Бирюзовые организации – что описал Фредерик Лалу

48 статья серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) открывает тему бирюзовых организаций. Термин появился в результате исследований Фредерика Лалу, опубликованных им в книге «Открывая организации будущего». Что же было предметом исследования?

Фредерик Лалу решил проверить прогнозы футурологов, которые еще с 1980-х писали о том, что будущее – за организациями, основанные на самоуправлении, а регулярный менеджмент и классические начальники канут в лету. Прогнозам уже тридцать лет, и если визионеры правы, то пора бы уж таким организациям появится, но их почему-то не видно. И Лалу решил их найти. К своему удивлению, он обнаружил такие организации в самых разных отраслях. И исследовал их устройство, которое оказалось много сложнее, чем предсказывали. А результаты – описал.

В книге есть принципиальная схема устройства самоуправляемой организации, иллюстрированная конкретными примерами разных реальных организаций. И это дало настоящий прорыв. До этого организация, решив сделать ставку на самоуправление, строила свой путь методом проб и ошибок. А книга дала возможность использовать чужой опыт. К тому же описанный профессиональным консультантом McKinsey в практическом залоге, который позволяет это воспроизвести.

Поэтому появление книги привело к бурному развитию самоуправляемых организаций. Потому что потребность в таких организациях была. Не только для успешного ответа на вызовы VUCA-мира, но и для повышения осмысленности в деятельности. Просто не все были готовы на эксперименты с системой управления компании, не все эксперименты оканчивались успехом. А теперь стало можно идти по проторенному пути.

С книгой я познакомился сразу после перевода на русский язык в 2015, и у меня есть большой конспект которому я буду следовать в этой и последующих статьях, расширяя его современным содержанием.

Но вернемся к задаче исследований. Фредерик Лалу хотел найти организации, устроенные по новым принципам, которых он не видел раньше. Для этого ему потребовалось создать типологию, которая бы отличала новые организации от уже известных. Ведь мир компаний и способы управления – многообразны. Кроме того, он понимал, что вряд ли организация будет полностью непохожа на ранее известное. Ведь в этом случае о них бы давно знали. Поэтому задача стояла не только оценить организацию целиком, но и увидеть в системе управления существующей компании те новые элементы.

Для решения этой задачи Фредерик Лалу разработал собственную синтетическую уровневую систему, взяв за основу Спиральную динамику, интегральный подход Уилбера и ряд других систем, и адаптировав их для оценки организаций, а не отдельных людей. Почему именно уровневую систему? Потому что речь шла о развитии, появлении нового, так что выделение уровней было логичным.

В книге Фредерик Лалу подробно описывает свою систему, и явно пишет о соответствии ее уровней уровням Спиральной динамики. В этой серии статей был блок из 14 статей, посвященный описанию спиральной динамики, поэтому я не буду здесь описывать уровни Фредерика Лалу, а отошлю не знакомых к оглавлению своей серии статей. И приведу схему культур компаний из статьи «Культуры компаний в модели Спиральной динамики», чтобы она была перед глазами при чтении раздела о сложностях самоуправления – они обусловлены культурой.

Здесь необходимо отметить расхождения. Лалу полагает бездушным и механистичным оранжевый уровень. А Спиральная динамика относит построение идеальной механистической иерархии к синему, а оранжевый связывает с предпринимателем, который использует возможности мира. Хотя и признает, что в оранжевых организациях есть исполнительская часть, построенная по синим правилам и регламентам. Один из аспектов этой разницы в том, что Лалу автор безоговорочно относит большинство современного бизнеса к оранжевому уровню, в то время как в спиральной динамике большие бюрократизированные организации — это синий.

Второе расхождение гораздо существеннее. Фредерик явно отмечает контрпродуктивность зеленого уровня и его проблемы. В то время как в книге «Спиральная динамике» Дона Бека и Криса Кована зеленый уровень – строящийся современный уровень, за которым будущее. И я с Лалу солидарен: еще читая книгу Бека и Кована и сопоставляя ее с развитием в IT, я увидел довольно сильную идеализацию. Мое объяснение: в период зарождения и формулирования теории в 70-х этот уровень еще был в значительной мере будущим. А на настоящий момент он является достаточно пройденным этапом, и про него понятны не только достоинства, но и недостатки и ограничения. А многие из сторонников Спиральной динамики критиковали Лалу, и говорили о неверном понимании зеленого уровня.

Но Лалу не одинок в своей критике зеленого уровня. Совсем недавно, читая книгу Кена Уилбера «Интегральный подход к бизнесу, политике, науке и духовности» (мой отзыв), я обнаружил, что еще в 2000 году он тоже сильно критиковал зеленый уровень, показывая его недостатки. А Лалу называет Уилбера как один из источников своей системы, так что, вполне возможно, он просто следовал за Кеном. Кстати, в свежей книге «Спиральная динамика на практике» (мой отзыв) проблемы зеленого уровня тоже обсуждаются.

Как бы то ни было, Фредерик Лалу использовал именно описанную им уровневую систему, чтобы выделять самоуправляемые организации будущего. И чтобы внутри, изучая устройство такой организации, отделить фрагменты будущего устройства от того, что сделано по старым шаблонам. Ведь новое не появляется целиком, оно прорастает фрагментарно.

В заключении отмечу, что старший, седьмой уровень Лалу обозначил цветом teal, заимствуя цвета из интегрального подхода. Так что бирюзовыми они стали лишь в переводе, по-английски teal – это серо-синий цвет или цвет морской волны. B получилась обидная путаница, потому что у Лалу уровней всего семь, а в Спиральной динамике и интегральном подходе – больше, и бирюзовым, turquoise, является восьмой уровень.

Теперь я хотел бы отступить немного назад и обсудить, что сложного в самоуправлении? Ведь на уровне небольшой компании, сообщества или группы людей, объединенных общей целью, оно возникает достаточно органично. Почему, когда организация растет, это не сохраняется? При том, что многие руководители ценят этот дух свободной организации, и хотели бы его сохранить.

Вообще идея самоуправляемой организации далеко не нова. Еще в середине 19 века Огюст Конт предложил социократию как способ управления, а в середине 20 века она была практически реализована в Голландии. Какие же возникают проблемы? Их несколько.

Во-первых, люди в организации – разных способностей, и у у держателей идеи срабатывает эффект «проще сделать самому, чем объяснить». Но самому все сделать все не получается, и тогда кажется, что проще всего дать инструкции и проверить. Тем более, что инструкции можно дать большому количеству людей и масштабировать деятельность. Так возникает синяя иерархия, апробированная временем. Но исполнители не понимают логику, которая заложена в эти инструкции – а, значит, не могут ее разумно изменить, и даже не опознают особых ситуаций, продолжая выполнять предписанные действия, даже если они стали бессмысленными. Как птицы продолжают строить гнезда, следуя заложенной программе, хотя экспериментаторы сделали это бессмысленным.

Это – проблемы синей культуры правил. И высокая динамика современного мира, а также потребность в организации умственного труда, который требует высокой компетентности и плохо выполняется по регламентам, ее обостряют.

Во-вторых, «к каждой паре рук зачем-то прилагается голова», которая не только управляет этими руками, но и хочет понимать выгоды деятельности. И, в зависимости от оценки этой выгоды, руки могут работать более или менее интенсивно. И вот тут возникает разрыв: оказывается, что далеко не всегда, увеличивая пользу для компании, ты увеличиваешь собственную пользу. И вообще, это связь куда-то пропадает, хотя в тот момент, когда ты присоединялся к команде или компании ты видел, как работа на достижение общей цели будет способствовать достижению твоих личных целей. Как у Винни-Пуха в классическом диалоге:

— Не вижу в этом большого смысла, — сказал Кролик.

— Нет, — сказал Пух скромно, — его тут нет. Но он собирался тут быть, когда я начал говорить. Очевидно, с ним что-то случилось по дороге.

И это как раз проблема оранжевой культуры успеха: у разных людей могут быть свои представления о движении к общей цели, которое бы отвечало их собственным целям, и если их не учитывать, то мотивация пропадает.

Но если каждый будет действовать в своем направлении, то единого согласованного движения не получится. В попытки преодолеть это противоречие зеленая культура согласия приносит принцип консенсуса для принятия решения с уважением к мнению каждого. К сожалению, это ведет к низкой эффективности решений. Собственно, синяя иерархия и возникла потому, что герои не могли убедить других принимать свои идеи и добровольно соглашаться, как более эффективный способ. Но, как мы видим, сейчас регламенты не работают.

Как я отмечал в статье «Диалектика развития уровней Спиральной динамики» каждому уровню соответствует более сложная картина мира, которая позволяет снять проблемы и противоречия предыдущих уровней, за счет диалектического синтеза. Как же решаются описанные выше проблемы в конструкции бирюзовых организаций, которые увидел Фредерик Лалу?

У каждого члена организации есть право выработки собственного плана действий для достижения целей компании. Этим снимается проблема мотивации и противоречий между личными целями и целями компании. Человек присоединяется к организации, чтобы участвовать в достижении ее целей, и на этом этапе он видит соответствие между целями организации и своими. А далее, поскольку план действий вырабатывает он сам, то это соответствие удерживается в деятельности.

Лалу формулирует это право на интерпретацию цели как принцип всеобщей ответственности: увидел проблему – прими меры к устранению, увидел возможность – используй ее. То есть даже усиливает интенцию, у тебя не просто есть такое право, это твой обязанность, раз уж ты принял цели организации.

Для обозначения источника действий принят даже специальный термин: tension, напряжение, которое как раз указывает на проблему или не реализуемую возможность.

Понятно, что такое право на собственную интерпретацию цели и действий на ее основе несет ряд опасностей. Во-первых, план действий может быть недостаточно продуман, и реализация пойти неверно. Во-вторых, даже хорошо продуманные планы разных людей могут противоречить друг другу, и ущерб может быть следствием этих противоречий при совместном осуществлении. И, в-третьих, люди могут действовать из собственных целей, прикрываясь целями организации, и потому его планы недостаточно будут учитывать общие цели, что приведет к ущербу.

Здесь надо прокомментировать, что с обыденной точки зрения люди акцентируют внимание именно на третью опасность, забывая для первых двух. А ведь если подходить с точки зрения продвижения к цели, то не слишком важно, нанесен ли этому ущерб из-за личных интересов, как в третьем случае, или из-за глупости, как в первом, или потому, что были порушены планы других людей. Важен размер ущерба. А если из личных целей человек, наоборот, принес пользу компании, то это даже хорошо. Так что важно не разбиратсья в причинах, а придумать способ предотвращения ущерба.

Все три опасности устраняются за счет того, что перед началом действий инициатор обязан проинформировать о своих планах всех членов организации, которых его действия могут затронуть. Для этого в каждой организации свои механизмы, в разных компаниях они различны, но общая схема одинакова. Если информация не вызывает возражений, то можно переходить к действию. Это ничем не отличается от консенсуса.

Различия проявляются в том случае, когда возникают различные сомнения относительно предлагаемого плана действий, идеи по его улучшению или он вызывает возражения. Здесь очень важно, что процедура принятия решений различает мнения и возражения. Мнения выслушиваются инициатором, и его право принять их во внимание, изменив свой план, или оставить его без изменений, он не должен ничего обосновывать.

Обязательной является работа с возражениями, к которым применяются серьезные требования. Во-первых, возражение – должно указывать на конкретный вред, который принесет реализация плана, и которого не было ранее. Абстрактное описание вреда общими словами для возражения недопустимо. Во-вторых, возражение должно быть аргументировано и обосновано. В-третьих, вред должен находиться в области ответственности возражающего. Возражать за другого нельзя, кроме случаев, когда он отсутствует на встрече и не проинформирован, но в этом случае это лишь техническое указание на необходимость более широкой информации о планах.

Но самое главное – возражающий должен сотрудничать с инициатором в поиске решения, которое снимет первоначальное напряжение, вызвавшего план, но при этом будет свободно от ущерба. Сотрудничество является обязательным, иначе возражение является ничтожным. Но и от инициатора ожидают конструктивного поведения в поиске этого решения. Конечно, может оказаться, что такого решения найти не удается. В этом случае окончательное принятие решения остается за инициатором.

Описанный выше подход к принятию решений получил название консент (consent) – решение при отсутствии возражений. И он сильно дешевле консенсуса, при этом не ограничивает личную инициативу, а способствует ей – ты не должен убеждать людей в ценности и пользе реализации своих идей, надо лишь учесть обоснованные и конкретные возражения, касающиеся возможного ущерба.

Естественно, может оказаться так, что инициатор проигнорировал обоснованные сомнения, и принялся действовать, исходя своего понимания, и это повлекло какой-то ущерб для движения компании. Но ведь ущерб вполне может быть, даже в случае, когда все были уверены в успехе – от ошибок в быстро изменяющемся мире никто не застрахован. Вопрос в реакции на эту ошибку.

По большому счету, это вопрос о доверии. Ведь присоединение человека к компании или команде решается всегда с обеих сторон: человек хочет присоединиться, и с ним хотят работать. От ошибок не застрахован никто, важно извлекать из этого уроки. Если же человек уроки не извлекает, и его инициативы наносят систематический вред компании, то независимо от причины, стоит подумать: может быть, его включение в компанию было ошибкой, которая стала проблемой? В соответствии с принципом всеобщей ответственности, если такое напряжение появляется, то оно может быть высказано и решено по соответствующим процедурам.

В разных компаниях процедуры расставания с сотрудниками различны, но гарантий бесконечной занятости и обязательств по принятию любого желающего нет нигде. При этом, однако, опыт показывает, что наличие такой процедуры вовсе не приводит к страху за свое место или интригам. Все дело в открытом характере обсуждений. А также в реальном признании права на ошибку.

Надо отметить, что описанная выше процедура принятия решений имеет два существенных аспекта, которые часто ускользают от человека, мыслящего в парадигме классической организации. Во-первых, люди привычно думают, что принятие решений по реализации таких идей принадлежит руководителям, или раз уж руководителей нет, то людям, обладающим авторитетом, а вот в осуществлении планов будет принимать участие много сотрудников. Это не так. Никто не может давать поручений, так что если ты придумал идею, требующую участия других, то твоя задача – показать ее пользу и увлечь их так, чтобы они предпочли участие в реализации твоей идеи осуществлению других своих планов. В целом это способствует организации групп и коопераций, в которых люди совместно ведут какую-то регулярную деятельность, например, открывают новые магазины расширяющейся торговой сети и договариваются о способах принятия решений по приоритетам и последовательности действий, так чтобы это сочли разумным все вовлеченные.

Второй аспект касается ресурсов, необходимых для реализации. Найти их – тоже задача инициатора. В самоуправляемых организациях обычно нет единого центра, распоряжающегося всеми ресурсов, а есть сложная система ответственности. И если для осуществления нужны ресурсы, которых у инициатора нет – значит надо вовлечь в осуществление одного из ответственных, который этими ресурсами владеют. Как правило, владеют ресурсами те, кто их зарабатывает для организации, и вкладывая их в осуществлении какой-то идеи они дополнительно проверят надежность и возможные риски. Если же инициатор вкладывает ресурсы, которые сам заработал, то рисковать ими – его право.

Естественно, далеко не всегда те, кто заработал ресурсы, единолично ими распоряжаются. Распространены и более сложные схемы, например, тематическое финансирование. В этом случае организуются и более сложные схемы ответственности, чтобы избежать излишних рисков. Например, у Вкусвилл для открытия нового магазина решение требует «двух рук» из команды, открывающей магазины. Одна рука– у инициатора, который предлагает конкретную площадку, и он должен убедить еще одного члена команды для принятия решения. При этом, что интересно, открытие нового магазина воспринимается как эксперимент, если место оказывается не удачным, то магазин закрывают. Неудачи регулярно разбирают, чтобы извлечь уроки. Интересно, что если у человека в команде неудачи оказываются слишком частыми, то его из команды открытия магазинов не исключают. Он просто теряет право руки, и для реализации своих идей должен убеждать уже двух членов команды. Через некоторое время право руки могут вернуть. Об этой и других практиках Валерий Разгуляев рассказывал в докладе «Автономия, обещания, доверие и другие принципы работы Вкусвилла» на TeamLeadConf-2020 (мой конспект).

Принципиальным вопросом, на который необходимо ответить – за счет чего организация на основе самоуправления является эффективнее традиционного способа организации? Тут следует отметить, что Фредерик Лалу как профессиональный бизнес-консультант в своей книге держит вопросы эффективности в фокусе внимания и регулярно к ним возвращается. Этим его книга отличается от многих других материалов по новым способам организации, написанным из гуманитарных позиций.

Первый резерв состоит в том, что сотрудники, выполняющие конкретные операции, лучше других знают, как можно их организовать и улучшить. Отметим, что это – не новый тезис. Именно на этой идее были основаны движение рационализаторов СССР и система непрерывных улучшений в Тойоте. В некотором смысле принцип всеобщей ответственности можно рассматривать как дальнейшее развитие Lean.

Однако, есть принципиальные отличия, обусловленные современным миром. А именно, система Тойоты формировалась в условиях стабильного развития и ценности накопленного опыта, принадлежащего авторитетным и долго работающим сотрудникам, которые в силу этого и заняли руководящее положение. В нынешних условиях быстрых изменений и бурного развития технологий эта ценность теряет абсолютный характер. Необходимо рассматривать все инициативы, при этом принятие решений должно быть быстрым.

И здесь уместен пример из Вкусвилл, с решением проблемы просроченных продуктов, которые во-время не убрали с торговых полок – это проблема известна многим торговым сетям. Еще до того, как ориентироваться на самоуправление Вкусвилл пробовал решить ее с помощью штрафов и выяснил, что это не работает: наличие наказаний не влияет на число инцидентов.

А перейдя на самоуправление, они в какой-то момент решили к проблеме вернуться и спросили сотрудников магазинов: что тем нужно, чтобы они могли дать обещание о том, что на полках не будет просроченных товаров? И выяснилась совершенно неожиданная вещь: проблему составляют товары, на упаковках которых не указана дата годности, есть только дата изготовления и срок годности. Проверяя товар на полках, продавцы не могут быстро получить дату сложением и ошибаются.

После выявления проблемы стали понятны способы решения – работать с поставщиками, чтобы нужная дата так же была указана на упаковке, и оказалось, что этого достаточно просто добиться: дата изготовления печатается в любом случае, и нет особых проблем печатать две. Хотя, возможно, каких-то поставщиков пришлось поменять. После этого проблема была решена, число инцидентов качественно уменьшилось.

Второй резерв состоит в сокращении контрольных процедур за счет доверия к сотрудникам. Традиционный подход навязывания регламентов и правил, смысла которых люди не понимают, предполагает необходимость жесткого контроля исполнения. Эти процедуры дороги, и в некоторых компаниях занимают до трети операционных расходов. Доверие дает возможность их демонтировать. Тут есть тонкий момент: следует различать контрольные процедуры и обеспечение прозрачности. В Scrum доска и burndown chart показывают продвижение команды внутри спринта, но эта информация востребована, не для контроля за командой, наград и наказаний, а для того, чтобы команда сама ориентировалась и принимала решения.

Если мы возьмем Вкусвилл, то там торговый зал просматривается видеокамерами, которые фиксируют как поведение покупателей на случай инцидентов, так и работу продавцов и выкладку товаров на полках. Но эти данные используются не для того, чтобы контролировать или наказывать продавцов, а для того, чтобы во-время сообщить им о проблемах и инициировать работу с товаром. Автоматическая система распознает проблемные ситуации по видео, и информация уходит в сам магазин, чтобы люди на месте своевременно приняли меры. При этом выкладка товара – в ответственности сотрудников магазина, они принимают решение о способе презентации с учетом местных особенностей. Однако, показатели продаж магазинов доступны всем, вместе с фотографиями выкладки – и это позволяет обмениваться опытом, перенимать хорошие практики, пробовать и экспериментировать.

Другим примером эффективности доверия Вкусвилл является организация завоза товара в магазины. Завоз происходит ночью, чтобы избежать пробок. Водитель открывает магазин своим ключом и просто оставляет привезенный товар, без всякой приемки со стороны магазина. Утром сотрудники приходят и расставляют товар на полках. Конечно, случаются недостачи. Но если это – система, а не случайность, то они выявляются очень быстро на статистике: товар могли не положить на складе, взять водитель или взять в магазине. Смены склада, магазина и водители – меняются, так что повторы показывают, кто именно виноват – и тогда с человеком расстаются.

Тут надо остановиться подробнее. Взрослое, зрелое доверие ведь не означает наивной веры в то, что все люди – честные. Взрослый человек знает, что среди людей встречаются заслуживающие доверия, просто таких – меньшинство. Поэтому по умолчанию доверяем всем. Ну а если человек доверия не достоит – расстаемся. Этим отличается взрослое поведение от поведения ребенка, который сначала думает, что честны все, а встретив обман – тоже разочаровывается сразу во всех людях и больше никому не верит.

На этом я, пожалуй, буду завершать статью. Подводя итоги, хочу привести концепцию бирюзовых организаций Фредерика Лалу на схеме кораблика, на которой мы раньше смотрели Agile в статье «Agile — ответ IT на вызовы цифрового мира» и игрофикацию в статье «Игрофикация – технологии online-игр в бизнесе»

Итак, бирюзовые организации решают проблему: люди хотят приносить пользу миру, а не работать «как винтики». Способ решения – присоединение к организации, которая ставит такую цель, которая тебе близка. При этом каждый сам интерпретирует цель и действует из своего понимания. А деньги – не цель, а лишь ограничение деятельности.

А дальше принципы самоуправления и конкретные механизмы обеспечивают, что такая организация будет действовать скоординировано, а не развалится из-за разнородных движений в разные стороны. Принципы включают объединение ответственности за принятие и исполнение решения, сетевую структуру, в которой отсутствует единый центр распределения полномочий и принцип всеобщей ответственности: увидел проблему – прими меры к устранению, увидел возможность – используй ее. А механизмы включают процедуры принятия решений на основе внутреннего консультирования, а также процедуры инициации и решения конфликтов.

И для того, чтобы все это работало, необходима прозрачность и доверие во взаимоотношениях компании и сотрудника, которая обеспечивается принципами взаимного уважения, включая свободу для сотрудников – быть собой на рабочем месте, а также открытым описанием прав и обязанностей. Отметим, что Фредерик Лалу пишет о компаниях, которые формировались в очень разной социальной среде, так что в некоторых из них принципы решения споров словами, а не кулаками требовалось явно оговаривать – они не подразумевались как очевидные. Тем не менее, самоуправление в организациях успешно работало. Таким образом, нет речи о каком-то высоком входном цензе для использования самоуправления.

Исследования Фредерика Лалу дали большой импульс в развитии идей самоуправления. Помимо готовых образцов, которым можно следовать, они, вместе с Agile-методами позволили пересобрать социократию, получив версию 3.0, обогатив ее современными практиками. Руководство было переведено на русский язык примерно год назад и опубликовано в группе facebook «Социократия 3.0» для вычитки. Планировалось после этого придать переводу официальный статус, но на основном сайте оно пока не появилось.

Тема самоуправляемых организаций будет продолжена в последующих статьях, мы подробнее остановимся структуру и механизмы компаний. Полное оглавление серии можно увидеть у меня на сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries.