Стратегическая сессия или разработка стратегии? Опыт, проблемы, решения

Эта статья - логическое продолжение темы «Мифы и подводные камни в работе с бизнес-консультантами». Здесь я также опишу реальный опыт нашей компании, которая существует 20 лет, и за это время мы провели несколько стратегических сессий, причем ни одной из них я не удовлетворена в достаточной мере. Почему - раскрою ниже.

Тем, кто хочет получить саммари, рекомендую подписаться на мой бизнес-канал в ТГ, там я в ближайшее время размещу короткую выжимку из этой статьи.

Стратегические сессии - необходимое звено управленческого инструментария, но проводить их самостоятельно не всегда эффективно, в том числе потому, что стратегирование требует определенных, не всегда очевидных компетенций и алгоритмов (хотя, когда собираешь грабли и раскладываешь их по полкам, кажется странным, что все это не было понятно на входе).

Мы проводили стратсессии самостоятельно, с модератором, с коучем, с региональными и столичными консультантами, но так и не увидели целостной, непротиворечивой и эффективной системы стратегирования. Однако в статье я опишу то, как я вижу этот процесс в идеале, прорефлексировав весь полученный опыт.

Чаще всего нам продают продукт под названием «стратегическая сессия», а компании для определения направления действий на более или менее длительный период необходим полноценный цикл стратегирования, в котором стратегическая сессия является важной, но недостаточной частью процесса.

Если речь о корпорации, то там скорее всего есть Директор по стратегии, и он все это знает и понимает, как правильно организовать. Но, если у вас малый или средний бизнес, то скорее всего Директор по стратегии - это собственник, и знаний о том, как формируется цикл стратегирования, у него скорее всего нет или они интуитивные.

Если ввести в Гугл «цикл стартегирования» то вылезут тоже всякие красивые картинки, которые не очень помогут создать качественную стратегию. Они слишком общие. Давайте расскажу, какая картинка собралась у меня.

• подготовка к стратегической сессии (может быть объемно)
• стратегическая сессия
• проверка и обсчет гипотез, QDD, корректировки и дополнения
• фиксация и трансляция на все уровни
• вторая сессия - разработка плана реализации
• организация исполнения (может быть супер объемно)
• проверка исполнения и коррекция стратегии (новая стратегическая сессия).

В сложных случаях (у нас сложный), необходимо не только что-то масштабировать, открыть новые направления и/или новые территории, но и изменить культуру компании или хотя бы управленческой команды, так как существующая не позволяет реализовать то, что задумано. А также может возникнуть потребность доукомплектовать команду и/или изменить оргструктуру. И это - дополнительные этапы стратегического цикла.

Кажется, что сложно?

Но это на самом деле сложно, если речь идет о существенном росте или ощутимой трансформации.

Наиболее системно нам показали всю эту цепочку консультанты из института Адизеса. Но даже у них не было некоторых важных пунктов, например, маркетинговых исследований и финансовых расчетов. Возможно, имея дело с компаниями, обороты которых превышают 1,5 млрд рублей в год, предполагается, что они сами это знают и делают, но в их алгоритме этого нет.

Мы в результате зашли в стратегическую сессию без маркетинговых исследований и свежего среза SWOT. Поэтому часть нашего стратегирования была построена на слабом фундаменте непроверенных данных.

В последствии это вызвало недоверие к стратегии у нового СЕО (мы его взяли на реализацию уже разработанной стратегии и делали с ним верификацию), и даже у тех, кто участвовал в ее разработке, не говоря уже о мидлменеджменте, который традиционно имеет еще меньшую толерантность к рискам.

а вы уже сами определяйтесь, надо вам это или нет, и в каком объеме (каждый из них можно делать глобально, а можно поверхностно). Чем более сложная и неоднозначная ситуация на рынке и внутри компании, тем более глубокий анализ обычно требуется провести, чтобы принять верное решение.

Но иногда скорость важнее точности и глубины, тогда многие вещи можно сделать максимально простым способом (например, не делать самостоятельное исследование рынка, а купить готовое, оно будет более общим и менее точным, но это лучше, чем ничего).

Но, что важно - в каком-то виде лучше проделать все эти пункты (хотя бы субъективно-экспертно), иначе пострадает реализация. Это про 7 раз отмерь…

Мы вот хотели побыстрее и подешевле, в результате ни быстрее, ни дешевле все равно не получилось, а дополнительных проблем и сопротивления словили более, чем достаточно.

Итак, посмотрим на цикл стратегирования более детально (это моя личная версия, никакими теориями не подтвержденная, так что для вас это все же просто некая отправная точка для ваших размышлений):

• 1. Выявление и структурирование проблематики внутри компании (опционально).

Возможно, оно вам не понадобится, но именно на этот продукт я пришла в Институт Адизеса, так как у других подобного предложения тогда (в 2021-м году) не нашла.

В тот момент у меня уволилась директор сети, которую я вырастила и которая управляла операционной деятельностью компании в течение последних 10 лет.

Прежде чем нанять нового СЕО я решила ненадолго вернуться в оперативное управление и посмотреть, что внутри идет не так, раз компания отклонилась от привычной траектории уверенного, хоть и не интенсивного роста.

Объем информации не вошел в мою привыкшую мыслить стратегическим уровнем голову. Система оказалась сложнее моей способности самостоятельно обработать проблематику и понять, с чего начать изменения.

Мы заказали SynDag - синергетическую диагностику, по результатам которой нам был поставлен неприятный диагноз «раннее старение» и прописано лекарство - разработка новых стратегии, оргструктуры и дальше по списку.

В отчете нам выдали структурированный анализ проблематики, какая из них является здоровой для нашего этапа развития, какая - нездоровой.

Здесь обычно возникает первая развилка - или сначала формировать план организационных изменений и лечить то, что болит, или формировать новую стратегию, которая позволит сдвинуться на следующий уровень.

Нам было сказано, что заниматься наведением порядка уже поздновато, надо делать кардинальные изменения, то есть формировать новую стратегию и запускать глобальную организационную трансформацию.

Сейчас у меня есть сомнение, что не был пропущен важный этап. Точнее он был сделан «на глаз», это аудит управленческой команды.

Я упорно закрывала глаза на то, что ее ресурса ни при каких условиях не хватит для кратного масштабирования. Я хотела верить в своих людей. Я хотела дотянуться до звезд вместе с ними. Но не получилось.

Позже мы сделали профессиональную оценку команды, но тогда уже нам самим стало очевидно, что узкое горлышко там.

В чем проблема? В том, что мы заявили стратегию на всю компанию, а реализовать ее до сих пор на видимом для сотрудников и клиентов уровне так и не смогли. Хотя прошло уже более 1,5 лет. То есть мы до сих пор находимся на подготовительном этапе, и внедрение колоссально буксует. Это дискредитирует как саму стратегию, так и нас как управленцев…

• 2. Маркетинговые исследования о состоянии рынка и SWOT анализ

Уже писала выше, что можно не делать здесь глобальных исследований, если есть готовые решения, а также грамотный Директор по маркетингу (или кто-то еще, кто чувствует рынок) с хорошим чутьем на тренды и возможности.

Но то, что сделать нужно - это сформировать вводную информацию на стратегическую сессию, чтобы креативная часть базировалась на реальности, а не на просто каких-то идеях.

Только если вы намеренно собираетесь делать стратегию на базе изменений уровня disrupt (глобальное изменение рынка), нужно искать специальный формат именно под эту задачу, и там, скорее всего понадобятся, ТРИЗ, дизайн-мышление, медитации, грибы и что-нибудь еще, выводящее за рамки ограничений.

Но обычная стратегия требует определенных знаний. И нужно их выложить на стол. Причем в качественном, понимаемом для всех участников виде - не куча цифр и таблиц, а выводы и гипотезы, описанные тренды, графики и инфографика.

А может быть стоит заранее отправить участникам именно таблицы и более профессиональную информацию, чтобы они прочитали, вникли, переварили, сформировали свое мнение.

Или на основе этой информации можно созвать участников на формирование таблицы SWOT-анализа, и при необходимости разъяснить какие-то моменты тем, кто по долгу службы в маркетинге не сильно разбирается.

• 3. Аудит состояния и потенциалов управленческой команды

Реализовывать стратегию нужно будет конкретным людям.

И здесь есть масса вопросов:

• Достаточно ли их компетенций для этого?
• Есть ли мотивация, горят ли глаза?
• Полны ли они энергией и амбициями или находятся на грани эмоционального выгорания?
• Способны ли они преодолевать возникающие трудности или потухнут при первых же неудачах?
• Доверяют ли лидеру, который возглавляет стратегию?
• Сбалансирована ли команда по ролям и возникает ли при их работе синергетический эффект?
• Какова их лояльность компании?
• Насколько предполагаемый курс развития соответствует их представлениям о том, к чему они хотели бы быть причастными?
• Есть ли кому им делегировать свои задачи, чтобы высвободить время для решения новых стратегических проектов или они загружены под завязку и сильных мидлов под ними нет?

Можно заказать профессиональный ассессмент (дорого) или провести набор отдельных недорогих тестов (дешевле на порядок, но результаты нужно суметь интегрировать и правильно интерпретировать).

Можно просто хотя бы на уровне личного экспертного мнения первого лица ответить на все эти вопросы и посчитать средневзвешенное. Или, если есть достаточно доверия внутри команды, поисследовать самих себя в групповом формате через какой-то модерируемый формат.

Но, не ответив себе на эти вопросы, или закрыв глаза на отсутствие реального потенциала, можно так и не дойти до реализации стратегии. Потому что, если нет сил, веры или готовности справляться со сложностями, то команда увязнет или даже начнет саботировать процесс имплементации. Результат описан выше, в пункте 1.

• 4. Выбор подрядчиков и формата стратегической сессии.

Тут, к сожалению, готовых рецептов не будет. Сами до сих пор экспериментируем и ищем тех, кто и что будет наиболее адекватным решением, к тому же оптимальным по цене.

По-хорошему, нужно пройти все круги ада, которые я описывала в своей статье об опыте работы с консультантами.

Уже на первых встречах с ними будет понятно, за какие части стратегического цикла они возьмут ответственность на себя, а какие будет нужно организовывать вам самим.

По крайней мере, прочитав эту статью, вы будете знать, на что обращать внимание, когда читаете их КП, что обсуждать и вставлять в ТЗ на консультативный проект.

Соответственно дорожную карту подготовки к стратегической сессии вам понадобится не просто обсудить с подрядчиками, но и обогатить элементами и этапами, которые вы возьмете из вышеприведенного списка.

В связи с этим мне видится важным поставить со стороны компании на этот проект достаточно сильного организатора, который понимает важность проектирования процесса «хотя бы примерно как правильно», сможет протащить его через все этапы, не дать застрять, вовремя подтянув ресурсы высшего эшелона управления (собственников и СЕО).

Либо этим человеком будет сам СЕО или даже кто-то из владельцев (у нас пришлось этим заниматься мне, делегирование даже организационной части оказалось неудачным). К слову, я тоже справилась с этим так себе. Процесс еще не завершен.

• 5. Подготовка к стратегической сессии.

Это организация пунктов 2 и 3 с нашей стороны и действия выбранных подрядчиков с их.

Обычно они опрашивают всех или ключевых стейкхолдеров изменений, выявляют первичную проблематику (может заменить пункт 1), вместе с основными заказчиками определяют формат сессии, готовят алгоритмы и артефакты со своей стороны, ищут или дают заказ на поиск правильного места (иногда нужны прямо конкретные параметры типа тишины, высоких потолков, выезда за 100500 км от привычной рабочей обстановки и т.д.)

Формируется состав участников, проводится разъяснительная работа, настройка, изучение вводных. Тут кто во что горазд, но я бы не пренебрегала этой частью. В том числе заранее разъяснила команде, как и что будет происходить, а также имеет смысл удостовериться, что нет необходимости «продать» идею изменений и стратегической сессии. Иногда бывает так, что всем всё ок, и стратегическая сессия - это риски выхода из зоны комфорта.

Кого-то нужно напугать, кого-то вдохновить, кому-то показать личные выгоды. Без проработки пункта 3 не всегда вы можете знать, что на кого подействует. Но организовать мотивацию на изменения точно нужно.

Отдельный пункт - доверие подрядчикам. Они должны суметь «продать» команде себя и свой способ проведения стратегической сессии. Иначе есть риск обесценивания всей работы.

• 6. Проведение стратегической сессии - формирование гипотез

Здесь очень многое зависит от профессионализма ведущих. От их подготовки, умения управлять групповой динамикой и ориентироваться в возникающих по ходу проблемах (саботаж отдельных членов команды, например, или увязание в проблематике, или формирование заведомо нереалистичных гипотез и стратегических целей).

Но больше всех надо вам самим. Поэтому лучше заранее удостовериться, что все готово, зал подготовлен, кондиционеры работают, организационные процессы отложены (обеды, раздаточные материалы, флипчарты, пишущие маркеры и т.п.). Хотя хорошие подрядчики, конечно, все это берут на себя.

Оргмоменты в нашей практике в большинстве случаев не вызывали вопросов (разве что не всегда в получалось найти нужное помещение, с этим беда). А вот с тем, что фасилитаторы не справлялись с групповой динамикой, встречалась не раз. В общем, правильный выбор подрядчиков - это важная задача, про нее читайте в уже упомянутой выше статье.

Важно в конце сессии провести ревизию выработанных гипотез, собрать их в кучу и уйти переспать.

Мало кто делает еще один этап - обсуждение получившихся результатов после вот этого «пересыпа». И мне кажется, что зря.

В процессе мозгового штурма многое кажется прекрасным и привлекательным, но, когда эмоции улягутся и пройдет влияние других членов группы, нужно бы проверить сухой остаток.

Никому не хочется узнавать, что что-то перспективное с точки зрения собственников в результате не вызвало у команды или у ее части достаточного уровня веры и мотивации реализовать придуманное на практике. Но, если это не выяснить, то внедрение от этого не станет легче. Лучше иметь полную ясность относительно ресурсов, приверженности и возможности (или, наоборот, невозможности) опереться на конкретных людей.

• 7. Финансовое моделирование на основе выбранных гипотез

Финансовые аналитики или экономисты должны забрать новые вводные на обсчет и в обозначенный срок передать на рассмотрение результаты финансового моделирования и примерного прогноза по выручке, прибыли и нефинансовых эффектов выбранных стратегических инициатив.

Нефинансовые эффекты должны определять маркетологи, HRы и те, кто занимается технологией (продуктовики или в нашем случае медблок). Они сложно цифруются, поэтому тут мнения скорее всего будут прикидочными и субъективными, но они могут стать дополнительными гирьками на весах, когда будет решаться судьба тех или иных направлений действий.

Мы после определения стратегии сформировали на ее основе 6-летний бюджет, чтобы посмотреть как в принципе поведет себя прибыль и выручка при внедрении запланированных изменений.

Понятно, что сейчас расчет на такой длительный срок может казаться нецелесообразным. Но он необходим, чтобы проверить, что новая стратегическая линия дает необходимый рост, а не снижение прибыли, такое тоже бывает.

Чтобы расчеты не были «пальцем в небо» необходимо экспертное оценить бюджеты затрат на планируемые изменения, а также ожидаемый прирост выручки. Часто для этого необходимо провести дополнительные итерации по оценке стоимости тех или иных работ подрядчиков, а также ориентировочные сроки реализации.

• 8. Маркетинговые и продуктовые исследования выбранных гипотез (опционально). Ведутся параллельно с финансовыми расчетами.

Мы, например, проверяли достаточна ли емкость нового сегмента ЦА, на которую планировали делать ставку, и в процессе исследования (мы привлекли маркетинговое агентство Ильи Балахнина) обнаружили, что все-таки без предварительных данных выбрали некорректную ЦА. Так что в результате консультативного проекта мы изменили часть стратегии и проверили емкость уже по новому сегменту.

Можно попробовать сделать какое-то количество кастдевов (исследование клиентов на предмет наличия потребности в тех товарах/услугах по тем ценам, которые мы взяли в качестве гипотез) и подтвердить или опровергнуть наличие этих потребностей в нужном объеме.

Также стоит проверить конкурентное поле и понять, есть ли на рынке место или лучше поискать менее занятую нишу. Так мы в свое время пошли за идеями нового генерального, который имел компетенции в запуске стационаров, и вписали в стратегию строительство собственного стационара.

Однако при исследовании конкурентов обнаружилось, что стационаров в Новосибирске уже 13 штук, все они испытывают проблемы как с кадрами, так и с загрузкой пациентами, и строить 14-й - это просто самоубийство, несмотря на все положительные нефинансовые эффекты от такого варианта развития.

Здесь в результате можно пойти по разному. Кто-то, обнаружив, что придумал что-то не очень нужное, заходит на новый виток стартегирования.

Другие считают это приемлемым предпринимательским риском, хотят делать именно то, что задумали, и продолжают идти намеченным курсом.

Как бы ни сложилась ситуация дальше надо собрать команду и обсудить получившиеся результаты. Принимать решение о новой итерации разработки или о движении дальше во внедрение нужно так, как принято в вашей корпоративной культуре. Главное - чтобы все четко артикулировалось и доносилось до команды недвусмысленно, чтобы не было возможности «не понимать, как мы дальше двигаемся».

В конце концов должна быть поставлена точка на разработке и осуществлен переход к реализации. Здесь демократия заканчивается и начинается диктатура реализации. Важно, чтобы вся команда осознала этот переход и подписалась под то, что приложит максимум усилий для реализации задуманного.

Больше всего проблем возникает там, где начатые инициативы не доводятся до уровня MVP, не возникает никаких эффектов, кроме понесенных трудозатрат, и результаты стратегирования дискредитируются.

Мы с этим столкнулись, и это по-настоящему грустно. Сейчас я хорошо понимаю, что проблемы этого этапа заложены на всех предыдущих (поэтому я так и разжевываю здесь, что и зачем стоит делать при разработке стратегии компании).

• 9. Формирование документа - драфт Стратегии компании.

Он необходим, чтобы

А) зафиксировать результаты предыдущих итераций

Б) предоставить документ для оценки расширенному составу стейкхолдеров.

Этот документ может быть в двух видах.

1. Документ в формате Word - формальный и максимально полный. При этом все равно понятный и не перегруженный лишней информацией.
2. Презентация для трансляции расширенному составу стейкхолдеров.

Презентация должна быть наглядной, понятной и на языке своей целевой аудитории. Если врачи не понимают, что такое EBITDA, то такого термина в презентации для врачей быть не должно или он должен быть качественно расшифрован.

Дальше я буду исходить из того, что с сотрудниками или хотя бы с расширенным составом стейкхолдеров (куда входят не только руководители всех уровней, но и ключевые специалисты и неформальные лидеры), стратегией вы предполагаете поделиться. И вот зачем.

• 10. QDD стратегии.

Этот формат нам подсказали консультанты из Института Адизеса. По мне так он прекрасный. Расшифровывается questions, doubts, disagreements - вопросы, сомнения, несогласия.

Собираются все стейкхолдеры, им презентуется что-то, что им важно знать/согласовать/оценить (в данном случае стратегия), и предлагается высказать все, что они на эту тему думают по структуре:

Какие есть вопросы - на них тут же по возможности отвечают или берут конкретный срок ответа

Какие есть сомнения - они тщательно фиксируются, при возможности снимаются (должны быть достаточные аргументы)

Что вызывает несогласие - также фиксируется и ищется решение.

Если не получается снять все вопросы, сомнения и несогласия прямо на сессии QDD, то берется срок подготовки и либо проводится еще одна сессия, либо участники уведомляются, какие были приняты решения: как список изменений, внесенных в стратегию в результате QDD сессии на основании замечаний участников, так и то, чтобы было оставлено без изменений под ответственность ответственных лиц.

В чем прелесть этой методики?

Во-первых, это может быть на самом деле супер полезно, чтобы обогатить стратегию либо выявить и усилить слабые места.

Во-вторых, люди не просто качественно проинформированы, но и чувствуют свой вклад в новую стратегию, а также признание «нас спросили, наше мнение важно».

Недооценивать этот эффект не стоит. Это - самые лучшие трудозатраты, которые я знаю, с точки зрения эффективности отдачи.

• 11. Внесение корректировок, разработка официального документа стратегии компании и подготовка материалов для трансляции на все уровни.

В том же составе, что шла разработка должны быть приняты корректировки, зафиксированы в протоколе, чтобы потом можно было вспомнить, откуда что взялось. Дальше эти корректировки вносятся в официальный документ.

Также нужно разложить стратегию на отдельные пока что крупные проекты, примерно прикинуть последовательность и и нанести на линию времени, чтобы увидеть этапы реализации и взять это как входные данные для более детального целеполагания.

Здесь готовится презентация для самой широкой аудитории, в зависимости от того, с кем вы привыкли/хотите делиться этой информацией. Это могут быть все сотрудники (считаю это обязательным)/партнеры/клиенты/инвесторы/СМИ.

Скорее всего это будут разные презентации, потому что каждая из этих ЦА говорит на своем языке и акценты для них нужны разные. Вы должны решить, с кем будете делиться, насколько полной информацией и кто будет адаптировать ее под конкретную ЦА.

Ну это, конечно, идеальная картинка. В большинстве случаев стратегия остается на уровне топ-команды или максимум доносится до ключевых стейкхолдеров, сотрудники теоретически могут с ней ознакомиться, но практически мало кто ее читает, тем более понимает и знает. Соответственно, и помощь в ее реализации вряд ли будут оказывать.

• 12. Трансляция стратегии и дорожной карты на все уровни компании.

Здесь нужно бы перейти к отдельному разделу - СВК - системе внутренних коммуникаций, но это информация еще на одну статью, так что не сегодня))

Пока что остановимся на том, что протранслировать стратегию на все уровни компании важно, также как собрать общую обратную связь и учесть отношение сотрудников в ресурсах на реализацию.

Если отнеслись позитивно - нужно готовить ресурс обрабатывать инициативы и запускать проекты.

Если скептически - нужно планировать ресурс на обработку возражений и дополнительные разъяснения и мотивацию.

Если нейтрально - тут вопрос - возможно, что это безразличие или непонимание, и я бы отнесла это ко второму случаю - скорее всего будут возникать проблемы. Потому что телега вашей компании нагружена балластом, и вряд ли кто-то из пассажиров будет помогать, а веса добавит…

• 13. Проведение повторной стратегической сессии - фокусировка и формирование плана действий.

Вот тут точно нужна подготовка всех членов команды. Часть уже была проведена на этапах 7 и 8. Но там были первые приброски и еще не было ничего положено в понятный и синхронизированный таймлайн. Каждый член команды должен прийти на сессию со своим набором стратегических проектов, которые нужно реализовать, чтобы обеспечить достижение стратегических целей со своей стороны.

Здесь уже не требуется внешняя профессиональная модерация, достаточно либо внутреннего фасилитатора, либо просто группового обсуждения.

На этой сессии еще раз пробегаемся по итогам (к этому времени нужно чтобы кто-то превратил весь текст стратегии, расчеты и аргументы в какой-то простой и понятный для восприятия, но при этом достаточно полный документ).

Например, он может содержать такие данные (желательно на 2-3 слайдах или на листе флипчарта - есть специальные умельцы, которые умеют визуализировать такие штуки):

• С какой ЦА работаем?
• На какой территории?
• Какие целевые показатели выручки и прибыли?
• Какие другие KPI будут для нас приоритетными?
• Какой продукт формируем?
• В чем наши отличия от конкурентов?
• Какое позиционирование?
• Как это отразится на HR стратегии, что потребует от нас изменить во взаимоотношении с сотрудниками?
• Что понадобится изменить в организационной структуре и культуре, компетенциях и ценностях (стать быстрее, анализировать лучше или повысить уровень доверия внутри компании и т.п.)?

Вот такая штука должна быть всегда перед глазами.

Дальше стоит с чистого листа попробовать собрать дорожную карту реализации стратегии, отвечая на вопрос: что и примерно когда (в какой последовательности) нужно сделать, чтобы цели были достигнуты? Речь уже не о примерных этапах, а о конкретных проектах с конкретными результатами.

Лучше пока не заглядывать в домашние заготовки, потому что важно ничего не упустить. А бывает так, что часть работы не попадает ни к кому в планы там, где есть размытая зона ответственности. Поэтому здесь нужно чтобы все еще раз осознали, что нужно сделать в принципе, и только потом распределили задачи между собой.

И вот уже после этого посмотреть в свои записи и проверить, возможно что-то важное все-таки забыли при групповом обсуждении. Это нужно довнести на линию времени и ресурсов, и окинуть получившуюся картину.

Скорее всего там будет видно, что где-то есть зона перегруза, а где-то избыточной неопределенности (например, совсем непонятно как будет реализована та или иная задача, сколько времени и денег займет). Также может стать понятно, что задач в принципе слишком много, и нужна сессия приоретизации и/или нужно формировать запрос на расширение ресурса (новые ставки, бюджеты на аутсорс, бюджеты на обучение или консалтинг и т.д.). Также нужно проверить наличие полномочий и компетенций у членов команды для реализации поставленных задач.

Здесь нужно назначить время, когда будут приняты решения, как команда будет «расшивать» возникшие сложности.

Возможно, в стратегию будут внесены существенные изменения, возможно, изменится только последовательность реализации.

Институт Адизеса предлагает разрабатывать решения через создание комитетов и групп по реализации стратегических инициатив - синертимы.

Этот пункт, если честно, в принципе уже относится к области, в которой будет влиять принятая в компании система целеполагания и ведения проектов. Кто-то работает по OKR, кто-то через мягкие методы. Здесь я себя чувствую не слишком компетентной, так как у нас очень консервативная сфера, и ни OKR, ни гибкие методы ведения проектов мы еще не внедрили. Так что я тут размышляла в рамках, скорее, классического подхода, и мне думаю, что есть более эффективные способы планировать работу компании, по крайней мере я сама их сейчас ищу.

• 14. Дальше целый блок довольно сложных поддерживающих мероприятий, который я опишу совсем тезисно.

• Разработка и изменение организационной структуры под стратегию (опционально)
• Разработка и изменение организационной культуры под стратегию (опционально)
• Разработка системы KPI, поддерживающих стратегию
• Разработка Систем мотивации менеджмента, завязанных на KPI
• План обучения необходимым компетенциям (опционально)

• 15. Закольцовывание цикла стратегирования

• Определение точек принятия решений о сработке или смене гипотез
• Ежеквартальная защита и коррекция бюджета
• Стратегические сессии по коррекции стратегии

• Стратегической сессии как креативной части недостаточно, чтобы разработать реалистичную стратегию
• Нужны предварительные маркетинговые исследования, анализ потенциалов команды и последующий финансовый обсчет, чтобы прийти к адекватному управленческому документу
• Корректная трансляция стратегии и получение обратной связи - недооцененный инструмент получения сторонников и снижения сопротивления скептиков
• Сильная стратегия на «вырост» или антикризисная стратегия с большой вероятностью потребуют существенных изменений в оргструктуре, культуре компании, способах целеполагания, оценки результатов и системах мотивации
• Важная роль в создании стратегии - у первых лиц компании (собственников и СЕО), здесь я эту тему не раскрывала, но нужно понимать, что весь этот процесс должны организовать и отсаппортить именно они, больше некому.

Короткий вариант статьи вы можете найти в моем канале Наталья Сухарева, СВОЙ ПУТЬ.

Подписывайтесь и здесь, и там, я рассказываю только практические кейсы, но отрефлексированные и систематизированные)) а главное, честные))