Как провести онбординг, чтобы сотрудник не сбежал в первые 3 месяца

Удержать сотрудника всегда дешевле, чем нанимать нового. Неправильно организованный онбординг может стоить компании не только времени и денег, но и репутации. Разбираемся, из чего строится качественный онбординг и кто в нем задействован.

Онбординг нового сотрудника не сработает без 5 важных элементов. Каких — рассказывает руководитель команды рекрутингового агентства ADHUNT Ирина Данилина. В статье обсудим:

Проблемы, к которым ведет плохо выстроенный онбординг:

Увольнение сотрудника на этапе онбординга — это не только финансовые, но и репутационные риски для компании. Страдает HR-бренд и эффективность дальнейшего найма. Например, после увольнения сотрудник может оставить плохой отзыв о компании на популярных сервисах по поиску работы, что отпугнет потенциальных кандидатов.

При этом 90% сотрудников решают, останутся ли они на новой работе, уже в первые полгода. То есть именно качественный онбординг отвечает за правильное первое впечатление и помогает удержать сотрудника на долгий срок.

Из чего же состоит этот «качественный онбординг»? Мы выделили 5 элементов для плавной и эффективной адаптации сотрудника.

1. Подготовка ещё на этапе финального интервью

Подготовка к онбордингу начинается еще на этапе собеседования. Уже на интервью стоит обратить внимание на черты характера будущего сотрудника. По ним можно спрогнозировать модель коммуникации с этим человеком.

Например, на финальном этапе отбора мы проводим баррейзинг — интервью для оценки софт скиллов кандидата. По его итогам HR дает руководителю рекомендации по взаимодействию с сотрудником. Вот как они могут выглядеть:

То есть первое время сотруднику нужно уделять больше внимания — чаще давать обратную связь и говорить о его развитии внутри компании. Такой персонализированный подход поможет быстрее наладить контакт и выстроить взаимопонимание.

2. Система касаний с сотрудником

В период онбординга нужно выделять время для общения с сотрудником, помогать вливаться в процесс, интересоваться, как проходит его работа и адаптация.

Касаний с сотрудником должно быть 3 вида:

В коммуникации должен участвовать не только руководитель, но и независимый HR. Руководитель остается на связи с сотрудником для обсуждения целей и результатов, а HR помогает выявить проблемы на ранней стадии и найти решение. Не стоит забывать и об эффекте третьей стороны: независимому лицу человек откроет больше деталей о своих личных ощущениях, чем руководителю, с которым взаимодействует каждый день.

На разных этапах адаптации — разный фокус касаний. Коммуникация с сотрудником должна строиться от более простых вопросов к более глубоким — это позволит постепенно выстроить доверие и открытость в рабочих отношениях.

Ниже примеры вопросов, которые руководитель может задавать сотруднику в разные периоды погружения.

План по частоте касаний может быть разный. Самое главное — его соблюдать. Особенно важно наладить систему касаний на удаленке. В офисе сотрудник постоянно коммуницирует с руководителем и коллегами — в такой среде намного легче отследить его состояние и дать обратную связь. В условиях удаленной работы коммуникация не такая прозрачная, поэтому звонки 1:1 нужно проводить чаще.

Сотрудника следует заранее подготовить к этим касаниям: запланировать встречу в календаре и сообщить тему разговора. Сотрудник должен понимать, что на неделе его ждёт встреча с руководителем и к этому дню ему нужно сформулировать свои мысли и вопросы.

Однако цель таких бесед — выделить проблемные зоны и отследить динамику сотрудника. Проще говоря, это диагностика.

Без должной диагностики можно допустить серьёзные ошибки в процессе интеграции, которые потом повлекут ещё большее количество проблем.

3. Анкета для сотрудника

Анкета дополняет устную коммуникацию. С её помощью можно измерять состояние сотрудника в количественном эквиваленте и отслеживать динамику.

В ADHUNT HR-менеджеры отправляют анкету для новых сотрудников через первые 2 недели, месяц и полгода работы, а далее каждый год. В анкете сотруднику нужно оценить один из аспектов работы в компании по шкале от 1 до 10.

В результате мы можем измерить 24 показателя, среди которых:

По каждому сотруднику мы отслеживаем, как меняются значения метрик в процессе онбординга и после него. Вот как это может выглядеть:

На графике выше мы видим проблему с обратной связью: сначала ее было недостаточно, затем стало больше, но позже показатели снова уменьшились. Это говорит о том, что процесс получения обратной связи от руководителя выстроен плохо: когда руководителю напоминают о важности фидбэка, он его предоставляет, но со временем фокус теряется и сотрудник снова остается без обратной связи.

Такое отслеживание помогает увидеть причины проблем — и точечно их решать.

4. Обратная связь для руководителя

Обязательный этап после скрининга состояния сотрудника через 1:1 и анкету — обсуждение результатов между HR и руководителем.

Для этого мы делаем отчет по сотруднику и пишем комментарии, а рекомендации разбираем голосом. Динамику отслеживаем по дальнейшим касаниям.

Во время следующего касания с сотрудником руководитель понимает, насколько эффективными оказались его действия по проблемам, которые обсуждались ранее.

В качестве примера вспомним ситуацию с обратной связью. Предположим, руководитель увидел, что сотруднику недостаточно обратной связи, и стал давать больше фидбэка. Но во время следующего касания сотрудник снова поставил низкую оценку в анкете. Отсюда возникает несколько гипотез: либо этого фидбэка недостаточно и он плохого качества, либо проблема в самом сотруднике. В любом случае, HR берет эту ситуацию в работу и совместно с руководителем начинает искать решения.

5. Мотивация руководителя

HR — помощник в процессе адаптации сотрудника. Однако главная ответственность за онбординг лежит на руководителе. Можно бесконечно внедрять новые техники взаимодействия с сотрудником и планировать 1:1, но самым главным элементом эффективного онбординга остается мотивация руководителя.

Главная цель онбординга — не создать определенную атмосферу в команде или добиться правильного настроя от сотрудника. Важно другое: руководитель должен быть действительно заинтересован в том, чтобы сотрудник прошел испытательный срок. Действия руководителя определяют, насколько хорошо себя будет чувствовать сотрудник на новом рабочем месте.

ADHUNT проводит онбординги для компаний. Подключает опытного HR, организует регулярные фидбэки и обсуждает результаты с руководителем. Если вам нужна консультация — оставляйте заявку на сайте.