Создали грейдовую систему для сотрудников, чтобы они «прокачивались» и зарабатывали больше

Представьте, что сотрудникам больше не нужно «сидеть» на одной должности несколько лет. Они постоянно развиваются, повышают навыки и осваивают новые. При этом зарплата у них тоже растет. Звучит как реклама чудо-средства по телевизору, но в нашем конструкторском бюро так и происходит.

Привет, меня зовут Мария Болдырева, я CEO в проектном бюро WildTeam. Шесть лет назад я начала внедрять в компанию новую систему организации работы — Agile. О том, как это было, рассказала в первой статье. А что из этого вышло — во второй.

После внедрения Agile в компании много чего поменялось: появились тимлиды и продуктовые команды, даже встречи с клиентом стали проходить по-другому. Еще одно значительное изменение — расчет заработной платы сотрудников. Теперь мы считаем всё по грейдовой системе — что это такое и как работает у нас, сейчас расскажу.

До грейдов зарплату сотрудникам разных специальностей и должностей назначали условно-волевым методом. Такой подход сложно назвать системой — он был нелогичный и несправедливый. Кроме этого, у него были еще другие недостатки.

⛔ Непродуманный рост сотрудников. Например, младший инженер мог стать ведущим, когда разработает проектную документацию и «защитит» ее перед экспертами госорганизаций разных инстанций. Но у компании не всегда хватало проектов, чтобы каждый сотрудник мог проявить себя.

⛔ Нет основания для расчета зарплат новеньким. Мы не понимали, сколько предлагать на собеседовании, как оценивать навыки и на основании чего потом повышать зарплату.

⛔ Разные зарплаты у должностей одного уровня. Мы нанимали новых сотрудников на одну ставку, а потом выясняли, что она отличается от средней по компании. Раз в полгода пытались подогнать всё под единую картинку. Сделать это так и не получилось, потому что не было четких критериев оценки навыков и расчета зарплаты.

Пока в штате было около 20 человек, система казалась приемлемой. Но когда мы начали активно набирать новых сотрудников, появилось много вопросов. На какую зарплату мы должны взять человека? Как нам поддерживать тех людей, которые уже есть в команде? Как в целом прогнозировать их зарплатный рост, чтобы они себя чувствовали комфортно на высококонкурентном рынке работодателей?

На момент расширения штата мы уже освоились с Agile. У компании появились ресурсы, чтобы менять систему оценки и расчета зарплаты. Проектов и денег прибавилось, а у руководителей появилось время на проработку новой системы.

Идеи о грейдовой системе витали у меня в голове давно. Я хотела сделать так, чтобы по такой модели можно было оценивать всех сотрудников: от уборщицы до руководителя проекта. Мы разработали систему в несколько этапов.

1 Составили список компетенций для всех должностей. Для начала наняли специалиста по грейдовой системе. Он помог сотрудникам, тимлидам и руководителям прописать все хард- и софт-скилы.

Хард-скилы поделили на блоки, «начинка» которых отличается в зависимости от специальности:

Софт-скилы одинаковые для всех команд вне зависимости от их функционала и дисциплины. Мы разделили их по группам.

Составление карты навыков — самый длительный процесс подготовки. Мы прописали компетенции для всех специальностей и должностей, даже тех, которых в компании еще не было.

2 Разбили должности по грейдам. Мы продумали грейды для вертикального роста сотрудников каждой специальности. В итоге их получилось пять:

В примере написали «инженер», но это может быть конструктор, электрик, архитектор. То есть рост теперь предусмотрен для всех.

3 Придумали уровни владения компетенциями. Чтобы понимать, какому грейду соответствует сотрудник, оценивали компетенции по уровням. Мы пытались выверить каждую фразу так, чтобы сотрудники могли легко соотнести ее с навыками. В итоге выбрали четыре уровня:

Для каждого грейда требуется определенный уровень владения навыками. Например, простой инженер может ориентироваться в документах с помощью Google, то есть владеть навыком «знание нормативной документации и законов» на 25–50%. А главный инженер — на 75–100%, чтобы он мог объяснить коллегам сложные моменты и заметить ошибки. Если уровень владения 37 или 89%, мы округляем в большую сторону.

На всю подготовку у нас ушло полгода. После этого решили проверить, не создали ли мы слишком идеальную систему. Именно поэтому начали тестировать ее на сотрудниках, чтобы понять, насколько все описания реалистичны.

Для оценки навыков мы используем два метода: встречи one-on-one с тимлидом и «опрос 360». Во втором случае специалиста оценивает тимлид, менеджер проекта, трое коллег и он сам. Так оценка получается объективной.

На каждого сотрудника приходилось порядка трех-четырех оценок за один опрос, и эти данные нужно было собрать и как-то проанализировать. Мы начали искать специальные программы. К счастью для нас они существуют в изобилии и не очень дорого стоят. Нам подошел сервис iSpring. После каждого «опроса 360» он формирует данные по сотруднику в нескольких блоках.

Радар компетенций. В нем оценки от шести человек группируются в таблицу и диаграмму. По ней видно, что получается хорошо, а что нужно подтянуть. Цифры могут быть рандомные: где-то больше, где-то меньше, где-то почти одинаковые. Если они все примерно на одном уровне, значит, человек понимает свои слабые и сильные стороны и хорошо транслирует это окружающим.

Зоны развития. На самооценке сотрудники обычно завышают или занижают навыки. Это нормально, потому что сложно адекватно оценить, что ты делаешь не так. Сервис подсвечивает сильные и слабые стороны. Еще он показывает скрытые возможности — навыки, по которым оценка коллег выше собственной, и «слепые пятна» — где оценка сотрудника выше, чем у окружающих.

Открытая обратная связь. Коллеги могут оставить анонимный комментарий и подсветить какую-то проблему.

Первое тестирование показало, что грейдовая система работает. Тогда в компании было 40 человек: 22 сотрудника оказались на своем месте по навыкам, а остальные 18 человек были слишком круты для своих должностей. В один день разом повысили почти половину штата — вот это было радости. На самом деле ФОТ вырос всего на 15%, поэтому для компании расходы на зарплаты не сильно увеличились, а сотрудникам было приятно.

Грейдовая система делает структуру более прозрачной, а рост сотрудников — гибким. Мы предусмотрели несколько вариантов, как наши работники могут увеличить зарплату.

✔ Вертикальный рост. Каждый сотрудник может двигаться вверх по грейдам. Раз в полгода проводим оценку компетенций, после чего работник и тимлид составляют карьерный план. В нем прописывают, какие знания нужно подтянуть, какие навыки закрепить. Потом это всё учитывают при ресурсном планировании проекта. Например, инженеру Пете нужно «прокачать» общение со строителями — значит, он будет первым стоять в очереди на выезды на объекты.

✔ Горизонтальный рост. Иногда сотрудники хотят уйти в смежную специальность. Например, инженеры или архитекторы переходят в BIM-подразделение. BIM — Building Informational Modeling — подразделение, которое занимается разработкой инструментов для информационного моделирования. Мы отправляем желающих на обучение и потом находим им задачи на проектах.

Для компании такие сотрудники очень ценны: это человек 2 в 1, который хорошо разбирается сразу в нескольких областях.

✔ Дополнительные навыки. Сотрудник на своем грейде может получать больше, если «прокачает» дополнительные навыки. Например, проектировщик может изучить другие типы зданий, больницы или заводы и получать за них прибавку к зарплате. А архитектор может освоить визуализацию, которую мы обычно отдаем на подряд.

✅ Сотрудники сами развивают навыки. Они понимают, что, если разберутся в какой-то программе лучше, это не останется незамеченным. Их обязательно поощрят.

✅ Выросло качество работы над проектами. Это заслуга системы Agile в целом, но и грейдовая система тоже внесла свою лепту. Хотя бы потому, что уровень знаний и навыков сотрудников постоянно становится выше.

✅ Сотрудники стали более мотивированными. Они работают не для «галочки», а на результат — чтобы их оценка и зарплата росла.

✅ С прозрачной структурой легче нанимать новых сотрудников. Мы теперь четко понимаем, каких компетенций не хватает команде, учитываем это в нашем плане найма. Еще можем легко объяснить на собеседовании, какие перспективы ждут специалиста у нас.

✅ Стало проще обосновать повышение для налоговой. Бухгалтерия в отчетах может указывать, что в соответствии с оценкой сотрудник «прокачался» на 20%, поэтому теперь ему платим больше.

Если вам интересно поработать в нашей компании, подписывайтесь на наш телеграм-канал. Мы как раз набираем специалистов на новые проекты и будем рады ответить на все вопросы на собеседовании.

А вы считаете грейдовую систему более справедливой системой расчета зарплаты? Или оценка навыков раз в полгода — это не то, что мотивирует работать лучше?