Кто такие сотрудники-звезды и как перестать от них зависеть: кейс

Вы можете встретить их где угодно: на складе, в бухгалтерии или ИТ-отделе. Их выделяет уверенность, идеи, а также полное владение информацией о ключевых процессах компании. Они – сотрудники-звезды, которых ценит руководство и часто недолюбливают коллеги. Как «обуздать» талантливых, но часто непримиримых сотрудников, рассказал исполнительный директор процессингового центра IntellectMoney Дмитрий Попов.

Кто такие «звезды»

Сотрудник-звезда (СЗ) – это человек, чья степень энергии и компетенции превышает «средний уровень по больнице». Он делает обычную работу лучше, чем того требует компания, а также поражает руководство качеством решения задач. Такие сотрудники – находка для любого бизнеса, особенно в сфере передовых технологий (IT-сферы, робототехника и тд) и в узкоспециализированных направлениях.

Например, без конструктора Королева мы бы не полетели в космос, а без Оппенгеймера у США не было бы атомной бомбы. Что касается продвинутых ИТ-продуктов, то в их главе тоже всегда стоят «звезды»: у Билла Гейтса был Пол Аллен, у Джобса – Стив Возняк, а у Павла Дурова его брат Николай.

При этом «звезды» могут появиться не только в сфере высоких технологий или стартапов, иногда обнаружить СЗ можно в совершенно неожиданных местах. Например, на складе, где СЗ – это единственный человек, который знает о местонахождении и количестве товаров. Часто сотрудники-звезды – это финансисты или бухгалтеры, которые знают реальное положение дел в бизнесе. СЗ может быть и обычный продажник, который хранит контакты ключевых клиентов.

Однако чаще всего «звезды» появляются в компаниях определенного типа: в стартапах, где скорость роста важнее регламентации бизнес-процессов, в бизнесах со специфическим продуктом, где компетенция продаж очень важна, или в компаниях, где руководству неинтересны операционные процессы.

Какие риски возникают в работе с СЗ

Из-за того, что СЗ выполняет работу лучше остальных, ему предоставляют больше ресурсов и преференций. Однако процессы, которыми он управляет, иногда уходят из-под прямого контроля руководства. В компании знают, что СЗ качественно решает задачи, и поэтому переключаются на более «проблемные участки» бизнеса, вместо того, чтобы ставить на место «звезду».

Часто СЗ своим появлением «плавит» текущие бизнес-процессы (БП) в компании и подминает их под себя. Иногда ради таких сотрудников компании вынуждены менять регламенты, систему мотивации и закрывать глаза на прихоти «звезды». Из-за этого в единой системе БП возникают инородные элементы, которые не работают на всех, а работают на одного. Со временем этих элементов становится все больше, и тогда изначально стройную структуру БП становится не видно.

Следующая проблема заключается в том, что СЗ – это люди особого психотипа и характера. Одни – очень ранимые, им постоянно нужно поощрение руководства. Они не приемлют критики и ограничений: стоит их погладить против шерсти, СЗ сразу увольняются. Такой тип СЗ также быстро выгорает.

Второй тип «звезд» быстро просекает фишку своей незаменимости, и дальше начинает пользоваться этим во благо себя, а не компании. В лучшем случае такие сотрудники могут заняться самоуправством и перетягиванием одеяла, в худшем – коррупцией и банальным вредительством. В некоторых случаях «звезды» также прибегают к шантажу офферами о работе от других компаний.

Следующая проблема очевидна: большая часть компании состоит не из СЗ, и обычных сотрудников начинает раздражать особая позиция «звезд». СЗ тем временем может замещать сразу нескольких сотрудников, что иногда приводит к конфликтам и увольнениям. Из-за этого может начаться вражда и демотивация коллектива, и тогда руководителю придется выбирать между СЗ и «остальным отделом». Выбор не всегда очевиден.

Наконец, самая главная проблема: после увольнения СЗ часто оставляют после себя «выжженное поле». Продажники уводят базу клиентов, бухгалтеры оставляют отчеты и документы в «нечитабельном» состоянии, а после ухода ключевых разработчиков схлопываются целые ИТ-компании.

Как избавиться от «звездной» зависимости: кейс

Для начала руководству стоит регламентизировать и систематизировать БП компании, не обращая внимания на «звездность» сотрудника.

IntellectMoney (IM) - компания, обслуживающая тысячи клиентов и сотни тысяч их клиентов в режиме 24/7. Мы работаем с деньгами, поэтому малейший прокол может обернуться негативом со стороны клиента. Как вы понимаете, компания не может позволить себе такие сбои, поэтому на этапе собеседования мы подбираем сотрудника со схожими ценностями и особенностями.

Но это не значит, что мы не нанимаем «звезд». Нанимаем, но только тех, кто способен играть по нашим правилам. Получается как в футболе: мы набираем команду крепких игроков, способных подменить друг друга в случае травмы. Однако в нашем случае команда не стоит в обороне, отдавая пас одной «звезде», чтобы та забила гол. Играют все.

Как мы это делаем?

Обучение

Сфера e-commerce очень специфична, и иногда сложно найти человека, имеющего опыт работы в ней. Поэтому с первого же дня мы начинаем обучать сотрудника, чтобы сделать из него профессионала в области электронных платежных систем.

Система обучения состоит из последовательного прохождения КМБ (курсов молодого бойца), каждый из которых включает в себя определенный набор уроков. За учеником на время прохождения КМБ закрепляется сотрудник-куратор. Каждый урок, как в школе, заканчивается набором вопросов, на которые нужно ответить письменно. Таким образом фиксируется процесс прохождения обучения, и тогда никто не может сказать, что ответа на какой-то вопрос ему не дали.

Этой системе обучения уже 5 лет, на каждый урок выделено четкое количество времени. Например, мы знаем, что на получение крепкого оператора клиентской поддержки уходит 80 часов, а чтобы начать продавать продукты IM, неподготовленному человеку потребуется 176 часов (см. рис. 2.)

После прохождения КМБ сдает аттестацию руководителю отдела. Так закрывается испытательный срок кандидата на вакансию. После сдачи аттестации мы можем быть уверены, что сотрудник знает наши правила, ценности, способен работать в команде и предоставить клиентам высокий уровень оказания услуг.

Регламентизация

Каждое повторяющееся действие мы выносим в регламент. Например, отдел клиентской поддержки в результате анализа входящих обращений видит повторяющиеся вопросы относительно оплаты через сети сотовой связи «Связной» и «Евросеть», через которые мы ежедневно принимаем тысячи платежей. Сначала мы анализируем, как сделать так, чтобы таких вопросов не возникало или хотя бы стало меньше. В результате может быть поставлена задача на проработку ТЗ об изменении информирования плательщика на сайте клиента. Далее обработку ответа на такой вопрос мы шаблонизируем: пишем скрипт ответа, который вставляем в регламент.

Самое забавное в этом, что после правильной настройки БП, регламенты начинают жить собственной жизнью. Сотрудник, проводящий анализ обращений клиентов, ставит задачу на обновление. Кто-то делает новый шаблон ответа на вопрос и вставляет в регламент, который затем уходит на проверку «архитектору регламента». Тот проверяет изменения, оценивает их с точки зрения общей картины и при необходимости отправляет на доработку. Когда вопросов не остается, «архитектор» акцептует изменения в регламенте, и система автоматически отправляет его на переобучение: у каждого сотрудника, который числится в исполнителях этого регламента, появляется задача «Переобучиться».

Контроль

Однако система, в которой все сотрудники работают по регламентам и при появлении нового БП сами создают новый, – идеальная картина в идеальном мире. Суровая реальность может быть другой.

Для контроля правильности выполнения БП в IM есть отдел качества, чья работа до банальности проста. Отдел проверяет, соответствует ли выполненная задача требованиям регламента, и если нет, то переоткрывает задачу на обучение. Так как на этот процесс настроены еще и KPI, работа в этом направлении идет быстро. В связи с этим процессом нередко возникают интересные ситуации.

Например, один продажник в IM с зачатками качеств СЗ посчитал, что его скрипт продаж лучше общепринятого. С какого-то момента он начал общаться с клиентами своему скрипту, и в конце недели ему пришла неудовлетворительная оценка отдела качества по верификации телефонных звонков. Кроме того, автоматическая система подсчета KPI лишила его недельной премии. Таким образом система «дала по шапке» зазвездившемуся сотруднику. Естественно, СЗ это не понравилось. Тогда он показал статистику, где процент его закрытых сделок с новым скриптом оказался в десять раз эффективнее. После этого руководство изменило свое мнение сделало его скрипт общепринятым.

Однако далее возник управленческий челлендж: возвращать ли удержанную премию? Мы решили ее не возвращать, потому что сотрудник сработал не по регламенту, а такое допускать нельзя. Однако премия за привлеченных в результате модификации скрипта клиентов превысила удержанную сумму. Таким образом мы поддержали СЗ, но в то же время дали понять, что регламенту должны соответствовать все без исключения.

А где же СЗ проявить себя?

Может сложиться впечатление, что СЗ негде проявить себя в нашей компании: все шаги четко регламентированы, любое изменение надо согласовывать. Это действительно так, однако в рамках тех же регламентов и БП есть еще один регламент по оптимизации процессов: любой сотрудник может предложить что-то изменить, упростить или вовсе убрать. Если его предложение примут, он получит премию за оптимизацию процесса.

У нас также есть так называемый «оффлайн-час», который является аналогом программы 10% рабочего времени в Google, когда сотрудник может заниматься чем угодно, если это относится к e-commerce. Такие решения приводят к тому, что сотрудники предлагают компании новые продукты и пути развития. А так как эта область никак не регламентируется, СЗ проявляют себя во всей красе.

Благодаря нашей корпоративной политике все лучшие наработки сотрудников остаются внутри компании, а система впитывает в себя кейсы побед СЗ. Поэтому даже если «звезда» решит уволиться, мы просто поблагодарим его за работу и положительные изменения компании.

Резюмируем

Сотрудники-звезды необходимы, так как именно они являются двигателями прогресса компании. С приходом «звезды» корпоративная жизнь становится ярче, а работа эффективнее.

Лозунг «кадры решают все» до сих пор не потерял своей актуальности. И в данном случае «решают» именно СЗ, которые руководствуются принципом «выше, быстрее, сильнее». Они всегда полны идей и энергии, которыми готовы поделиться с компанией, которая их ценит.

Задача руководства же заключается лишь в выработке правильного подхода к «звезде», которую стоит не только мотивировать и поощрять, но и мягко держать в узде. Только так вы сможете гармонично совместить «звездную» продуктивность и порядок, который вправе устанавливать только вы.