Как HR пугает соискателей: red flags в оргполитике компаний

Привет, пишет Аля. Сейчас я в основном занимаюсь маркетингом, но по образованию — социально-трудовой конфликтолог. Поэтому мне интересна тема взаимодействия внутри рабочего коллектива. А сегодня я предлагаю вам шагнуть еще немного “до” — поисследовать, что может оттолкнуть человека при поиске работы.

Чаще всего первым от лица компании соискателя встречает hr-менеджер. И иногда встречает весьма противоречивыми трудовыми условиями. Теми, которые рождают смутное ощущение “что-то мне не нравится”. Хочу поделиться такими красными флагами, на которые я натыкалась. Не буду перечислять базовые из них по типу "за опоздание — уволен" или "иногда мы платим зарплату", копну поглубже. Тема спорная, делюсь лично своим мнением и буду очень рада подискутировать с вами в комментариях 🩷

В общем, летс гоу:

Это когда сотруднику предлагают регулярно делать больше ожидаемого. А если не будет — с ним попрощаются.

По данной теории сотрудник может делать 0.8 от условного плана (недовыполнять план), 1.0 (выполнять план) и 1.2 (перевыполнять). Некоторые компании говорят, что 0.8 и 1.0 — это не очень.

Я же считаю, что ребята 1.0 — самые адекватные. Почему? И что я думаю о такой политике?

1) Если компания всегда ждет перевыполнения плана — возникают вопросы к планированию в целом.

2) Логика этого слайда — математическая, и ее нельзя применить к описанной ситуации. Если в команде один человек делает меньше плана — это вовсе не значит, что результат всей команды будет меньше плана. Чаще всего нагрузка распределяется между участниками команды в зависимости от разных факторов: кто-то в этом месяце сделал меньше, а кто-то взял на себя больше. Такова реальная жизнь 😉

3) Человек, который регулярно делает 1.2, скорее всего не находится в состоянии комфорта. Во-первых, это больше похоже на бесконечное доказывание своей полезности. Ворос: а на своем ли месте такой сотрудник? Во-вторых, вряд ли такой человек чувствует себя безопасно. Он всегда должен выматываться и догадываться — а что там хочет начальство сверх обговоренного плана? И поддержка такого режима со стороны компании — это чистый абьюз.

Такое понятие означает, что в какой-то спорной ситуации обе стороны в итоге пришли к сотрудничеству, то есть совершили “выигрыш-выигрыш”. Здесь особенно хочется разобрать, что такое “сотрудничество” и что такое “компромисс”, потому что это — абсолютно разные события.

Сотрудничество — это когда вы нашли такой формат взаимодействия, при котором все получили, что хотели. Например:

Компромисс — это когда вы оба от чего-то отказались, но какие-то свои запросы удовлетворили. Фифти-фифти, в общем. Например:

Так вот, некоторые компании пишут:

“Мы ищем того, кто всегда придумает, как сделать win-win. Мы сейчас все тут только win-win. А кто не может так — тот не наш человек”.

Вам не кажется это странным? Это нереальные условия. Полное сотрудничество как выход из конфликтной ситуации случается очень редко – и это нормально. Когда наши интересы сталкиваются — сложно найти такой формат разрешения, при котором все будут довольны на 100%. Поэтому если компания заявляет, что у нее “всегда win-win” — я сомневаюсь, что сотрудники считают также.

“У нас каждый отвечает за всю команду. Если где-то что-то плохо — виноваты все и разбираются с этим все”.

Иногда идея командности так охватывает руководство компании, что переходит границы рационального. Есть такое правило: одна задача — один ответственный. Оно существует, чтобы каждый участник знал — что спросят именно с него, в каких задачах он — конечный проверяющий и так далее. Еще оно помогает руководителю четко понять, к кому приходить за итоговым результатом.

Сейчас популярно строить горизонтальное лидерство в командах и менять устаревшие системы иерархий. Но хорошо бы при этом не делать сложнее и хуже для сотрудников компании. Если я работаю в парадигме “отвечаю за все” — я достаточно быстро могу превратиться в дерганного невротика, который вынужден контролировать даже прямо не касающиеся меня процессы.

“Вы будете делать то и то и получать за это деньги. Больше действий — больше денег”.

Чувствуете, как эта позиция навевает ароматы микроменеджмента? Почему она — не очень, но работодатели продолжают ее использовать?

Зачастую такое происходит, когда руководитель не совсем определился с метриками для своего сотрудника, либо вообще про них не думал. “Мне нужны вот такие процессы, я не знаю, что из этого получится, но надо чтобы кто-то их поделал”. Типичная ситуация, к примеру, для новых должностей в компании.

Допустим:

А не очень это потому, что у человека должен быть продукт должности и метрики, за которые он отвечает. Своя ответственность (возвращаясь, кстати, к третьему пункту). Чтобы и он мог на них ориентироваться и руководитель.

— За этот месяц я привел две тысячи лидов и провел один кастдев для обновления продукта.

VS

— За этот месяц я тестил разные рекламные каналы и общался с нашими подписчиками.

Выбирайте сами, что будет более конкретно отражать суть работы сотрудника.

Еще я всегда обращаю внимание на тон/ посыл вакансии и оргополитики. Это больше психологический фактор, но все-таки мне работать с этими людьми: проводить с ними большУю часть времени. Хочется, чтобы этот процесс был для меня приятным. Что в обращении hr меня отталкивает:

Иными словами, когда мне не предлагают работу, а грубо навязывают свою крутость и уникальность: "постарайся нам понравится и заслужить наше приглашение".

Спасибо, что прочитали статью! Пишите в комментариях — что для вас является red flags в оргполитике компаний? Более короткие мои заметки можно посмотреть в ТГ-канале 🙃