Упёрлись в потолок. 3 истории, когда бизнесу нужен взгляд со стороны

Представьте, что спустя 15 лет успешной работы вашей компании, когда все процессы налажены, сотрудники работают, реклама крутится — прибыль уверенно падает. Что делать в этой ситуации? Алексей Кривошеин рассказал на примере трех реальных бизнесов, почему такое происходит и как спасти ситуацию.

Дисклеймер: статья написана от лица Алексея Кривошеина, сооснователя маркетингового агентства «Точно», и подготовлена в рамках серии интервью про бизнес для канала @boringmarketer.

Привет! Я построил 30 отделов маркетинга для разных компаний, а моя команда — больше 400. Часто приходилось спасать бизнес, когда все прошлые схемы продвижения и развития переставали работать. Сегодня на трех примерах расскажу, почему бизнес впадает в стагнацию и что делать дальше.

К нам в агентство на стратегическую сессию пришли основательницы BrowXenna. Компания занимается производством профессиональной косметики для бровей. BrowXenna стояла у истоков формирования этого рынка. Когда компания стала лидером рынка в России, то вышла на другие страны: Японию, Польшу, Австралию, Мексику. Но последние два года прибыль падала.

Как всё выглядело, когда было хорошо

15 лет назад основательницы BrowXenna привезли в Россию технологию оформления бровей хной и начали обучать специалистов. Некоторые из их учениц становились мастерами и открывали свои студии, кто-то шёл в тренеры и также обучал новых специалистов. Сфера развивалась.

Благодаря этому успеху основательницы запустили свою товарку — профессиональную продукцию для оформления бровей. Рынок разрастался, спрос рос, косметика продавалась хорошо.

В чём заключалась проблема

Когда прибыль начала падать, основательницы пришли на стратегическую сессию для поиска причины падения. Мы понимали, что нужно разбираться глубже, и накопали интересную штуку.

Оказалось, что благодаря ученицам, которые запускали свои проекты и продолжали рекомендовать BrowXenna, формировался новый спрос на продукцию и компания росла. Когда компания отказались от обучения мастеров, спрос на косметику пошел на спад.

Нашли решение: перестроить бизнес под рынок конечных потребителей

У BrowXenna было два направления бизнеса: обучение и продажа продукта. Первое развивало и поддерживало второе. Сначала мы решили, что нужно снова делать упор на обучение и потихоньку тестировать другие маркетинговые теории.

В процессе работы стало понятно, что рынок изменился сильнее — если раньше актуальнее было оформление бровей в салонах, то сейчас девушки всё больше занимаются этим дома сами. Рынок конечных потребителей масштабнее, поэтому нет смысла работать с профессиональной аудиторией.

BrowXenna ушли от косметики для профессионалов, обновили продуктовую линейку, сделали более широкое позиционирование и пересобрали маркетинг под эту историю.

Производитель стальных дверей «Бастион-С» на рынке давно: компания производит и продает двери с 1997 года. Но в какой-то момент топ-менеджмент стал замечать, что покупатели идут к конкурентам — на выставке в соседнем павильоне людей много, а у «Бастиону-С» нет.

Как всё выглядело, когда было хорошо

«Бастион-С» развивались 15 лет без четкой стратегии в маркетинге. Ставили средний по рынку чек и придерживались политики «добротный продукт за свои деньги». Благодаря качеству, девяти офлайн-выставкам в Москве и крутому сарафану двигались вперед. Оборот составлял около ста миллионов рублей в год.

В чём заключалась проблема

На стратегической сессии мы разобрались, что рынок стальных дверей очень большой и предложений много. Конкуренты — это крупные компании с сильной рекламой и большим ассортиментом, которые могли себе позволить низкие цены для покупателей.

«Бастион-С» не смогли бы вытеснить конкурентов демпингом цен или массовой рекламой. Поэтому мы стали глубже изучать сильные стороны бизнеса.

Нашли решение: сконцентрироваться на узком профиле

«Бастион-С» не смогли бы вытеснить конкурентов демпингом цен или массовой рекламой. Поэтому мы стали глубже изучать сильные стороны бизнеса.

Юнит-экономика показала, что клиенты охотнее покупают двери у «Бастиона-С» в коттеджи и для загородного строительства, чем в квартиры. У дверей «Бастиона-С» есть функция морозостойкости — это двери с терморазрывом. Людям в частных домах важно, чтобы дверь не промерзала и не покрывалась наледью, и терморазрыв решает эту проблему.

Чтобы точно попасть в новый сегмент, мы проследили путь пользователей. Они начинали с вопроса: «Как сделать, чтобы дверь не промерзала». Узнавали про морозостойкость и терморазрыв. Затем находили «Бастион-С» и охотно выбирали двери этого производителя.

На основании этих данных мы настроили рекламные кампании, запустили контекст и SEO на новый сегмент, обновили сайт, куда добавили полноценный конструктор дверей, настроили сквозную аналитику. В первый год компания вложила в маркетинг около 8 млн рублей. Оборот вырос на 70%.

За 5 лет «Бастион-С» создал устойчивую ассоциацию с брендом, что позволило не просесть весной 2022 года, когда отключились многие рекламные каналы. Все эти годы компания росла в выручке +20% ежегодно.

Когда рост начал замедляться, мы продолжили дальше развивать стратегию. Оказалось, что комплементарный продукт — это межкомнатные двери. «Бастион-С» начал продавать межкомнатные двери этой же аудитории — в сегменте загородных домов. Сначала межкомнатные двери выполнялись на подрядном производстве, но ход выстрелил, и компания запустила своё производство таких дверей.

Компания YallaMarket — это доставка еды и продуктов в Дубае, аналог нашего «Самоката». Ребята успешно запустились и хорошо росли, однако не знали, как перешагнуть на новый уровень.

Как всё выглядело, когда было хорошо

Когда мы познакомились, проект приносил прибыль, но для дальнейшего развития необходимо было привлечь следующий раунд инвестиций. Для этого нужно было доказать, что у проекта большие и надежные перспективы роста.

В чём заключалась проблема

На стратегической сессии мы выяснили, что у основателей проекта очень размытое представление о своей целевой аудитории, и они пытались продать сервис всему рынку.

Опасно, когда компания не знает, кому она продаёт и распыляется на всех сразу. Важно понимать, какую потребность клиента бизнес закрывает своим продуктом.

Мы вместе с командой YallaMarket cоставили девять портретов покупателей, оценили, сколько денег приносит каждая группа и что компания может им предложить на фоне конкурентов.

У всех аудиторий разные типы поведения. Например, «жмотики» хотят сэкономить и готовы добавить в корзину побольше продуктов, чтобы использовать хороший промокод. Они хотят чувствовать, что купили выгоднее всего и переиграли систему. «Холостяки» заказывают спонтанно, часто ими правит желание в моменте — в корзине обычно готовая еда и разные вкусняшки на вечер. Они не хотят заморачиваться. «Офисники» же заказывают готовые обеды, кофе и сладкое в офис, часто делают заказ на несколько человек сразу и обращают внимание на низкие цены.

Соответственно, от типа поведения будет зависеть регулярность покупок, выручка и ценность клиента. Мы прописали группы аудитории, выгрузили статистику.

Нашли решение: разделить аудиторию

Мы выявили сегмент, который приносит больше всего прибыли; определили, какие группы важны бизнесу, а с какими можно не работать вовсе, потому что доход от них незначительный. По этим данным сгенерировали больше 10 гипотез, как работать с каждой из групп.

Оказалось, что больше всего денег в компанию приносят спортсмены. Они чаще всех заказывают продукты, и их интересуют товары с большим чеком. Например, они покупают хороший сыр и качественное мясо, свежие овощи, а так как полноценный и полезный рацион нужно сохранять постоянно, покупки становятся регулярными.

Аудитория спортсменов показала высокий LTV — показатель прибыли, которую компания получает за всё время взаимодействия с покупателем. Кроме этого, выстрелила одна из гипотез по работе с этой аудиторией: сделать коллаборацию в фитнес-центрами, заплатив живыми деньгами за рассылку их клиентам. Благодаря этому удалось достичь определенных метрик для привлечения нового раунда инвестиций.

Сначала любая компания развивается органично. Обычно на старте важнее действия, а не стратегии. Родилась идея — из неё нужно формировать продукт. Произвели минимально жизнеспособный продукт (MVP), начали продавать, может быть, обратились к маркетологам. Если продукт не заходит аудитории, то он отправляется в утиль или на пересборку. Если аудитория заинтересовалась продуктом, то начинаются продажи, которые нужно масштабировать.

Приходят классические инструменты — вложения в рекламу, сарафан. Бизнес растёт, в нём начинают появляться деньги. Подключается брендовая стратегия, продажи увеличиваются. Прибыль всё больше и больше, в бизнесе всё стабильно хорошо. Собственники обычно выжимают все соки из этого «хорошо» и не думают о дальнейших планах. А потом в стрессе пересобирают бизнес.

Причин может быть несколько — например, закончился сегмент рынка, на который работал продукт, или изменилось потребительское поведение, запросы целевой аудитории, и продукт в таком виде теперь просто не нужен.

Реанимировать бизнес можно, грамотные стратегические решения выведут его из стагнации. Однако идеальный вариант — не ждать, когда «хорошо» закончится, а проводить стратегические сессии регулярно, продумывать шаги развития. Не достраивать слабые стороны бизнеса, а усиливать самые выгодные.

Расскажите, какие способы используете, чтобы бизнес не выходил из-под контроля?

За кадром

Автор Валерия Цабинова, редактор Александра Сычёва, главред Александр Львов

Если вам интересны истории предпринимателей и советы по развитию бизнеса, подписывайтесь на канал @boringmarketer. Там я пишу про развитие агентства perfomance-маркетинга, управление командой и привлечение клиентов. Без успешного успеха и инфоцыганщины — только цифры, примеры и личный опыт.