Как получить более конструктивную обратную связь на работе — советы от Harvard Business Review
Чтобы коллега не тратил силы на критику неугодного ему фиолетового цвета в презентации.
Обратная связь может мотивировать и помогать развитию, однако нужно уметь не только правильно её формулировать, но и грамотно запрашивать.
Вопрос специалиста «Как думаете, я умею работать в команде?», скорее всего, заставит руководителя или коллегу мучительно вспоминать, как тот себя вел и реагировал в разных ситуациях и какое впечатление производил. При этом полагаться на память — так себе идея: воспоминания могут быть ложными, расплывчатыми, полными предубеждений.
Harvard Business Review предлагает настраивать нужного собеседника «на более конструктивный лад» заранее и делит весь процесс на три шага.
Шаг №1: определиться с областью развития
Каждый квартал можно выбирать область, в которой хочется развиваться, — это, например, стратегическое мышление, работа в команде, умение руководить. Если самостоятельно проанализировать свои качества и продуктивность трудно — лучше обратиться за помощью к коллегам или начальнику.
Шаг №2: решить, что именно оттачивать
Дальше нужно определиться, какие навыки и умения хочется приобрести или отточить. Например, в области стратегического мышления можно взяться за конкурентный анализ. А если захотелось научиться эффективнее работать в команде — сосредоточиться на умении «докручивать» идеи коллег.
Шаг №3: назначить «наблюдателя»
Как только специалист понимает, над чем хочет или должен работать, он обращается к руководителю или авторитетному коллеге с конкретным запросом:
- «Я хочу развить стратегическое мышление и на данном этапе тренирую навык конкуретного позиционирования. Можете на завтрашнем совещании последить за тем, как приводимые мной примеры о конкурентах влияют на ваше восприятия меня как стратега?»
- «Я хочу приносить больше пользы, работая в команде. В частности, уметь развивать уже предложенные коллегами идеи. На следующей неделе у нас будет общий звонок. Можете последить за тем, какой вклад я внесу в обсуждение, и сказать, какие действия показывали меня как хорошего или, наоборот, плохого командного игрока?»
В таком случае собеседник будет сразу знать, что должен оценивать, и сможет делать заметки по ходу наблюдения, чтобы не полагаться на воспоминания. Так высока вероятность, что, комментируя, например, презентацию, человек расскажет, чего не хватило для контекста (допустим, SWOT-анализа), вместо того чтобы тратить время на критику неподходящего фиолетового цвета на слайдах.
Почему руководство редко отмечает успехи сотрудников и достаточно ли простого «Ты молодец», чтобы их удержать, — в пересказе Insider.
Вот сразу видно, что Гарвард советы написал. Без учета особенностей русской души...
Пятничные посиделки нивилируют низкий уровень оплаты? Хотя, подозреваю, не только у нас :)
Идея просить назначать себе кого-то из коллег в качестве "наблюдателя", который будет следить за твоими действиями и записывать все, выглядит нереалистично на практике и не уместно в рабочей среде. Это больше похоже на школьный подход или стажировку.
Этот автор из hbr мог бы предложить более простые и применимые на практике советы.
Например,
Самому задавать вопросы по текущим проектам;
Записывать критику;
Вырабатывать (совместный) план по улучшению слабых мест;
Отслеживать прогресс;
Завести task-tracker.
Короче все эти советчики из периодики и глянца, как всегда оторваны от реальности и только пиздят. (Пардон)
Советую перестать читать эту муть по подписке за $99