Все, что думают профессиональные исполнители об ошибках тимлидов и руководителей — 33 пункта, полных слез и отчаяния

• Какие ошибки руководители совершают в стратегии?
• Что мешает эффективному управлению персоналом?
• Как руководители тормозят собственное профессиональное развитие?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво проанализировать обратную связь от зрелых высокопрофессиональных специалистов

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продажи и маркетинга). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и закажите книгу «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Колониальные власти Индии в ХIX веке начали бороться с расплодившимися змеями. За каждую давали вознаграждение. Местные быстро поняли, что змей легче разводить, чем ловить и в стране появились миллионы террариумов.

Власти поняли, что эффекта нет и перестали принимать тушки. Тогда местные просто выпустили всех змей на волю.

1. Фанатичный руководитель напоминает человека со сломанным пальцем — в какую задачу не ткнет, везде больно. Эта боль не дает определить где процессы в норме, и не дает успешным сотрудникам нормально работать.

Решив проблему
Изб с конями,
Купила баба порося,
Поскольку реализовалась
Не вся...
/пирожок из интернетов/

2. Случайность — это непознанная закономерность. Большое количество случайностей говорит о том, что руководитель далек от реальности.

3. Любая власть опирается на силу. Она может опираться на юридическую силу или на силу личности руководителя. Но все это является ошибкой по сравнению с вариантом, когда власть опирается на силу коллектива.

4. Риски суммируются. Кто все время ездит по встречке, долго не живет. Руководитель, который постоянно играет на грани фола, не имеет в запасе нужных ресурсов или вариантов решения, — ошибается по-крупному и теряет команду.

5. Если отдел или компания тормозит в своем развитии, значит какое-то решение еще не принято. Часто недостающее решение связано с неправильным пониманием роли руководителя. Его задача не руководить, а сделать так, чтобы подчиненные руководствовались. Так же как глаз предназначен не чтобы видеть, а чтобы организм видел.

6. Руководитель направляет подчиненного по его собственному пути к его собственной цели. Он помогает реализовать способности с выгодой для компании, а не заставляет делать то, человеку не дано от природы. Компания — это просто среда, которая выигрывает от устремлений сотрудников. Например, тренер помогает спортсмену пройти своим путем, чтобы забросить мяч и получить очки, а федерация баскетбола определяет диаметр кольца и количество очков за бросок.

7. В точке равновесия система не способна к самоорганизации. Если руководитель за всех все решил, то вся энергия сопротивления будет направлена на него.

8. Стремление к разрушению системы возникает когда нет возможности удовлетворить стремление к созиданию. Если сотрудника не ограничивать жесткими регламентами, он найдет самый лучший способ решения задачи. Если ограничить — найдет способ взломать систему.

9. Можно не обращать внимание на личные качества сотрудника, его интересы и цели. Система все равно поставит его в стойло и выжмет результат вне зависимости от того, что сотрудник об этом думает. Но надо понимать, что каждое действие имеет противодействие. Такие системы быстро теряют эффективность.

10. Единственное, чем человек управляет — это своим вниманием. Всем остальным мы управляем через фокус внимания. Система KPI или OKR должна помогать фокусироваться. Сложные системы мотивации и большое количество целей только расфокусируют.

11. Секрет качественных решений не в том, как мы думаем и точно не в гениальности. Важно о чем мы думаем на протяжении длительного времени. Человеческое сознание обрабатывает один бит информации за 1/18 секунды. Если решение требует обработки миллиона бит информации, значит нужно поразмышлять два часа. Если мы используем инструменты интеллектуальной работы, то просто сокращаем необходимое количество бит.

12. Идеал управленческого мастерства можно описать в формуле: «предвидеть, но не предопределять». Другими словами переводить внимание на ситуацию, при которой необходимый результат станет неизбежным следствием (управлять лазерной указкой). Частая ошибка — не имея способности предвидеть, постоянно пытаться предопределять.

13. Если совпадает пара человек плюс задача, то никакая дополнительная мотивация не нужна. Нужно только убрать все демотивирующий факторы.

14. Двери к мотивации человека открываются только изнутри. Единственное необходимое условие для этого — общность целей и методов их достижения (т.е. доверие). Снаружи — как не стучись, как не увещевай, они не откроются. Ошибка в одних вопросах жертвовать честностью, а в других ожидать мотивации. Нужно выбирать что-то одно.

15. Обязательным условием познания является граница. Ребенок узнает что такое вода, опустив туда палец. При этом ребенок не догадывается о существовании воздуха. В бизнесе такими границами являются четкие правила и планочные показатели. Стратегия «чем больше, тем лучше» очень быстро приводит к потери интереса: сначала спортивного, а потом всякого.

16. Боль объективна, а страдание опционально. Сначала поступает сигнал о боли, и только потом организм принимает решение включать состояние стресса или нет. Решение зависит от наличия смысла. Искусство поиска смысла заключается в том, чтобы сначала его придумать, а потом в него поверить. Смысл, ограниченный деньгами, означает, что любая деятельность будет стрессогенной.

17. Любая система, в т.ч. команда, развивается только под нагрузкой. Руководитель должен обеспечить фронт работ. Команда не может сидеть без дела, а тем более бездействовать когда требуется участие. Люди начинают видеть смысл, решая проблемы, а не игнорируя их.

18. Недостаток успеха никогда не означает утрату смысла. У жизни нет прогресс-бара, мы не можем отслеживать продвижение по каждой задаче. Просто однажды наступает желанное событие. Особенно это видно в работе с людьми.

19. Сотрудникам понятны текущие задачи и долгосрочные цели. Середина — всегда пугает. Мы всерьез планируем колонизировать Марс, но даже не обсуждаем заселение Антарктиды. Задача руководителя взять на себя среднесрочные цели, задать большую цель и убедиться, что выполняются повседневные задачи.

20. Эволюция живых существ представляет собой последовательное распрограммирование. Попытки запрограммировать обратно всегда приводят к сопротивлению. Работа руководителя заключается не в том, чтобы преодолевать это сопротивление, а в том, чтобы еще больше распрограммировать и благодаря этому получать сверхрезультат.

21. Руководителю важно не перепутать упорство и упрямство. Когда он с упорством меняется сам, чтобы изменить других, то получает максимальных результат. А если упрямо меняет других, чтобы не меняться самому, — люди увольняются.

22. Если мы хотим, чтобы сотрудник работал самостоятельно, а тем более удаленно, нужно что-то более высокоуровневое, чем стимул-реакция. Мы не можем стоять у него на кухне между ним и холодильником. Нужно выстраивать отношения в которых есть ценность каждой договоренности и работает правило «сказано-сделано».

23. Дисциплина — это память от цели. Дисциплина есть, когда человек верит в свою цель. Когда не верит, ему гораздо проще о ней не помнить. В этом случае дисциплины не будет.

24. Бывают правила-знаки и правила-шлагбаумы. Чем меньше руководитель доверяет сотрудникам, тем больше шлагбаумов. В идеальном коллективе сотрудники сами расставляют знаки и помогают друг другу их понимать и соблюдать.

25. Когда Сенека в I веке н.э. писал: «Век живи — век учись» он не экономил слова и целиком фраза звучит так: «Век живи — век учись тому, как следует жить». Философ понимал вред лишних знаний и ценность фокусировки, но не мог предвидеть, что вульгаризация образования изменит смысл фразы до противоположного.

26. Здравый смысл — это способность разума избегать заблуждений, т.е. блужданий, т.е. выбирать оптимальный путь достижения цели. Важно не путать здравый смысл с жизненным опытом. Опыт — это не то, что было, а то, что мы из этого поняли, а для понимания своего опыта нужен здравый смысл.

27. Выбор метода постижения определяет результат. Люди часто путаются в способах удовлетворения потребностей. Например едят, когда хочется пить или возражают, когда пытаются понять. Любое возражение можно сформулировать в форме вопроса, если отслеживать свои мотивы. Для руководителя это

28. Руководитель, который считает, что он всегда прав, не имеет возможности определить, прав ли он на самом деле. Чаще это не правота, а только привычка считать себя правым.

29. В цепочке причинно-следственных связей руководитель часто выбирает одну единственную и увязывает с ней все успехи или неудачи. Он поддается соблазну воспринимать то что видно в качестве того, что есть. А иногда в добавок воспринимает то, что есть в качестве того, как должно быть.

30. Чем больше понимания вложено в предмет, тем больше любовь. Руководитель, который не любит цифры, — просто не понимает их. А тот, кто за цифрами не видит людей, — не понимает главный предмет своей деятельности.

31. Обучаемость — это производная от мотивации. Если человеку нужно, он разберется. Поэтому перед тем, как разобраться в сложной теме, нужно сложить в голове пазл, найти смысл, ответить себе на вопрос «зачем».

32. Никакой эксперт не может рассказать, как правильно. Критерием истины является только практика. Есть единственный способ «спросить» у практики — проверить гипотезу. Большинство руководителей проверяют их долго и дорого. Это самая частая ошибка. Гипотезы нужно проверять дешево и быстро, чтобы быть с практикой в постоянном диалоге.

33. Важно технологизировать и описывать любой процесс. Спонтанные действия нельзя улучшить, потому что, если они не описаны, то непонятно, что менять и с чем сравнивать результат.