Как вернуть в компанию «звездных» сотрудников? Добро пожаловать в новую экономику

Руководитель бизнеса устранил ключевые организационные проблемы, выстроил стратегию и маркетинг, и корпоративную культуру успешно развивает отношения с заинтересованными лицами, развивает продукты и давно вышел из операционки. Дела у бизнеса все равно идут не очень хорошо: конкуренция.

В условиях конкуренции недостаточно создать хороший продукт, нужно создать лучший. Для этого необходимо участие «звездных» сотрудников - лучших экспертов на рынке. Причем на всех уровнях управления, а не только в топ-менеджменте. Если раньше можно было нанять звезду-маркетолога или звезду-технолога, окружить его командой поддержки и получить продукт, который пользуется спросом, то теперь этого уже недостаточно. Нужно созвездие талантов, синергия которых дает выдающийся продукт. Но «звездные» сотрудники постепенно уходят из компаний в свой бизнес, и это растущая тенденция.

Звездный специалист потому и звездный, что видит в мире то, что не видят другие, в том числе и их непосредственный руководитель. Потенциал «звезды» в компании реализуется только в случае полного доверия руководителя. Что не так с доверием?

Когда ответственность и компетенции разделены, потенциал компетенций используется недостаточно. К этому еще добавляются ситуативность управления, из-за которой приоритеты часто меняются: звездам при этом приходится заниматься низкоквалифицированной работой, т.е. рутиной.

Можно было бы просто менять работу сразу, как только потребность в его компетенциях отпала. Но смена работы превращается в настоящее испытание: требуется длительный период адаптации, связанный с изучением спектра новых областей, чтобы встроить свои идеи в работу компании. Даже изучив новые области, сотруднику приходится уделять время на работу в них, чтобы вникать в проблемы коллег и избегать комплексных рисков. В результате возникает недостаточная фокусировка талантливого сотрудника на своей области компетенций, сокращаются его возможности для саморазвития.

А ведь далеко не во всех компаниях системы управления совершенны. Дополнительные барьеры к реализации инновационных идей возникают за счет конфликтов интересов и когнитивной перегрузки руководителей. Как себя чувствуют "звезды" в обычных компаниях?

Я много общался с выдающимися специалистами среднего звена – большинство недовольны ситуацией, но не понимают, как это можно изменить и задумываются о собственном деле. А многие из бывших талантливых менеджеров уже давно создали свой бизнес, и число таких постоянно растет.

Главное в бизнесе– устраняется барьер между компетенциями и ответственностью. Также устраняется проблема адаптации «звезды» к коллективу. Теперь «звезда» отвечает за результат и имеет возможность подыскать и сотрудников, и заказчиков под свои идеи вместо того, чтобы подстраивать идеи под понимание руководителя и его команды. Решена проблема рутинной работы: эксперт приходит на проект только тогда, когда его компетенции нужны. Однако ему приходится заниматься нехарактерной для эксперта деятельностью – маркетингом и созданием продукта, управлением и поиском заказчиков, вниканием в их проблемы, что для многих «звезд» затруднительно – они хотели бы больше времени посвятить своему любимому делу и своей профессии.

Как себя чувствуют талантливые специалисты в собственном бизнесе?

В старых организационных формах, увы, никак. Процессы вымывания квалифицированных специалистов из компаний необратимы и знаменуют собой не больше, не меньше, а начало принципиально новой эпохи в экономике. Обратимся к краткой истории:

Этап 1. Экономика активов. Активы собираются в руках тех, кто сильнее- они их отбирают силой. Излишки производительности направляются на развитие военной силы, обеспечивающей физическую защиту активов.

Этап 2. Экономика естественнонаучных технологий. Активы и военная сила концентрируются в руках тех, кто умеет извлечь из активов больше выгоды: они их просто выкупают. Излишки производительности направляются на развитие науки.

Этап 3. Экономика гуманитарных технологий. Технические знания, военная сила и активы собираются у тех, кто владеет лучшими технологиями согласования интересов. Излишки производительности направляются на развитие коммуникационных платформ.

Скорость изменений на рынках увеличивается, а вместе с ней растут затраты на проведения совещаний, согласований, исследований, работ по проектированию. Это затраты на согласование интересов: в современных продуктах их доля в себестоимости может превышать 50%. Знаний, новых идей и инноваций на рынке уже слишком много, и они быстро устаревают. Чтобы ими воспользоваться, необходимо уметь увязывать интересы множества заинтересованных сторон. Как это делать быстро и технологично – на этот вопрос и отвечают гуманитарные технологии.

Если мы хотим вернуть в организацию звездных специалистов, организация должна быть готова их принять. Она должна быть готова выдерживать темп изменений, который ими задается, согласуя их интересы «на лету». Классические организации с таким темпом давно уже не справляются. Поэтому в последние десятилетия развились альтернативные подходы, которые решают эту проблему. Agile, бирюзовые организации, холакратия, социократия – эти подходы в менеджменте созданы менеджерами среднего звена, которые своими глазами видели, сколько возможностей теряется из-за рассогласования интересов и перегрузки руководителей.

Эти подходы сделали революцию в менеджменте. Как и во всякой революции, в ней было немало крайностей. Многие из этих подходов доходили до того, что вообще отрицали необходимость иерархии. Иерархия, увы, необходима: она позволяет разделить компетенции сотрудников, принимая решения поэтапно. Но прежде, чем принимать решения, необходимо:

Если раньше это можно было сделать один раз, после чего организация могла функционировать годами, то в условиях быстрых изменений это необходимо делать непрерывно. Этим должна заниматься аналитическая ветвь организации. Совмещение аналитической и исполнительной ветвей нежелательно.

Революция децентрализованных подходов – это, по сути, открытие аналитической ветви организации, с ее демократизмом и консенсусом при принятии решений. Децентрализованная организация подготовлена к изменениям и к инновациям гораздо лучше, чем классические организации. Насколько они привлекательны для «звездных» специалистов?

Как ни странно, децентрализованные организации совершенно непривлекательны для «звезд». Компетенции и ответственность снова разделены, но вместо согласия начальника «необходимо убедить коллектив, что для «звездного» сотрудника в чем-то даже и хуже. Если в обычной организации новый сотрудник устанавливает отношения прежде всего с руководителем, то в децентрализованной организации отношения необходимо установить с каждым членом команды и подстроиться к его пониманию. Поэтому процесс адаптации в децентрализованных организациях стоит острее, чем в обычной компании. И как в любой организации никуда не девается периоды простоя, занятые рутиной, а также обостряются проблемы недостаточной фокусировки.

Мы не будем следовать крайности и отрицать необходимость исполнительской иерархии. Эта крайность объясняется особенностью IT отрасли, в которой родились новые подходы. В общем же случае, для того чтобы сделать организацию гибкой, мы должны сохранять баланс между обеими ветвями.

Особую роль в гибких организациях играют кросс-функциональные команды. В рамках таких команд осуществляется совместная работа аналитиков и исполнителей. Кросс-функциональные команды формируются для каждого этапа цепочки создания ценности. Поскольку такую цепочку можно найти в любой организации, поэтому и любую организацию можно трансформировать в гибкую. Вот пример цепочки создания ценности одного из моих клиентов. Названия этапов условны, но за ними есть вполне конкретное содержание:

Что из важного известно про этапы этой цепочки:

Мультиролевая франшиза

Как «звездным» специалистам объединить преимущества работы в гибких организациях и в бизнесе? Это позволяет сделать мультиролевая франшиза. Идея в том, чтобы подключать нового работника к компании так же легко, как мы подключаем компьютер к сети. И так же легко отключать, при необходимости. Организация создает две бизнес-роли (исполнительскую и аналитическую) для каждого из этапов цепочки создания ценности, оформляет каждую роль в виде франшизы и увязывает эти роли друг с другом с помощью единой платформы управления. Получается что-то вроде Uber, но для всей организации, от рядовых сотрудников до маркетологов и руководителя.

Например, талантливый маркетолог вместо того, чтобы убеждать работодателей в реальности своих идей, собирает помощников под себя и под свои идеи и тем самым еще до присоединения к организации решает проблему адаптации. Именно ближайшее окружение «звезды» подбирается под нее, а не идеи звезды подбираются под понимание команды или руководителя. Процесс адаптации сильно упрощается: мультифункциональная команда хоть и мультифункциональная, на самом деле она рассматривает функции в узком аспекте, который отлично знаком новому сотруднику. Талантливому маркетологу не нужно выстраивать управление, учиться работать с командой, искать заказчиков и подрядчиков – все это включено в пакет франшизы и прозрачно представлено на платформе управления.

Новый сотрудник лишь выполняет требования франшизы, которые необходимы для эффективной коммуникации с другими командами, требования оперативного управления, которые необходимы для синхронности достижения общей цели, и договоренности о координации, которые необходимы, чтобы не создавать комплексные риски. В остальном, «звезда» и его помощники могут вести себя, как независимые бизнесы, принимая решения в собственных интересах.

Когда организация состоит из сети взаимоувязанных бизнесов, сфокусированных на своей области компетенций, она превращается в экосистему.

Экосистемы

На Западе давно заметили эти тенденции. Экосистемы появляются на рынке спонтанно, в экосистемы трансформируются крупные предприятия. В связи с этим, консорциум Open Group опубликовал книгу «Ecosystem Architecture» про построение платформ управления для таких архитектур. А Питер Фингар в своей книге «Облачные вычисления — бизнес-платформа XXI века» заметил, что знания и компетенции более не являются конкурентным преимуществом, потому что быстро распространяются и устаревают. Гораздо важнее способность быстро выбирать, увязывать друг с другом и внедрять инновации, причем делать это в такой форме, чтобы в будущем они могли быть быстро заменены инновациями следующей волны. Ключом к этой способности Питер видит правильно выстроенную облачную информационную платформу.

Экосистемы способны задавать такой темп инноваций и изменений на рынке, что коммерческая тайна теряет смысл. Коммерческая тайна – это остаток мышления индустриальной эпохи, когда единственное изобретение могло породить успешный бизнес. Современный успешный продукт – это всегда созвездие инноваций, которое индивидуально подбирается с учетом как требований рынка, так и сильных, слабых сторон организации. Поэтому главной задачей является уже не сохранение коммерческой тайны, а привлекательность экосистемы для талантов за счет устранения любых барьеров для их самореализации. И тогда любую содержательную деятельность можно вывести на аутсорсинг, в том числе и стратегические функции. За компанией остается лишь организация коммуникаций.

Какие же проблемы испытывают таланты, участвуя в экосистеме в формате мультиролевой франшизы?

Как видим, в экосистемах никаких принципиальных проблем самореализации у талантов нет. Талант может сосредоточиться только на своей области компетенций: поиском способов применения его идей или поддержки их реализации занимаются другие таланты. Период адаптации существенно сокращается, потому что вместо классического найма специалисты подбирают ключевых участников под себя. «Звездный» специалист полностью свободен в принятии решений, соединяя в себе и компетенции и ответственность.

Экосистемы на основе мультиролевой франшизы очень привлекательны для талантливых специалистов, поэтому потенциал успеха продуктов экосистемы очень велик. Их успех можно сравнить с успехом компании Тойота в 50-60-е года 20 века, когда она за счет производственного менеджмента вышла победителем на автомобильном рынке, расположенном на другом конце света. Однако у экосистем есть дополнительный рычаг к успеху – их полная открытость для рынка и отсутствие границ для идей и талантов.

Ключом к успеху экосистемы является платформа менеджмента, которые увязывают команды друг с другом, обеспечивая для них безшовную коммуникацию. В будущем местом самой острой конкуренции будет именно устройство этих платформ, их архитектура и организация, степень участия в них людей и искусственного интеллекта. Вокруг платформ -победителей и в их формате будут собираться и таланты, и активы. Такие платформы будут узким местом экономики, которая будет успешна в той степени, в которой развиты экосистемы. В развитие платформ будут осуществляться основные инвестиции.

Абсолютно любую организацию можно трансформировать в гибкую и создать на этой основе экосистему. Я специально выше привел пример своего клиента – маленькой успешной торгово-розничной компании с числом сотрудников всего 8 человек и в которой, на первый взгляд, царит творческий хаос. И уж тем более такую архитектуру можно выстроить для средних и крупных компаний, организация которых относительно устоялась. Поэтому возможность такой трансформации уже сейчас может рассматривать для себя практически любой руководитель. В будущем предприятия в других организационных формах будут постепенно вымываться с рынка, и даже конкуренты будут вынуждены присоединиться к платформе, формируя альтернативные рыночные цепочки. Так будет создаваться экономика будущего.