Вся галактика хочет OKR: как hh.ru внедрил три веселых буквы

В интернете можно найти уйму материалов о том, что делать, если у вас ОКР: советы и истории от очевидцев, лекции от именитых психотерапевтов и гайды по преодолению. Но реальных кейсов по внедрению OKR (Objectives and Key Results) в бизнес недостаточно. В этой статье рассказываем, как мы в hh.ru раскатали OKR на 60 команд и чего нам это стоило.

Все вокруг твердят про OKR, но лишь немногим выпала честь лицезреть этого зверя воочию. Если объяснять простыми словами, получится примерно так: OKR — это особая система постановки целей, в которой эти самые цели ставятся «снизу вверх» самими сотрудниками. Такой нехитрый прием позволяет повысить вовлеченность каждого игрока в команде и в целом добавляет прозрачности.

«Когда ставится четкая цель, пустые скитания становятся квестом», — писал классик и был прав. Но цели целями, а причем тут OKR? Как вообще расшифровываются эти три замечательных буквы? Сейчас расскажем.

Итак, буква O. Символизирует собой бесконечность замкнутую в себе. Шутка. «О» здесь значит «Objectives», то есть некую глобальную душеспасительную цель, от которой образуются драйв и благодать у всей команды. Это наш метафизический бизнес-фарватер среди подводных рифов и скелетов затонувших каравелл.

В целом, Objectives не привязана к метрикам, поэтому бывает сложно понять, насколько она вообще выполнена. Здесь к нам на помощь приходят следующие две буквы.

«KR» — это «Key Results». Наши ключевые результаты, которые «заземляют» цель. Благодаря им мы и можем отслеживать степень выполнения нашей «O». Как правило, команда выбирает не больше 5 ключевых результатов-метрик, но на практике лучше всего работают 2-3. Это помогает сфокусироваться.

Про цели как таковые мы думали уже достаточно давно, но смотрели на них лишь в разрезе вовлечения разработки в понимание бизнеса. Мы считали, что это поможет улучшить синергию между отделами и улучшения продуктового результата. Для этого пробовали вот что:

● Привлекали команды к постановке собственной миссии

● Спускали «сверху» продуктовые метрики для команд

● Генерили с командами процессные показатели

Увы, все наши попытки были несистемными, нецентрализованными и слишком точечными. Нужного эффекта достичь так и не удавалось.

Именно тогда, в июне 2020 года, мы стали уже всерьез присматриваться к OKR: изучали всю доступную информацию и знакомились с компаниями, которые внедрили у себя эту методу. Затем мы составили для себя целый список из того, что мы хотим от OKR и какие «ириски» для компании могут скрываться за этими буквами. Наконец, отталкиваясь от результатов наших исследований, мы разработали план и роадмап по внедрению проекта.

Разумеется, нам было страшно. Поэтому мы решили начать с пилота: выбрали пять команд и вошли в каноническое двухдневное планирование. Параллельно стали включаться и планировать свои цели другие команды, не вошедшие в пилот. По итогам мы адаптировали некоторые процессы под нас и нацелились на первый квартал всем Техдепом и Маркетингом. Коллеги из HR и IT подключились самостоятельно, по своей воле. Итого — 30 команд на старте.

По итогам 1Q к нам присоединились еще 30 команд, и во второй квартал мы вошли бодрым шагом с шестьюдесятью командами. Есть ли какой-то секретный ингредиент успеха? Их целых четыре, вот они:

Мы не пожалели времени на поддержку прозрачности и полного понимания, что именно происходит в процессах. Еще в июне 2020, когда всё было туманнее, чем Альбион, мы уже разговаривали с участниками и узнавали у них, насколько всё это интересно и хочется ли им подключаться к внедрению новой методологии.

Когда у нас стали появляться планы, вместе с ними рождались и презентации, проводились встречи внутри команды, где мы популярно разжевывали любую мелочь. И с каждым отделом мы проводили мини-обучения и встречи с обратной связью, чтобы все ощущали себя включенными в процесс.

Когда внедряешь что-то новое и просишь коллег перекроить свои привычки в работе, очень важно, чтобы людям было удобно. Поэтому мы постарались заготовить все шаблоны и материалы, чтобы неофитам в OKR приходилось тратить минимум времени и усилий на ознакомление с инструментом и получалось уделять больше внимания генерации собственных целей.

Мы никого не принуждали, правда. Подключались только те, кто изъявил личное желание поучаствовать. Однако есть некоторые отделы, участие которых критически важно: без них обрушится вся система синхронизации.

В случае неизбежности участия какой-либо команды мы тратили больше времени на коммуникацию с ней: много встречались, обсуждали страхи и возможные профиты, проводили дополнительные обучающие сессии, искали компромиссы и на практике демонстрировали, как коллеги могут повлиять на бизнес.

Вторая натура. Говорить о внедрении мы начали в июне, поэтому время сыграло нам на руку. Из «чего-то непонятного» OKR превратился в тренд. Стадии отрицания и гнева были пройдены уже за счет того, что мы регулярно проводили встречи с командами и демонстрировали хорошие результаты. Так все привыкли к OKR.

Одно из наиболее очевидных преимуществ OKR заключается в том, что эту методику можно легко крутить и адаптировать под себя. Не обязательно следовать каждой букве канона, более того, этим можно и навредить. В течение многих месяцев мы выработали для себя комфортные условия и отклонения от канона. Вот какие коррективы мы внесли в стандартные рекомендации:

У нас есть три общих встречи, на которых происходит планирование. Это обзор финальных результатов, обзор черновиков OKR и презентация ожиданий от бизнеса.

Здесь мы тоже решили отойти от стандартных рекомендаций и планируем следующий квартал в конце текущего, а итоги наоборот — озвучиваем в начале нового.

Так выглядит цикл планирования OKR в hh.ru:

Мы используем два набора инструментов: для планирования и для мониторинга.

Планируем мы с помощью онлайн-доски Miro, где посредством стикеров и комментариев коллеги могут задавать друг другу вопросы и в целом видеть всю удобную визуализацию целей. Нарядно, когда наглядно.

В качестве инструментов для мониторинга мы используем доски задач типа Jira. Там мы отслеживаем прогресс по целям команд и отделов. Именно эти инструменты фигурируют во встречах «check-in» и позволяют следить за тем, что происходит с OKR, а еще подводить итоги по квартальным KR. Там же можно посмотреть связку с пятилетними целями компании и какими инициативами эти цели достигаются.

В наших планах сконцентрироваться на измеримости ключевых результатов: они должны стать действительно ключевыми, а не просто бинарными задачами и целями. Еще мы хотим поработать над вовлечением других подразделений нашей компании и придумать, как объективно оценить результаты от внедрения методологии OKR в целом.

Хочешь поработать с нами над OKR на практике? Супер, потому что мы как раз ищем руководителей проектов, которые будут отвечать за:

В общем, что тут думать — надо брать. Присылай резюме на почту k.kolosova@hh.ru. Мы ждем тебя в команду 😘