Бирюзовые организации – что описал Фредерик Лалу

48 статья серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) открывает тему бирюзовых организаций. Термин появился в результате исследований Фредерика Лалу, опубликованных им в книге «Открывая организации будущего». Что же было предметом исследования?

В закладки

Фредерик Лалу решил проверить прогнозы футурологов, которые еще с 1980-х писали о том, что будущее – за организациями, основанные на самоуправлении, а регулярный менеджмент и классические начальники канут в лету. Прогнозам уже тридцать лет, и если визионеры правы, то пора бы уж таким организациям появится, но их почему-то не видно. И Лалу решил их найти. К своему удивлению, он обнаружил такие организации в самых разных отраслях. И исследовал их устройство, которое оказалось много сложнее, чем предсказывали. А результаты – описал.

В книге есть принципиальная схема устройства самоуправляемой организации, иллюстрированная конкретными примерами разных реальных организаций. И это дало настоящий прорыв. До этого организация, решив сделать ставку на самоуправление, строила свой путь методом проб и ошибок. А книга дала возможность использовать чужой опыт. К тому же описанный профессиональным консультантом McKinsey в практическом залоге, который позволяет это воспроизвести.

Поэтому появление книги привело к бурному развитию самоуправляемых организаций. Потому что потребность в таких организациях была. Не только для успешного ответа на вызовы VUCA-мира, но и для повышения осмысленности в деятельности. Просто не все были готовы на эксперименты с системой управления компании, не все эксперименты оканчивались успехом. А теперь стало можно идти по проторенному пути.

С книгой я познакомился сразу после перевода на русский язык в 2015, и у меня есть большой конспект которому я буду следовать в этой и последующих статьях, расширяя его современным содержанием.

Уровни Фредерика Лалу

Но вернемся к задаче исследований. Фредерик Лалу хотел найти организации, устроенные по новым принципам, которых он не видел раньше. Для этого ему потребовалось создать типологию, которая бы отличала новые организации от уже известных. Ведь мир компаний и способы управления – многообразны. Кроме того, он понимал, что вряд ли организация будет полностью непохожа на ранее известное. Ведь в этом случае о них бы давно знали. Поэтому задача стояла не только оценить организацию целиком, но и увидеть в системе управления существующей компании те новые элементы.

Для решения этой задачи Фредерик Лалу разработал собственную синтетическую уровневую систему, взяв за основу Спиральную динамику, интегральный подход Уилбера и ряд других систем, и адаптировав их для оценки организаций, а не отдельных людей. Почему именно уровневую систему? Потому что речь шла о развитии, появлении нового, так что выделение уровней было логичным.

В книге Фредерик Лалу подробно описывает свою систему, и явно пишет о соответствии ее уровней уровням Спиральной динамики. В этой серии статей был блок из 14 статей, посвященный описанию спиральной динамики, поэтому я не буду здесь описывать уровни Фредерика Лалу, а отошлю не знакомых к оглавлению своей серии статей. И приведу схему культур компаний из статьи «Культуры компаний в модели Спиральной динамики», чтобы она была перед глазами при чтении раздела о сложностях самоуправления – они обусловлены культурой.

Культуры компаний в модели Спиральной динамики. Из моих презентаций

Здесь необходимо отметить расхождения. Лалу полагает бездушным и механистичным оранжевый уровень. А Спиральная динамика относит построение идеальной механистической иерархии к синему, а оранжевый связывает с предпринимателем, который использует возможности мира. Хотя и признает, что в оранжевых организациях есть исполнительская часть, построенная по синим правилам и регламентам. Один из аспектов этой разницы в том, что Лалу автор безоговорочно относит большинство современного бизнеса к оранжевому уровню, в то время как в спиральной динамике большие бюрократизированные организации — это синий.

Второе расхождение гораздо существеннее. Фредерик явно отмечает контрпродуктивность зеленого уровня и его проблемы. В то время как в книге «Спиральная динамике» Дона Бека и Криса Кована зеленый уровень – строящийся современный уровень, за которым будущее. И я с Лалу солидарен: еще читая книгу Бека и Кована и сопоставляя ее с развитием в IT, я увидел довольно сильную идеализацию. Мое объяснение: в период зарождения и формулирования теории в 70-х этот уровень еще был в значительной мере будущим. А на настоящий момент он является достаточно пройденным этапом, и про него понятны не только достоинства, но и недостатки и ограничения. А многие из сторонников Спиральной динамики критиковали Лалу, и говорили о неверном понимании зеленого уровня.

Но Лалу не одинок в своей критике зеленого уровня. Совсем недавно, читая книгу Кена Уилбера «Интегральный подход к бизнесу, политике, науке и духовности» (мой отзыв), я обнаружил, что еще в 2000 году он тоже сильно критиковал зеленый уровень, показывая его недостатки. А Лалу называет Уилбера как один из источников своей системы, так что, вполне возможно, он просто следовал за Кеном. Кстати, в свежей книге «Спиральная динамика на практике» (мой отзыв) проблемы зеленого уровня тоже обсуждаются.

Как бы то ни было, Фредерик Лалу использовал именно описанную им уровневую систему, чтобы выделять самоуправляемые организации будущего. И чтобы внутри, изучая устройство такой организации, отделить фрагменты будущего устройства от того, что сделано по старым шаблонам. Ведь новое не появляется целиком, оно прорастает фрагментарно.

В заключении отмечу, что старший, седьмой уровень Лалу обозначил цветом teal, заимствуя цвета из интегрального подхода. Так что бирюзовыми они стали лишь в переводе, по-английски teal – это серо-синий цвет или цвет морской волны. B получилась обидная путаница, потому что у Лалу уровней всего семь, а в Спиральной динамике и интегральном подходе – больше, и бирюзовым, turquoise, является восьмой уровень.

Что сложного в самоуправлении

Теперь я хотел бы отступить немного назад и обсудить, что сложного в самоуправлении? Ведь на уровне небольшой компании, сообщества или группы людей, объединенных общей целью, оно возникает достаточно органично. Почему, когда организация растет, это не сохраняется? При том, что многие руководители ценят этот дух свободной организации, и хотели бы его сохранить.

Вообще идея самоуправляемой организации далеко не нова. Еще в середине 19 века Огюст Конт предложил социократию как способ управления, а в середине 20 века она была практически реализована в Голландии. Какие же возникают проблемы? Их несколько.

Во-первых, люди в организации – разных способностей, и у у держателей идеи срабатывает эффект «проще сделать самому, чем объяснить». Но самому все сделать все не получается, и тогда кажется, что проще всего дать инструкции и проверить. Тем более, что инструкции можно дать большому количеству людей и масштабировать деятельность. Так возникает синяя иерархия, апробированная временем. Но исполнители не понимают логику, которая заложена в эти инструкции – а, значит, не могут ее разумно изменить, и даже не опознают особых ситуаций, продолжая выполнять предписанные действия, даже если они стали бессмысленными. Как птицы продолжают строить гнезда, следуя заложенной программе, хотя экспериментаторы сделали это бессмысленным.

Это – проблемы синей культуры правил. И высокая динамика современного мира, а также потребность в организации умственного труда, который требует высокой компетентности и плохо выполняется по регламентам, ее обостряют.

Во-вторых, «к каждой паре рук зачем-то прилагается голова», которая не только управляет этими руками, но и хочет понимать выгоды деятельности. И, в зависимости от оценки этой выгоды, руки могут работать более или менее интенсивно. И вот тут возникает разрыв: оказывается, что далеко не всегда, увеличивая пользу для компании, ты увеличиваешь собственную пользу. И вообще, это связь куда-то пропадает, хотя в тот момент, когда ты присоединялся к команде или компании ты видел, как работа на достижение общей цели будет способствовать достижению твоих личных целей. Как у Винни-Пуха в классическом диалоге:

— Не вижу в этом большого смысла, — сказал Кролик.

— Нет, — сказал Пух скромно, — его тут нет. Но он собирался тут быть, когда я начал говорить. Очевидно, с ним что-то случилось по дороге.

И это как раз проблема оранжевой культуры успеха: у разных людей могут быть свои представления о движении к общей цели, которое бы отвечало их собственным целям, и если их не учитывать, то мотивация пропадает.

Но если каждый будет действовать в своем направлении, то единого согласованного движения не получится. В попытки преодолеть это противоречие зеленая культура согласия приносит принцип консенсуса для принятия решения с уважением к мнению каждого. К сожалению, это ведет к низкой эффективности решений. Собственно, синяя иерархия и возникла потому, что герои не могли убедить других принимать свои идеи и добровольно соглашаться, как более эффективный способ. Но, как мы видим, сейчас регламенты не работают.

Как устроено работающее самоуправление

Как я отмечал в статье «Диалектика развития уровней Спиральной динамики» каждому уровню соответствует более сложная картина мира, которая позволяет снять проблемы и противоречия предыдущих уровней, за счет диалектического синтеза. Как же решаются описанные выше проблемы в конструкции бирюзовых организаций, которые увидел Фредерик Лалу?

У каждого члена организации есть право выработки собственного плана действий для достижения целей компании. Этим снимается проблема мотивации и противоречий между личными целями и целями компании. Человек присоединяется к организации, чтобы участвовать в достижении ее целей, и на этом этапе он видит соответствие между целями организации и своими. А далее, поскольку план действий вырабатывает он сам, то это соответствие удерживается в деятельности.

Лалу формулирует это право на интерпретацию цели как принцип всеобщей ответственности: увидел проблему – прими меры к устранению, увидел возможность – используй ее. То есть даже усиливает интенцию, у тебя не просто есть такое право, это твой обязанность, раз уж ты принял цели организации.

Принцип всеобщей ответственности: увидел проблему – прими меры к устранению, увидел возможность – используй ее

Для обозначения источника действий принят даже специальный термин: tension, напряжение, которое как раз указывает на проблему или не реализуемую возможность.

Принятие решений взаимным консультированием

Понятно, что такое право на собственную интерпретацию цели и действий на ее основе несет ряд опасностей. Во-первых, план действий может быть недостаточно продуман, и реализация пойти неверно. Во-вторых, даже хорошо продуманные планы разных людей могут противоречить друг другу, и ущерб может быть следствием этих противоречий при совместном осуществлении. И, в-третьих, люди могут действовать из собственных целей, прикрываясь целями организации, и потому его планы недостаточно будут учитывать общие цели, что приведет к ущербу.

Здесь надо прокомментировать, что с обыденной точки зрения люди акцентируют внимание именно на третью опасность, забывая для первых двух. А ведь если подходить с точки зрения продвижения к цели, то не слишком важно, нанесен ли этому ущерб из-за личных интересов, как в третьем случае, или из-за глупости, как в первом, или потому, что были порушены планы других людей. Важен размер ущерба. А если из личных целей человек, наоборот, принес пользу компании, то это даже хорошо. Так что важно не разбиратсья в причинах, а придумать способ предотвращения ущерба.

Все три опасности устраняются за счет того, что перед началом действий инициатор обязан проинформировать о своих планах всех членов организации, которых его действия могут затронуть. Для этого в каждой организации свои механизмы, в разных компаниях они различны, но общая схема одинакова. Если информация не вызывает возражений, то можно переходить к действию. Это ничем не отличается от консенсуса.

Различия проявляются в том случае, когда возникают различные сомнения относительно предлагаемого плана действий, идеи по его улучшению или он вызывает возражения. Здесь очень важно, что процедура принятия решений различает мнения и возражения. Мнения выслушиваются инициатором, и его право принять их во внимание, изменив свой план, или оставить его без изменений, он не должен ничего обосновывать.

Обязательной является работа с возражениями, к которым применяются серьезные требования. Во-первых, возражение – должно указывать на конкретный вред, который принесет реализация плана, и которого не было ранее. Абстрактное описание вреда общими словами для возражения недопустимо. Во-вторых, возражение должно быть аргументировано и обосновано. В-третьих, вред должен находиться в области ответственности возражающего. Возражать за другого нельзя, кроме случаев, когда он отсутствует на встрече и не проинформирован, но в этом случае это лишь техническое указание на необходимость более широкой информации о планах.

Но самое главное – возражающий должен сотрудничать с инициатором в поиске решения, которое снимет первоначальное напряжение, вызвавшего план, но при этом будет свободно от ущерба. Сотрудничество является обязательным, иначе возражение является ничтожным. Но и от инициатора ожидают конструктивного поведения в поиске этого решения. Конечно, может оказаться, что такого решения найти не удается. В этом случае окончательное принятие решения остается за инициатором.

Описанный выше подход к принятию решений получил название консент (consent) – решение при отсутствии возражений. И он сильно дешевле консенсуса, при этом не ограничивает личную инициативу, а способствует ей – ты не должен убеждать людей в ценности и пользе реализации своих идей, надо лишь учесть обоснованные и конкретные возражения, касающиеся возможного ущерба.

Естественно, может оказаться так, что инициатор проигнорировал обоснованные сомнения, и принялся действовать, исходя своего понимания, и это повлекло какой-то ущерб для движения компании. Но ведь ущерб вполне может быть, даже в случае, когда все были уверены в успехе – от ошибок в быстро изменяющемся мире никто не застрахован. Вопрос в реакции на эту ошибку.

По большому счету, это вопрос о доверии. Ведь присоединение человека к компании или команде решается всегда с обеих сторон: человек хочет присоединиться, и с ним хотят работать. От ошибок не застрахован никто, важно извлекать из этого уроки. Если же человек уроки не извлекает, и его инициативы наносят систематический вред компании, то независимо от причины, стоит подумать: может быть, его включение в компанию было ошибкой, которая стала проблемой? В соответствии с принципом всеобщей ответственности, если такое напряжение появляется, то оно может быть высказано и решено по соответствующим процедурам.

В разных компаниях процедуры расставания с сотрудниками различны, но гарантий бесконечной занятости и обязательств по принятию любого желающего нет нигде. При этом, однако, опыт показывает, что наличие такой процедуры вовсе не приводит к страху за свое место или интригам. Все дело в открытом характере обсуждений. А также в реальном признании права на ошибку.

Не давать поручения, а вовлекать

Надо отметить, что описанная выше процедура принятия решений имеет два существенных аспекта, которые часто ускользают от человека, мыслящего в парадигме классической организации. Во-первых, люди привычно думают, что принятие решений по реализации таких идей принадлежит руководителям, или раз уж руководителей нет, то людям, обладающим авторитетом, а вот в осуществлении планов будет принимать участие много сотрудников. Это не так. Никто не может давать поручений, так что если ты придумал идею, требующую участия других, то твоя задача – показать ее пользу и увлечь их так, чтобы они предпочли участие в реализации твоей идеи осуществлению других своих планов. В целом это способствует организации групп и коопераций, в которых люди совместно ведут какую-то регулярную деятельность, например, открывают новые магазины расширяющейся торговой сети и договариваются о способах принятия решений по приоритетам и последовательности действий, так чтобы это сочли разумным все вовлеченные.

Второй аспект касается ресурсов, необходимых для реализации. Найти их – тоже задача инициатора. В самоуправляемых организациях обычно нет единого центра, распоряжающегося всеми ресурсов, а есть сложная система ответственности. И если для осуществления нужны ресурсы, которых у инициатора нет – значит надо вовлечь в осуществление одного из ответственных, который этими ресурсами владеют. Как правило, владеют ресурсами те, кто их зарабатывает для организации, и вкладывая их в осуществлении какой-то идеи они дополнительно проверят надежность и возможные риски. Если же инициатор вкладывает ресурсы, которые сам заработал, то рисковать ими – его право.

Естественно, далеко не всегда те, кто заработал ресурсы, единолично ими распоряжаются. Распространены и более сложные схемы, например, тематическое финансирование. В этом случае организуются и более сложные схемы ответственности, чтобы избежать излишних рисков. Например, у Вкусвилл для открытия нового магазина решение требует «двух рук» из команды, открывающей магазины. Одна рука– у инициатора, который предлагает конкретную площадку, и он должен убедить еще одного члена команды для принятия решения. При этом, что интересно, открытие нового магазина воспринимается как эксперимент, если место оказывается не удачным, то магазин закрывают. Неудачи регулярно разбирают, чтобы извлечь уроки. Интересно, что если у человека в команде неудачи оказываются слишком частыми, то его из команды открытия магазинов не исключают. Он просто теряет право руки, и для реализации своих идей должен убеждать уже двух членов команды. Через некоторое время право руки могут вернуть. Об этой и других практиках Валерий Разгуляев рассказывал в докладе «Автономия, обещания, доверие и другие принципы работы Вкусвилла» на TeamLeadConf-2020 (мой конспект).

Экономическая эффективность самоуправления

Принципиальным вопросом, на который необходимо ответить – за счет чего организация на основе самоуправления является эффективнее традиционного способа организации? Тут следует отметить, что Фредерик Лалу как профессиональный бизнес-консультант в своей книге держит вопросы эффективности в фокусе внимания и регулярно к ним возвращается. Этим его книга отличается от многих других материалов по новым способам организации, написанным из гуманитарных позиций.

Первый резерв состоит в том, что сотрудники, выполняющие конкретные операции, лучше других знают, как можно их организовать и улучшить. Отметим, что это – не новый тезис. Именно на этой идее были основаны движение рационализаторов СССР и система непрерывных улучшений в Тойоте. В некотором смысле принцип всеобщей ответственности можно рассматривать как дальнейшее развитие Lean.

Однако, есть принципиальные отличия, обусловленные современным миром. А именно, система Тойоты формировалась в условиях стабильного развития и ценности накопленного опыта, принадлежащего авторитетным и долго работающим сотрудникам, которые в силу этого и заняли руководящее положение. В нынешних условиях быстрых изменений и бурного развития технологий эта ценность теряет абсолютный характер. Необходимо рассматривать все инициативы, при этом принятие решений должно быть быстрым.

И здесь уместен пример из Вкусвилл, с решением проблемы просроченных продуктов, которые во-время не убрали с торговых полок – это проблема известна многим торговым сетям. Еще до того, как ориентироваться на самоуправление Вкусвилл пробовал решить ее с помощью штрафов и выяснил, что это не работает: наличие наказаний не влияет на число инцидентов.

А перейдя на самоуправление, они в какой-то момент решили к проблеме вернуться и спросили сотрудников магазинов: что тем нужно, чтобы они могли дать обещание о том, что на полках не будет просроченных товаров? И выяснилась совершенно неожиданная вещь: проблему составляют товары, на упаковках которых не указана дата годности, есть только дата изготовления и срок годности. Проверяя товар на полках, продавцы не могут быстро получить дату сложением и ошибаются.

После выявления проблемы стали понятны способы решения – работать с поставщиками, чтобы нужная дата так же была указана на упаковке, и оказалось, что этого достаточно просто добиться: дата изготовления печатается в любом случае, и нет особых проблем печатать две. Хотя, возможно, каких-то поставщиков пришлось поменять. После этого проблема была решена, число инцидентов качественно уменьшилось.

Второй резерв состоит в сокращении контрольных процедур за счет доверия к сотрудникам. Традиционный подход навязывания регламентов и правил, смысла которых люди не понимают, предполагает необходимость жесткого контроля исполнения. Эти процедуры дороги, и в некоторых компаниях занимают до трети операционных расходов. Доверие дает возможность их демонтировать. Тут есть тонкий момент: следует различать контрольные процедуры и обеспечение прозрачности. В Scrum доска и burndown chart показывают продвижение команды внутри спринта, но эта информация востребована, не для контроля за командой, наград и наказаний, а для того, чтобы команда сама ориентировалась и принимала решения.

Если мы возьмем Вкусвилл, то там торговый зал просматривается видеокамерами, которые фиксируют как поведение покупателей на случай инцидентов, так и работу продавцов и выкладку товаров на полках. Но эти данные используются не для того, чтобы контролировать или наказывать продавцов, а для того, чтобы во-время сообщить им о проблемах и инициировать работу с товаром. Автоматическая система распознает проблемные ситуации по видео, и информация уходит в сам магазин, чтобы люди на месте своевременно приняли меры. При этом выкладка товара – в ответственности сотрудников магазина, они принимают решение о способе презентации с учетом местных особенностей. Однако, показатели продаж магазинов доступны всем, вместе с фотографиями выкладки – и это позволяет обмениваться опытом, перенимать хорошие практики, пробовать и экспериментировать.

Другим примером эффективности доверия Вкусвилл является организация завоза товара в магазины. Завоз происходит ночью, чтобы избежать пробок. Водитель открывает магазин своим ключом и просто оставляет привезенный товар, без всякой приемки со стороны магазина. Утром сотрудники приходят и расставляют товар на полках. Конечно, случаются недостачи. Но если это – система, а не случайность, то они выявляются очень быстро на статистике: товар могли не положить на складе, взять водитель или взять в магазине. Смены склада, магазина и водители – меняются, так что повторы показывают, кто именно виноват – и тогда с человеком расстаются.

Тут надо остановиться подробнее. Взрослое, зрелое доверие ведь не означает наивной веры в то, что все люди – честные. Взрослый человек знает, что среди людей встречаются заслуживающие доверия, просто таких – меньшинство. Поэтому по умолчанию доверяем всем. Ну а если человек доверия не достоит – расстаемся. Этим отличается взрослое поведение от поведения ребенка, который сначала думает, что честны все, а встретив обман – тоже разочаровывается сразу во всех людях и больше никому не верит.

Взрослые люди знают, что не все достойны доверия. Но также знают, что недостойных мало, поэтому по умолчанию – доверяют, а встретив недостойных – не разочаровываются.

Схема бирюзовой организации

На этом я, пожалуй, буду завершать статью. Подводя итоги, хочу привести концепцию бирюзовых организаций Фредерика Лалу на схеме кораблика, на которой мы раньше смотрели Agile в статье «Agile — ответ IT на вызовы цифрового мира» и игрофикацию в статье «Игрофикация – технологии online-игр в бизнесе»

Конструкция бирюзовых организаций на схеме кораблика. Из моих презентаций.

Итак, бирюзовые организации решают проблему: люди хотят приносить пользу миру, а не работать «как винтики». Способ решения – присоединение к организации, которая ставит такую цель, которая тебе близка. При этом каждый сам интерпретирует цель и действует из своего понимания. А деньги – не цель, а лишь ограничение деятельности.

А дальше принципы самоуправления и конкретные механизмы обеспечивают, что такая организация будет действовать скоординировано, а не развалится из-за разнородных движений в разные стороны. Принципы включают объединение ответственности за принятие и исполнение решения, сетевую структуру, в которой отсутствует единый центр распределения полномочий и принцип всеобщей ответственности: увидел проблему – прими меры к устранению, увидел возможность – используй ее. А механизмы включают процедуры принятия решений на основе внутреннего консультирования, а также процедуры инициации и решения конфликтов.

И для того, чтобы все это работало, необходима прозрачность и доверие во взаимоотношениях компании и сотрудника, которая обеспечивается принципами взаимного уважения, включая свободу для сотрудников – быть собой на рабочем месте, а также открытым описанием прав и обязанностей. Отметим, что Фредерик Лалу пишет о компаниях, которые формировались в очень разной социальной среде, так что в некоторых из них принципы решения споров словами, а не кулаками требовалось явно оговаривать – они не подразумевались как очевидные. Тем не менее, самоуправление в организациях успешно работало. Таким образом, нет речи о каком-то высоком входном цензе для использования самоуправления.

Исследования Фредерика Лалу дали большой импульс в развитии идей самоуправления. Помимо готовых образцов, которым можно следовать, они, вместе с Agile-методами позволили пересобрать социократию, получив версию 3.0, обогатив ее современными практиками. Руководство было переведено на русский язык примерно год назад и опубликовано в группе facebook «Социократия 3.0» для вычитки. Планировалось после этого придать переводу официальный статус, но на основном сайте оно пока не появилось.

Тема самоуправляемых организаций будет продолжена в последующих статьях, мы подробнее остановимся структуру и механизмы компаний. Полное оглавление серии можно увидеть у меня на сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries.

{ "author_name": "Максим Цепков", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 23, "likes": 8, "favorites": 73, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 129198, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Sat, 23 May 2020 14:47:29 +0300", "is_special": false }
Объявление на vc.ru
0
23 комментария
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
1

Спасибо, немножко понятнее стало. Но статью, в свою очередь, надо тоже отдать на вычитку. Или, хотя бы, доверять Word. Очень много ошибок...

Ответить
0

Я очень рад, что статья прояснила тему. И, если не сложно, расскажите про ошибки. Оригинал статьи был написан в Word и прошел проверку орфографии. 

Ответить
0

Мда, "вот и выросло поколение", которое не может самостоятельно, без ворда, "в грамотность" или хотя бы просто в построение слов в нужном порядке без потери смысла.

"мы подробнее остановимся структуру и механизмы компаний."
шта? гранату?

" быть собой на рабочем месте, а также открытым описанием прав и обязанностей. "
вы точно не нейросеть?
дальше лень копипастить примеры, это какая-то каша словесная

Ответить
0

"мы подробнее остановимся структуру и механизмы компаний" - это ляп, спасибо. Заключение очень быстро писал. Правда, поправить уже нельзя.

А " быть собой на рабочем месте, а также открытым описанием прав и обязанностей. " вырвано из контекста, полное предложение "И для того, чтобы все это работало, необходима прозрачность и доверие во взаимоотношениях компании и сотрудника, которая обеспечивается принципами взаимного уважения, включая свободу для сотрудников – быть собой на рабочем месте, а также открытым описанием прав и обязанностей". Часть "быть собой на рабочем месте" описывает какая свобода сотрудников подразумевается. Так что тут нормально.

В общем, я знаю, что предложения у меня сложноваты, но ляпы встречаются не слишком часто. Я периодически смотрю, что на мои тексты Главред дает - в целом прилично. 

Ответить
1

Максим, а если ли контрольные вопросы по определению уровня бирюзовости именно по Лалу (По чистой спиралке это пока не реально)? Точнее, а вдруг есть, чтобы не писать самому?))

Ответить
0

Контрольных вопросов для определения бирюзовой организации по Лалу нет. Тем более, что Лалу не развивает собственной методологии, он практик. А описанные им организации - очень разные, при этом в них - явная смесь практик из старого и нового, в них Лалу выделял элементы нового и явно их позиционирует как новое, и на основе этого построил идеальных образ организации.

Но если конструировать,  то надо опираться на наличие элементов конструкции, выделенных Лалу: цели и работа с ними, право на инициативу, самоуправление, принятие решений, работа с конфликтами, право "быть самим собой", отношение к финансам ка к средствам...

Ответить
0

Статья слишком громоздкая. Мне, как не адепту "бирюзы", понравилось как вы про тотальный видеоконтроль продавцов и покупателей пишете, принятие решений, разбор ошибок, и про мотивацию (между строк). Мысли о коммунизме даже пришли в голову, дочитав ваш материал. 

Ответить
0

Во Вкусвилл тотального видеоконтроля нет, и нет интенции его сделать.Торговый зал - просматривается, а подсобные помещения - нет. Вообще есть прозрачность, и это отличается от контроля. Например, у Вкусвилл в 1С все документы открыты для всех, нет разделения по правам доступа. А значит, что все имеет доступ к 1С (а в торговой сети - это большая доля сотрудников - работа с накладными, кассиры) видят, в том числе, все зарплатные ведомости и кадровые документы. А если кому ,кто не имеет доступ что интересно - наверняка найдет знакомого спросить и посмотреть. А еще видят договора, и у них были кейсы, когда сотрудник, из любопытства куда-то заглянув, выявлял злоупотребления. Они в свое время так же поступили с регуляцией такси. Объявили "всем оплачиваем", люди - разные, и пошли очень разные счета. Они начали публиковать список расходов с фамилиями по убыванию сумм, через некоторое время все пришло в норму. 

С мотивацией - мне интересно, что именно вы поняли. Тем более, что детально про мотивацию у Вкусвилл я не знаю. Явно есть соревновательность, но она - везде есть.

А если брать компании, которые описаны Лалу, то там много очень разных вариантов распределения вознаграждения и способов установки зарплаты. Я об этом еще буду писать.

Ответить
0

Про мотивацию дошло, что как-то должно учитываться, когда люди на себя слишком много берут. Один из принципов бирюзы - это отсутствие босса, как мне кажется. И тут вопрос: коллегиально решить с вознаграждением сложнее, нежели по указанию свыше, соревнования устраивать "кто больше на себя возьмёт", чтобы получить бонусы?
Далеко зайти можно, если ты не стратег, и даже не тактик.
Прозрачность бухгалтерии вещь относительная, тем более в наш век, когда под разными соусами всё списывается. 
Про карьерный рост вы не писали, с этим похоже утопия. Ведь так можно дойти до простого менеджера, который будет решать вопросы на млрд. Поясните пжл.

Ответить
1

В один комент не влезло, продолжаю. 
Про зарплаты у Лалу тоже есть подробные описания разных вариантов.
а) На основе анкет с мнением коллег через ранжирование сотрудников по вкладу в работу.
б) Назначаются сотрудниками самостоятельно, при этом публичны. Может требоваться процесс внутреннего консультирования с коллегами или экспертами, но решение остается за сотрудников. Не адекватно назначенная зарплата может инициировать конфликт. Эта практика в разных вариантах применялась в AES, Morning Star и бразильской Semco. Практика показывает, что сотрудники склонны себя недооценивать, а не переоценивать.
в) Вместо заработной платы происходит распределение текущего дохода команды (или компании — для небольших компаний). Практически во всех организациях нет бонуса на уровне руководства или отдела продаж. Но компания делится прибылью, процедуры распределения различны, но описана только равномерная.

Про Semco было подробное описание. Там фишка в том, что рыночные условия существенно волатильны, и доходы компании тоже. И сотрудники, в зависимости от собственной ситуации, формулируют условия, потому что одним важна стабильность дохода, а у других есть внешняя подушка безопасности и они согласны на колебания. Все условия открыты, признаются всеми как справедливые.

Ответить
1

Спасибо за очень подробные ответы. Похвально, что автор статьи столь осведомлён о всех мелочах). И жаль, что возможность работать в таких командах есть далеко не у всех, да и вообще - бирюза не всем по сердцу из основателей компаний. Многие топы сами зарабатывать хотят, а не зарплату сотрудникам регулирововать, согласно их трудового участия, по наследству бизнес передать, но не прогресса и всеобщего блага. Поэтому тема статьи для меня изначально интересна. Адептом бирюзы вы меня не сделали, но интереса прибавили)

Ответить
1

Да, бирюза по сердцу не всем основателям компаний и топам. Но тут есть интересный момент: классический способ управления наемным менеджером тоже несет риски, есть много историй, когда такие менеджеры играли в короткую, получая бонусы и зарабатывая, а потом компания разваливалась. И часть из них точно понимали последствия своих действий - просто им было наплевать на компанию.

И некоторые владельцы оценивают этот риск настолько высоким, что готовы передать компанию сотрудникам, чтобы его избежать. Именно в этом была мотивация Дмитрия Зацепина при реорганизации OIL Energy: он понял, что продолжать вести и контролировать управление он не готов, и нанимать генерального директора - тоже. А коллективное владение риск сознательной игры в короткую устраняет, оставляя только риск решений по недостатку компетенций, который ниже. При этом прикинул, что больше 10% из прибыли он себе лично за все время развития никогда не брал, хотя был единоличным владельцем - все реинвестировалось в развитие (но премии и бонусы тоже, конечно, были). И при реорганизации такую долю в прибыли себе оставил. 

Ответить
0

Знаю людей, которые хотели бы попробовать внедрить у себя этот стиль управления, если можно так сказать, но из всего "обилия" материалов (как, что и зачем) не могут ничего кроме общих тезисов понять в этом. Так воз и ныне там) Работают по старинке

Ответить
1

Да, это проблема. С Agile, кстати, во многом тоже самое, хотя, казалось бы столько лет прошло. Одна из причин, по которой я начал писать эту серию статей - это рассказать на глубоком уровне. И если у людей серьезный интересен - пусть обращаются (проще всего - через facebook), я открыт к взаимодействию в разных вараинтах. 

Ответить
0

Ок. Буду иметь ввиду)

Ответить
1

Есть два разных вопроса: круг ответственности и вознаграждение. Бирюзовые организации рассыпают обычные должности на множество мелких обязанностей, которыми люди в команде как-то между собой делятся. Происходит это постепенно и эволюционно, по мере преобразования компании и по мере ее роста: какие-то поляны деятельности вырастают, становятся слишком велики для одного, он думает, что бы отдать, договаривается и так далее.

Таким образом, обычные карьерные траектории рассыпаются на мелкие движения. В принципе, если мы "под  микроскопом" взглянем на обычные организации, то там это тоже можно наблюдать, но там это связано рамочными регламентами, штатным расписанием, а в самоуправляемых организациях этого нет. Но при этом есть публично доступная фиксация этой ответственности, а смежники по процессу отвечают, чтобы не было дыр и устраивают это между собой, по горизонтальным связям. Для удобства совсем мелкая россыпь агрегируется в роли, но при этом каждый человек играет несколько ролей, все равно это россыпь.

В описании роли всегда есть пара: круг ответственности против обязанностей в форме обещаний. То есть "я/мы (команда) отвечаем за эту область (снабжение магазинов) и обещаем, что будем обеспечивать это". С внешним миром - тоже самое, тянущая система, первичные обещания компания дает потребителям, клиентам, подрядчикам и стейкхолдерам, и их выполнение поддерживается внутри между командами и сотрудниками. 

Теперь с вознаграждением. В разных компаниях оно по-разному. Лалу описаны случаи полной уравниловки, но это редкость. Несмотря на разнообразие, роли как-то соотносятся с рынком и люди в целом на условия на рынке ориентируются. Есть несколько характерных примеров.

Есть российская компания MindBox, это IT, уних открытые зарплаты и Александр Горник несколько раз рассказывал, как у них устроено. На входе с человеком договариваются о зарплате, делает это команда, в которую он приходит, в зависимости от квалификации и ожиданий. А дальше если человек полагает, что заслуживает повышения зарплаты - он ставит тикет в таск-трекере с обоснованием. Тикет идет по своему автоматическому workflow и если его никто не опротестовывает, то через некоторое время попадает в бухгалтерию, которая меняет сумму в ведомости. Тикеты видят все, включая руководителей и коллег, и у них есть время на протест. Протест решается по обычной процедуре для рабочих разногласий (протест может быть и по техническим решениям, они тоже в тикетах). Вот ссылка на рассказ Александра на AgileDays-2018 https://youtu.be/a1rVPIXqaDU именно про зарплаты и механизмы самоуправления, мой конспект https://mtsepkov.org/AgileDays-2018 У него ряд других выступлений, в прошлом году он говорил про счастье на работе https://youtu.be/-ntd7-QlelY 

Второй кейс, тоже из IT - "Доктор на работе", тоже российский, рассказывал Александр Сажин на AgileDays-2016. Их в 2013 накрыл форс-мажор, все средства оказались заморжена в банке на Кипре (банк не лопнул, но средства - недоступны). И они полгода выживали "как могли", открыв ситуацию для всех сотрудников, сделав публичной. И им самоуправление понравилось, они решили и дальше так жить. Там отдельная комиссия по зарплате, которая всем назначает, и Сажин, он директор, рассказывает, как с ними торговался: он хотел индексации, хотя бы по инфляции, а они объясняли, что в условиях самоуправления обязанностей директора стало настолько меньше, что лишь уважение мешает им поднять вопрос о сокращении. Видео http://msk16.agiledays.ru/members/profile/1937/#report-24 моей конспект https://mtsepkov.org/AgileDays-2016 

Еще Дмитрий Зацепин на ПИР-2019 рассказывал про преобразование своей компании OIL Energy, химпром, реальное производство с заводами. Компании 9 лет, стоимость 45-50 млн$ Там больше про распределение прибыли, чем про зарплаты. Но они тоже открыты. Мой конспект https://mtsepkov.org/PIR-2019, видео этого выступления не выложено. У Дмитрия есть ряд других, но я не знаю, насколько подробно он там темы зарплат и прибыли раскрывает.

Ответить
0

Есть у меня направление одно, строительство. Субподряды в инфраструктурном строительстве. Так вот как-то осмелел и начал внедрять в команду самоуправление. Причем простенько,  тихоничко. 
Такой провал, ужас просто=))

Ответить
0

Самоуправление - оно не просто. Вообще, основная заслуга Лалу как раз в том, что он нашел компании, в которых выявил и описал вовсе непростые механизмы. И в очень многих кейсах внедрения - очень много провалов разного рода. Просто в некоторых случаях инициаторы не видят другого пути для достижения целей - и продолжают эксперименты.

Вообще я это проходил на пути Agile-методов, который в российское IT пришел в 2007-2008. И там явно было две партии: одни считали, что это подходит для самомотивированных команд, которые в реальном мире встречаются редко, а другие - научились постепенно превращать команды в самомотивированные. В целом этот путь аналогичен пути directing-coaching-delegating в классическом менеджменте, но шире, потому что ты не просто отдаешь ответственность за решения задач, но и за организацию работы команды.

Ответить
0

Максим, спасибо за статью, с удовольствием прочитал каждое предложение. Понял, что известные подходы к Спиральной динамике меня вообще перестали устраивать.

1. Я вспоминаю детали эксперимента Грейвза: он брал отдельно взятый вопрос и отмечал динамику того, как развивалось понимание участниками со временем. Во-первых, это был единственный вопрос. Остальные области знаний во время эксперимента, очевидно, оставались на прежнем уровне. Иначе говоря, можно говорить об уровне проработки конкретным человеком конкретной области знаний, но не об уровне конкретного человека в целом.

2. Бессмысленно требовать чистоты эксперимента для организации определенного уровня, когда например от зеленой организации ожидают, что все ее члены тоже должны быть на зеленом. Наоборот, мои наблюдения говорят о том, что руководителю сложно управлять людьми того же уровня, что и он сам. Оранжевому руководителю удобнее всего управлять людьми синего уровня, красному руководителю – людьми фиолетового уровня. Соответственно, для управления «зеленым» коллективом нужен «желтый» руководитель. Обратный пример: если красный управляет красным, то первый требует полного подчинения, а второй видит в себе нереализованный потенциал и пытается играть в свою игру, например бороться за власть.

Поэтому «бумерит» - это нормальный и, я предполагаю, единственный разумный способ реализации зеленого уровня. Недостатки его проявляются, когда «синий» коллектив преобладает количественно над «оранжевым» и «зеленым» руководством. На низших уровнях это так же известно, например синий уровень часто смешивается с фиолетовым, который как раз дает слепое поклонение правилам. Чисто же синий принимает правила сознательно, ради достижения определенной общей цели.

3. Вовлечение вместо руководства – это лидерство, которое, я предполагаю, отличается тем, что лидер стоит на более высоком уровне понимания предметной области, чем подчиненный. Именно в этом случае и возникает эффект вовлечения вместо насилия и конкуренции. Например, красный руководитель является лидером для фиолетовых, оранжевый - для синих, желтый - для зеленых. 

4. От иерархии никуда не деться в любом случае. В описанной процедуре достижения консента иерархия спряталась в невинной фразе «Инициатор обязан проинформировать о своих планах всех членов организации, которых его действия могут затронуть». Во-первых, если в организации хотя бы 100 человек, то задача нахождения всех непосредственно заинтересованных членов организации требует квалификации, которую нецелесообразно приобретать всем 100 ее членам.

Во-вторых, есть еще сотрудники, которых решение затрагивает опосредованно. То есть, если сотрудник А хочет принять решение, то он находит сотрудника Б, которого это решение прямо затрагивает и которого А должен проинформировать. Вследствие этого решения сотрудник Б должен будет изменить порядок своей работы, но ему все равно, поэтому он согласен. Но изменение порядка работы Б затронет уже сотрудника С, поэтому сотрудник А (или Б?) должен проинформировать С и выслушать его возражения. И так далее по цепочке, ведь в организации всё связано со всем. Выходит, что достижение консента превращается в достижение именно консенсуса.

Собственно, иерархия и предназначена прежде всего для скоординированного достижения консенсуса. Все остальные ее предназначения – от лукавого ;)

5. Цитата: «От ошибок не застрахован никто, важно извлекать из этого уроки. Если же человек уроки не извлекает, и его инициативы наносят систематический вред компании, то независимо от причины, стоит подумать: может быть, его включение в компанию было ошибкой, которая стала проблемой? В соответствии с принципом всеобщей ответственности, если такое напряжение появляется, то оно может быть высказано и решено по соответствующим процедурам.»

То есть, от насилия, приказов и команд никто не застрахован в самоуправляемой организации. Да, здесь говорится только о насилии в форме принудительного увольнения. Но увольнение старого сотрудника, наем нового и его обучение дорого обходится компании во многих смыслах. Поэтому рука экономически разумных людей будет тянуться к кнуту. Наверняка сотрудников постараются не увольнять, а просто в нужных местах им приказать или наказать их. Это маленькое увольнение, которое отрезвляет сотрудника и позволяет обойтись без его полноценного увольнения, что выгодно для всех.

6. Вывод: несмотря на первоначальный замысел, в самоуправляемой организации со временем спонтанно зародится иерархия, а также могут быть переизобретены традиционные способы воздействия на сотрудников, включая приказы и наказания. Этот факт не зависит от уровня развития организации. Описанные представления о самоуправляемой организации  больше похожи на синие мифологизированные взгляды на методы управления высших уровней.

Ответить
0

Смотрите, в чем принципиальная разница между иерархией и сетевой структурой организации, которую реализуют самоуправляемые организации. В любой организации есть горизонтальные связи, когда подразделения включены в общую цепочку создания ценности и передают друг другу полуфабрикат, пока на выходе не появится конечный продукт, или связаны отношением обслуживания, предоставления сервиса. При иерархической структуре предполагается, что организация устроена по единому плану, по которому нарезаны функции и ответственность, а любые проблемы решаются эскалацией до общего руководителя.

В сетевой же структуре сильными являются горизонтальные взаимоотношения, связывающие сотрудников теми или иными взаимными обещаниями, и они вольны сами договариваться об их изменении. При этом возникает множество центров ответственности, каждое из которых занимается своей областью развития организации, например, продажами, привлечением покупателей, логистиками, взаимоотношениями с поставщиками и так далее, которые координируют свою работу по горизонтальным связям. И внутри картина тоже повторяется, то есть у логистиков не руководитель координирует и организует всю работу, а складские подразделения и транспортники договариваются, как взаимодействовать, чтобы обеспечить нужный товарный поток. 

Таким образом, когда я меняю свою работу, то я знаю, кого эти изменения могут затронуть, потому что для каждой своей работы я знаю, для кого она выполняется, кто является заказчиком. Я не просто выполняю функцию, а знаю, как она встроена в организационную систему и кто является потребителем. Никого не надо искать.

В приведенном в пункте 4 примере косвенного воздействия ситуация решается так: если изменение, которое инициатор А просит от Б не повлияет на способность Б выполнять другие его обязательства перед третьими лицами, то нет проблем, и тогда С это не затронет. Если же изменения в работе Б, которые инициирует А, приводят к тому, что Б не сможет выполнять какие-либо из своих обязательств, то как раз возникает конфликт. Который может решаться разным способом в процессе переговоров. Может быть ситуация, когда инициатива А в результате окажется заблокирована, может быть ситуация когда Б договориться с С об изменении работы, потому что оно будет незначительно, и может быть ситуация, когда область ответственности Б изменится, например, разделится на двух исполнителей, потому что обсуждение покажет, что там давно есть узкое место и перегруз (но об этом решение принимает сам Б).

Про пункт 5 про насилие. От насилия действительно не застрахован никто, так же как от неожиданно токсичного поведения людей в определенных ситуациях. Семейные истории со скандалами и разводами тому примером, на производстве - тоже самое. Однако открытость бирюзовых организаций и механизмы обратной связи предполагают, что для начала человек будет проинформирован о тех напряжениях в организации, которые влечет его поведение. И совместно будут предлагаться всякие идеи по изменениям. Но всегда возникают клинические случаи, например, когда человек хочет что-то делать, хотя не умеет и при этом упорно не хочет учиться - что приносит негатив всем, кто оказывается рядом, ведет уже к их трате сил. И тогда идет решение расстаться. Опыт показывает, что чаще человек уходит гораздо раньше самостоятельно, либо с обидой, что "здесь меня не понимают", либо с осознанием, что надо искать другое место. Но не всегда, гарантий нет.

Как и в традиционных организациях - мы сталкивались с ситуацией, когда человек упорно не хочет увольняться, но при этом работать, то есть делать задачи - тоже не хочет, эмулирует деятельность. Да, за двадцать лет, за которые через компанию прошли сотни людей (в IT средний срок работы 3 года, у нас больше, но все равно), таких случаев было всего 1-2, но они - были. И на их случай нужны механизмы.

Про лидерство и однородность организации (пункты 2 и 3). В любом человеке звучат многие струны спиральной динамики, он способен переключаться, в зависимости от культуры организации, а большие организации часто не однородны. В школе мы получаем представление об уровнях вплоть до зеленого, и осваиваем на практике синий. Достаточно часто в организации один уровень бывает ведущим, а остальные - вспомогательными, это хорошо видно. И тогда есть однородность руководителей и подчиненных, которая может носить и вовлекающий характер. История троянской войны и аргонавтов - история вовлечения красного уровня. Синий и оранжевый варианты тоже есть в литературе, потому что это - идеальные картины. Но и в жизни - тоже. Так что ситуация, когда лидер превосходит уровнем - не обязательна. Но он не должен отставать.

Ответить
0

«В любой организации есть горизонтальные связи, когда подразделения включены в общую цепочку создания ценности и передают друг другу полуфабрикат, пока на выходе не появится конечный продукт, или связаны отношением обслуживания, предоставления сервиса. При иерархической структуре предполагается, что организация устроена по единому плану, по которому нарезаны функции и ответственность, а любые проблемы решаются эскалацией до общего руководителя.
В сетевой же структуре сильными являются горизонтальные взаимоотношения, связывающие сотрудников теми или иными взаимными обещаниями, и они вольны сами договариваться об их изменении.»
—--—--—--—-
Я прекрасно понимаю, о чем вы. Но вы описываете не иерархическую и сетевую организацию, а две иерархических организации, построенных по разным принципам. Вы ведь знакомы с технологией бизнес-процессов? У каждого бизнес-процесса есть своя иерархия, в которой он декомпозируется на более детальные бизнес-процессы. И у каждого детального бизнес-процесса есть своя рабочая группа. То есть, вы говорите о рабочих группах, а не о сетевых организациях. У рабочих групп есть своя иерархия. И рабочие группы известны даже в классических функциональных иерархиях – это сотрудники одного подразделения. Они более или менее равны по статусу и выполняют работы по договоренности друг с другом, если это не противоречит установкам руководителя.

Да, построение иерархии по бизнес-процессам безусловно логичнее, чем по функциональному принципу. Но это требует глубины понимания бизнеса, соответствующую оранжевому уровню и выше. «Синий» руководитель просто не поймет выгоды бизнес-процессов, либо, в лучшем случае, после работы консультантов сформирует регламенты бизнес-процессов и наладит контроль их исполнения. Но даже если в кои то веки организовано управление по бизнес-процессам, организация остается иерархической, а не сетевой. То есть, иерархия не только должностей, но и рабочих групп.

Руководитель рабочей группы нужен хотя бы для того, чтобы координировать взаимодействие с другими рабочими группами. Если сама рабочая группа будет этим заниматься, ее эффективность может снизиться. Бессмысленно всем тратить время на решение одних и тех же задач, это привело бы к необходимости многократного дублирования компетенций. Нужно разделение полномочий и ответственности - никуда от этого не уйти.

Без сомнения, требуется радикальное переосмысление роли руководителя иерархической организации, и в рамках методологии гибких и самоуправляемых организаций как раз это и происходит. Я вижу реальные функции руководителя иерархической организации примерно такие, как у Скрам-мастера. И это не зависит от уровня «цветности» организации. В реальной жизни существует такие обстоятельства, как дефицит квалифицированных кадров, из-за которого руководителю приходится принимать непосредственное участие в принятии решений подчиненными и контролировать их работу. Но я бы назвал это уже выходом руководителя за пределы своих реальных функций, и выполнение обязанностей уже своих подчиненных. Плюс к этому добавляются еще и мифы о том, что так и должно быть. Только поэтому эта практика широко распространена и ведет к тем негативным последствиям, из-за которых иерархические структуры не любят. Но дело совсем не в структурах..

Ответить
0

«Таким образом, когда я меняю свою работу, то я знаю, кого эти изменения могут затронуть, потому что для каждой своей работы я знаю, для кого она выполняется, кто является заказчиком. Я не просто выполняю функцию, а знаю, как она встроена в организационную систему и кто является потребителем. Никого не надо искать.»
—--—--—---
Заказчик работы это самое очевидное заинтересованное лицо. А есть еще заказчик заказчика, поставщик (он может быть неспособным обеспечить новые требования), поставщик поставщика – и вообще вся цепочка создания ценности. Кроме этого есть интерес эффективности и рисков (по качеству вся цепочка создания ценности удовлетворена, но затраты превышают выручку), интерес обеспечения (для реализации идей не хватит складов или мощности или людей).

Это только прямые заинтересованные лица. А есть еще интересы гибкости организации. Есть такой принцип – малые с точки зрения потребителя изменения требований должны выполняться с помощью малых инвестиций. Если заказчик попросил нарисовать на изделии котенка, не должно быть так, что изделие приходится перепроектировать с нуля. Чтобы была гибкость, мы уже не имеем права рассматривать деятельность каждого сотрудника, как черный ящик. То есть, мы интересуемся уже не только тем, выполняет ли сотрудник ТЗ, но и конкретным порядком его работы, как он ее выполняет. И это «как» должно быть синхронизировано с другими сотрудниками всей организации. Это еще одна очень важная информация для согласования. Рядовому сотруднику найти потребителей его гибкости не так-то просто. А они есть )

Если в организации 15 человек, все эти коммуникации можно осуществить без особой системы, т.к. все друг друга знают. Но чем больше организация, тем сложнее достичь согласования. Гибкость – это первое, чем жертвуют организации при проблемах с коммуникацией. И я боюсь, что самоуправляемые организации превращаются именно в такие, в ригидные. И иерархия, которая в них спонтанно возникает, это инструмент преодоления ригидности.

==============
«Если же изменения в работе Б, которые инициирует А, приводят к тому, что Б не сможет выполнять какие-либо из своих обязательств, то как раз возникает конфликт. Который может решаться разным способом в процессе переговоров. Может быть ситуация, когда инициатива А в результате окажется заблокирована, может быть ситуация когда Б договориться с С об изменении работы, потому что оно будет незначительно, и может быть ситуация, когда область ответственности Б изменится, например, разделится на двух исполнителей, потому что обсуждение покажет, что там давно есть узкое место и перегруз (но об этом решение принимает сам Б).»
—--—--—--
Из вашего комментария я вижу то, что достижение консента по какому-либо решению может по цепочке потребовать достижения множества связанных консентов, а в сумме все равно требуется консенсус. Потому что кроме C там будет и D и F, и так далее. Поскольку косвенных связей количественно гораздо больше, чем прямых, то в сумме косвенные связи могут оказывать существенное влияние на эффективность организации. Если их игнорировать, то это приведет к снижению управляемости и увеличения хаоса. Если наоборот инициативы блокируются из-за сложности согласования, то это приведет к неиспользованию множества возможностей для развития организации. Поэтому для полноценного использования ресурсов организации в общем случае нужен именно консенсус, но его не обязательно достигать путем прямых переговоров всех со всеми.

Ответить
0

Ну и в заключении про пункт 6, не поместилось. Тут есть конкретный опыт, описанный Лалу. Не все организации сохранили самоуправление, но опасность чаще исходила снаружи, а не изнутри. AES сменил свою конструкцию по решению совета директоров, во время очередного кризисе в энергетике в целом. Он был публичной компанией, и там не смогли сформировать из разделяющих идеи или недооценили опасность. После этого экономика компании пошла стагнировать. Такая же судьба едва не постигла голландский Buurtzorg, но там основатель во-время ее распознал и сумел повлиять на формирование совета директоров из тех, кто разделяет идеи. BSO/Origin купил один из крупных холдингов, и она тоже потеряла динамику. Кстати, это особенность многих стартапов - когда их покупает крупная компания и приносит свою культуру большой корпорации, то энергия уходит, потому уходят сотрудники и продукт гниет.

Опасность возвращения изнутри тоже есть, она может проявиться, если компания быстро растет и набирает сотрудников, не обращая внимания на со-культурность. ВкусВилл пережил такой этап, в один из кризисов освободилось много помещений, они стали дешевы - и появилась возможность открыть много магазинов. Они воспользовались этим, сознательно ослабив требования к сотрудникам, и, как рассказывает Разгуляев, потом жалели, исправление ситуации потребовало много сил и энергии, отвлекая от других задач. И, по некоторым оценкам, разумнее могло быть просто взять помещения, а магазины открывать в темпе, ограниченном набором сотрудников, приняв потери из-за простоя помещений. Или ограничить рост.

Но это - если внутри компания уже перестроилась и сотрудники понимают работу самоуправления. На начальных этапах опасностей, конечно, больше, иерархия может прорасти просто как привычное поведение - не зря в холакратии такая жесткая конституция. А еще механизмы самоуправления - сложнее привычных, решения надо искать, они контринтуитивны. Разгуляев много таких примеров приводит. Пока были единичные компании это означало большую нагрузку, сейчас можно к чужому опыту обращаться, но все равно тяжелее, чем взять привычное решение.

Большое спасибо вам за развернутый комментарий! Мне это очень помогает - понимать точки возражений и проблем в описании механизмов, чтобы их лучше доносить!

Ответить

Прямой эфир