HR-бренд — как с нулевым бюджетом сделать свою компанию привлекательной для сотрудников и кандидатов

• С чем связаны провалы в построении HR-бренда?
• Что определяет привлекательность компании?
• Какие действия позволяют построить сильный HR-бренд?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобраться от чего на самом деле зависит привлекательный HR-бренд и что легко может его разрушить

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Представьте, что вы пытаетесь разглядеть цифры на светофоре через мокрое лобовое стекло. Кажется, что до конца зеленого остается 70 секунд. Дворник смахивает капли, и оказывается, что только 20.

В условиях недостатка информации мозг достраивает картину реальности из набора готовых образов. По мере поступления дополнительных деталей, он ее корректирует.

Похожим образом сотрудники воспринимают компанию. Первые наблюдения мозг использует, чтобы нарисовать всю картину целиком. Не даром есть расхожая фраза о том, что нельзя второй раз создать первое впечатление.

Образы в головах сотрудников по большей части выдуманы, нежели составлены из наблюдений. Им кажется, что они хорошо знают свою компанию и ее руководство. Это справедливо, но только в отношении тех ситуаций, в которых они могли наблюдать их поведение.

Когда ситуация меняется и сотрудник видит реальный поступок вместо своего шаблона, — ему приходится столкнуться с неприятным открытием.

Мы живем в искаженной картине социальных отношений и болезненно кривимся, когда узнаем, что наша компания или наш начальник совсем не такие, как мы думали.

Опрос, проведенный исследовательской компанией Harris Poll, показал, что 69% руководителей чувствуют себя некомфортно во время общения с подчиненными. Не удивительно, что руководитель ведет себя порой как-то не так. Все мы помним массовые сокращения письмом по электронной почте или сообщением в корпоративном чате.

Например, экс-инженер Google Стивен Лин рассказал, что письмо об увольнении он получил на личную почту, отметив, что сообщение было совершенно обезличенным, а не персональным.

Кто-то рано утром он приехал в офис и обнаружил, что после 17 лет работы в компании его пропуск просто больше не работает. Тогда он пытался зайти в почту из дома, но с удивлением выяснил, что пароль от рабочей учетной записи не позволяет авторизоваться, а все приложения Google удалены.

Google имеет бюджеты на поддержание HR-бренда. Например, они сняли целый художественный фильм о том, как прекрасно работать в их компании.

Бюджет фильма составил 58 млн долларов, Однако, мне кажется, что для соискателя этот фильм не может перевесить одну простую историю бывшего инженера.

Проблема коммуникаций есть не только у руководителей, но и у подчиненных. Обе стороны уверены, что их действия и намерения самоочевидны и единственно верны.

Если спросить любого сотрудника, вне зависимости от должности, даёт ли он обратную связь, ответ будет положительным. Однако на вопрос получает ли он обратную связь, мы услышим, что нет.

Есть даже шутка на эту тему, что в где-то в подвале каждой организации сидит человек, которому все дают обратную связь, а он — никому.

Самое интересное, что респонденты не врут. Они действительно дают обратную связь, но не слышат ее в ответ. Они считают, что намёка достаточно, а на самом деле руководители их банально не слышат.

У сотрудников складывается ощущение, что руководители целенаправленно не реагируют. Обратная связь умирает. Появляется много мыслей и эмоций, в разговоре друг с другом сотрудники демонизируют руководство. HR-бренд превращается в HR-клеймо.

Функция руководителя, в понимании подчинённого, заключается в том, чтобы он (подчиненный) в любом случае заработал деньги.

Большинство людей (не все) нуждаются в управленческом экзоскелете, будь то строгий начальник, спортивный тренер, требовательная жена или банк-кредитор. Для них мягкость экзоскелета недопустима.

Не имеет значения через какой канал происходит общение: лично, голосом или через сообщения. Главное быть конгруэнтным (это когда внутренние ощущения соответствуют внешним проявлениям).

Если руководитель мнётся, то лучше мяться перед монитором, чем перед подчиненным. То же касается вспыльчивых боссов. Конечно хорошие доверительные отношения позволяют без риска оконфузиться встречаться и даже отдыхать вместе с подчиненными. Но надо понимать, что такой отдых — это следствие правильных отношений, а не способ их получить.

Действия людей определяются не на уровне мыслей, а на уровне мотивов. Отношения между подчиненным и руководителем — это эмоциональная призма, через которую проходит рациональная мысль и превращается в мотив.

Если остановиться и подумать, то мы не согласимся с большей частью собственных мотивов и возможно изменим их. Однако в повседневной жизни они остаются неосознанными и определяют наши действия. Контролировать и выстраивать правильные отношения — это самая трудная и, пожалуй, самая важная часть процесса обратной связи.

Подробнее о выстраивании отношений я писал в статье «Лидерство руководителя: как привести коллектив к работе не за страх, а за совесть».

До 1991 года наша страна называлась советской, потому что структурно состояла из советов: семейный совет, сельский или городской совет, совет народных депутатов и т.д.

Какой бы ни была общая идеология, решения о том как жить все равно принимаются в микроколлективах — будь то конкретная семья или конкретный отдел.

Все что крупнее — государство для семьи, компания для отдела или рынок для компании — это лишь внешние факторы. Поэтому не может быть единого HR-бренда, могут быть отделы со своими брендами, играющие по общим правилам.

Любые «особенности организации» — это факторы угрозы или благоприятствования. Руководители отделов могут по разному этим распорядиться. Взаимоотношения в конкретных коллективах зависят не от общей идеологии, а от картины мира конкретного руководителя.

С помощью обратной связи руководитель транслирует внешние факторы. Этим он помогает своему коллективу адаптироваться под требования компании.

Следующим шагом он помогает сотрудникам синхронизироваться между собой, чтобы лучше адаптироваться — показать результат. Для этого он постоянно дает обратную связь и учит этому подчиненных. Появляется культура прямой мгновенной конструктивной обратной связи. Люди начинают слышать друг друга

Благодаря обратной связи в коллективе появляется синергитический эффект. Сотрудники чувствуют эффективность совместных усилий. Появляется команда.

В термине «обратная связь» ключевым словом является «связь». Когда связи нет, то в качестве «обратного» прилетает все, что угодно.

Прежде чем обсудить работающий формат обратной связи, давайте обсудим нерабодающий, а именно — принцип бутерброда. В случае с бутербродом высказывание строится по схеме Похвалить → Поругать → Похвалить. Ни разу не видел, чтобы это работало. Обычно, когда один, растягивая слова, ищет за что похвалить, второй спрашивает: «Что тебе нужно?».

На самом деле бутерброд строиться не так. В первом блоке нужно подвести позитивные итоги, во втором — озвучить точки роста и в третьем сформулировать общую позитивную оценку. Проблема в том, что это слишком сложно, и поэтому не реализуемо.

Помню сцену из фильма «13-й воин», где герой Антонио Бандераса, представитель просвещенного арабского мира пытается представиться викингам:
— Я, Ахмед ибн Фадлян, ибн Аль Абас, ибн Расид.
— Эбан!
— Нет, нет! Послушай! Ахмед ибн Фадлян. "Ибн" означает "сын."
— Эбан!

Любой сложный инструмент превращается в «эбан». В отношении бутерброда иллюзий уже ни у кого не осталось — это типичный эбан.

Однако, есть действительно простой формат, который решает проблему обратной связи между сотрудниками и отделами, а так же по вертикали в обе стороны.

Формула универсальной, всегда работающей обратной связи: что хорошо и что добавить.

Отмечая что хорошо, мы показываем сотруднику на что он может опираться. Кроме того, этим мы получаем его внимание.

Если наша мысль оказалась глубокой и актуальной, то мы получим самое главное, без чего качественная обратная связь невозможна — это запрос.

Обратная связь по запросу:
— Доктор, у меня болит голова.
— Вам нужно измерить давление.

Обратная связь без запроса:
— Больной, вам нужно выпить таблетку.
— Но у меня ничего не болит.

Формулировкой «что добавить» мы запускаем очень интересный процесс. Дело в том, что мозг не знает благодаря чему мы выживали все это время. Поэтому он хранит все сценарии поведения — как полезные, так и вредные.

Отнять у него какой-то сценарий, т.е. избавиться от привычного образа действий, значит столкнуться с сопротивлением. Сопротивление, в свою очередь является симптомом стресса. Люди избегают стрессогенных факторов.

По этой причине многие избегают своего начальства или, как показало исследование, — подчиненных. Однако, если мы не предлагаем убрать, а даём то, что можно добавить, то зачастую встречаем энтузиазм.

При наличии нового навыка, старый отомрет сам. При этом надо учесть, что обратная связь работает только если есть доверие, а ключ к доверию — общность целей.

Например, предложение сделать отчёт в формате презентации получит живой отклик, если цели руководителя и подчиненного совпадают. И наоборот, встретит сопротивление, если у подчиненного другие цели.

Доверие (общность целей) — базовое условие для формирования отношений. В начале руководитель ставит сотруднику только те задачи, которые совпадают с его собственными целями. Когда отношения сформированы, они становятся самоцелью. Тогда подчиненный готов выполнить задачу просто, потому что его попросил об этом конкретный руководитель.

Те же стадии развития проходит обратная связь. Сначала руководитель говорит только то, что сотрудник готов услышать и принять. Потом, когда отношения позволяют, — то, что принять сложно, но подчиненный идет на это, потому что доверяет руководителю.

HR-бренд не связан ни с крутостью компании, ни с корпоративами, ни даже с зарплатами. Он определяется единственным фактором: слышат люди друг друга или нет. Если да, то компания будет максимально привлекательна для сотрудников и кандидатов.