найти пекарню и каждый раз туда мотаться.

А если каждые два дня будет приезжать этот хлеб, плюс к нему будет сливочное масло, крабовое и, например, ещё оливковое с бальзамиком. А сверху предложите сэндвич на утро и к этому ещё ветчину, помидоры и салаты. Спланируете всё на эти два дня для человека. К хлебу он ещё возьмёт суп в хлебе, гренки для супа и многое другое — это всё хлеб. Человек и не думал, что это всё может быть только хлеб.

Мы мотивируем его использовать продукт полностью, при этом покупать более качественный продукт. Мы предлагаем сделать с хлебом то, о чём он даже не знал. И после этого ты привязываешь его на подписку в зависимости от его предпочтений. Я не понимаю, почему этого не делают. Это же удобно всем.

Мы не только следим, но и ездим ко многим конкурентам. Проекты уже существуют, и у них есть чему поучиться. Однажды, когда я ещё работал в Greenbox, нам была необходима кассовая стойка. Мы долго спорили, решали, какой её сделать. В итоге нам предложили сделать проект этой стойки за 600 тысяч рублей.

На что я сказал: «Зачем платить такие деньги, если можно сходить в McDonald's и посмотреть, как эта стойка сделана у них». McDonald's — крупнейшая корпорация, которая тратит огромные деньги на такие детали, и нет ничего плохого, чтобы поучиться у неё и посмотреть, как она решила ту или иную проблему. Поэтому и тот опыт, который есть у «Депо», «Вокруг Света», «Даниловского рынка», «Василеостровского рынка», стоит перенять.

Вот, например, многие не знают, но в Петербурге открылось пространство, которое совмещает сетевые проекты и гастромаркет, — «Сити Молл» на Пионерской. Я считаю, что сейчас это лучший проект в России. Даже «Депо» ему уступает. Конечно, не по площадям, а по структуре работы и дизайну.

Потому что это первая такая площадка, которая совместила в себе сетевиков и гастромаркет. Никто до этого такого не делал — говорили, что это против правил приглашать сетевиков.

Также это комфортное место. Что отличает гастромаркет от ресторана? Второе делает комфорт. Людям комфортно прийти и хочется там сидеть. В гастромаркетах же деревянные скамейки, которые как бы намекают: ты здесь не нужен. На это же намекает минимальное количество розеток, туалетов, неудобные для сидения стулья и лавки.

Это делается не для комфорта, а для того, чтобы люди покушали и ушли, ведь надо ещё и других обслужить. В пространстве «Сити Молла» всё по-другому, там думают о другом: много удобных диванов, круглых столиков, за которым можно компанией посидеть. Мы тоже частично у них перенимаем эти идеи.

Всё-таки мы все развиваем одну и ту же сферу — гастрономию, культуру питания, и это правильно учиться друг у друга. В наших руках изменения гастрономических привычек в России, один в поле не воин. Я считаю, что будущие гастрономии — некое укрупнение, глобализация, что будет много сетевых проектов, но при этом будут крафтовые места, с которыми невозможно конкурировать.

Так, например, сейчас структурирован рынок кофеен. Глобально «Шоколадница», Starbucks, Coffee Shop Company несут огромные убытки, потому что у них большие площади, а КПД с каждой площади небольшое. Кофейня с площадью 10 м² может делать выручку в треть кофешопа, у которого 200 м².

Поэтому крафтовые кофейни скоро удавят сетевиков, останутся только самые большие за счёт поддержания какого-то формата и гибкой системы перестроения. У ресторанов тоже так — маленькие рестораны и крупные сети должны развиваться вместе, потому что разделение аудитории будет всегда и важно его поддерживать, предлагая разные услуги. Всё-таки в сетевые места приходят немного за другим, чем в крафтовые.

Сейчас нет ни одного сервиса, который бы реализовал действительно три важных пункта для подписки на доставку продуктов. Чаще всего это происходит из-за изначально неправильной финансовой модели. Если появится сервис, который сможет их реализовать, — остальные закроются. Они просто не смогут конкурировать с ними.

• Свободный выбор продуктов. Сейчас никто не может предложить выбрать продукты на каждый день недели, потому что производственные циклы завязаны на поставке два раза в неделю.
• Никто не может сделать заказ в любой день недели. Если я позвоню во вторник, а у них доставка в среду и субботу — мне никто не привезёт мой заказ.
• Сохранность продуктов. У всех продукты портятся. К вам продукты приезжают на семь дней, мы понимаем, что продукт который лежит седьмой дней, — приехал на производство еще дней пять назад до доставки. Получается, что продукт, например, на воскресенье лежал на складе и у вас дома уже около 12 дней.

#mcomfoodtech #foodtech #food #фудтех