Отдел контроля качества отдела продаж: как организовать и зачем он нужен

Контроль качества работы отдела продаж – двигатель прогресса или средство наказания? Разбираемся, как организовать эффективный контроль качества в отделе продаж.

Всем привет! Я Шутов Владимир, помогаю предпринимателям повысить выручку с помощью настройки отделов продаж. Веду канал в телеграм Не впарил, а продал, пишу про кейсы, продажи, рабочие инструменты увеличения продаж.

Ездили зайцем в общественном транспорте?

Я в юности практиковал иногда. Заходишь в троллейбус с толпой, прячешься за спинами так, чтобы кондуктор тебя не видел, едешь и нервничаешь, чтобы не спалили. Тут главное, чтобы не слишком пусто было в салоне, потому что у кондукторов обычно хорошая память на лица, они быстро просекали безбилетников. Но и в этом случае можно было избежать оплаты: тянешь волынку и канючишь до следующей остановки, а потом быстро выскакиваешь.

Такая схема прокатывала, пока однажды я не попался. В троллейбус зашли обычные с виду пассажиры, женщина и два крепких парня, которые оказались контролерами, и как назло был длинный перегон, выскочить не получилось. Таких «зайцев» в салоне оказалось 4 человека, нас быстро вычислили, заставили оплатить проезд и выписали штрафы за безбилетный проезд. Кондуктор тоже не остался без награды, количество безбилетников явно превысило допустимые пределы, поэтому контролеры пригрозили, что передадут информацию о нарушениях в управление, наверняка его наказали и лишили премии.

Так я на своем опыте столкнулся с системой контроля качества на общественном транспорте.

По такому же примерно принципу работают отделы контроля качества в отделах продаж.

Нужен ли контроль качества в отделе продаж? Небольшой экскурс в историю нашей страны может дать подсказки.

В середине 20-х годов прошлого века страна столкнулась с серьезной проблемой: качество выпускаемой продукции сильно упало, на сталелитейных заводах брак достигал 60-70% от выпускаемой продукции из-за низкого качества сырья. В условиях восстановления страны после гражданской войны было принято решение об установлении и введении стандартов для всех отраслей производства, главной целью которых были повышение производительности труда, улучшение качества производимой продукции, увеличение рентабельности предприятий и снижение себестоимости.

Борьба за качество стала одной из главных задач, стоящих перед государством. Вопрос был не только в том, сколько произвести или построить, но и в том, как это сделать с соблюдением установленных стандартов.

Постепенно вводились меры материальной и даже уголовной ответственности за несоблюдение требований качества и стандартов с немалым сроком до 5 лет за систематические нарушения.

Причины брака были (и остаются до сих пор) следующие факторы:

- низкая дисциплина рабочих

- неправильная организация рабочего процесса

- отсутствие контроля и ответственности за качество выпускаемой продукции

- низкое качество сырья (у поставщиков сырья те же самые проблемы)

- дефицит квалифицированных кадров

- нарушения технологии производства, когда в борьбе за количество пропускаются важные производственные операции.

Для устранения причин брака на производственных предприятиях были организованы отделы технического контроля с подчинением директору производства, основными функциями которых было предупреждение брака и выявление причин его появления.

Эта мера оказалась неэффективной, сотрудники ОТК часто обладали низкой квалификацией, их действия встречали саботаж со стороны сотрудников и руководства заводов из-за жестких требований стандартов качества.

Поэтому вскоре, в начале 30-х годов, функция контроля качества была передана государственной инспекции по качеству промышленного производства.

Ответственность за качество выпускаемой продукции несли ОТК, выговоры и наказания получали именно они, поэтому в 50-е годы начали внедрять методы индивидуальной ответственности, за качество своей работы стали отвечать сами рабочие. Сотрудников с высоким процентом брака наказывали, а тех, кто в течение длительного времени не допускал выпуска бракованных изделий, поощряли премией и возможностью маркировать свою продукцию личным клеймом.

Система совершенствовалась и изменялась, что позволило добиться впечатляющих результатов. Победить в экономической гонке страна не смогла из-за принципа плановой экономики, который в начале дал резкий старт развитию страны, а без должных реформ привел в итоге к краху, но это совсем другая история.

Если применять исторический пример к отделу продаж, то можно четко проследить аналогии: брак – это отказы, не закрытые сделки, директор производства – РОП, государство – собственник бизнеса, ОТК – отдел контроля качества, а рабочие – менеджеры по продажам.

Конечно, это упрощения и допущения, но такой подход дает понимание, что контроль качества работы отдела продаж необходим.

Контроля качества работы отдела продаж: с чего начать?

Прежде, чем принять решение о введении новой функции, нужно понять, зачем это делать, какую цель нужно достичь?

Мой любимый принцип «5 зачем»: спросить зачем, получить ответ и опять спросить зачем, иногда к истинной причине удается прийти на третьем ответе.

Итак:

1. Зачем нужен контроль качества? - Чтобы повысить качество работы отдела продаж.

2. Зачем повышать качество? – Чтобы снизить количество ошибок, которые мешают менеджерам делать больше продаж.

3. Зачем снижать ошибки? – Чтобы повысить конверсию.

4. Зачем повышать конверсию? – Чтобы увеличить выручку.

Бинго! Контроль качества работы отдела продаж ведет к увеличению выручки с сохранением прежних вводных (количество сотрудников, рекламный бюджет и тд).

Справились за 4 вопроса)

Цель определена, нужно обеспечить средства достижения цели.

Что нужно обеспечить?

Работа ради работы никому не нужна, результаты должны быть измеримыми, поэтому нужны средства оцифровки: телефония с возможностью записи и прослушивания разговоров и СРМ.

С телефонией всё понятно, объясню про СРМ.

Для внедрения СРМ описываются бизнес-процессы продажи и на их основе создается воронка продаж. Без воронки контроль качества работы отдела продаж бессмыслен и беспощаден, как русский бунт.

Допустим, сотрудник разговаривает, как бог продаж, кроет клиентов тремя словами за минуту, но косячит в каждом оформлении заказа: то не тот продукт добавит, то цену выставит другую, то в доставку заказ не передаст. То есть совершает критичные ошибки именно в процессе продажи, а не в разговоре. Чтобы выявить такие ошибки, необходима СРМ и воронка продаж с этапами.

Поэтому сначала телефония и СРМ, а потом контроль качества, именно такой порядок.

Что контролировать?

Все виды коммуникаций менеджеров с клиентами: звонки, переписка, личные встречи.

Проверяем:

- следование технике продаж,

- знание продукта,

- знание прайса и акционных предложений,

- соблюдение правил деловой переписки и телефонного этикета (если это обязательные требования);

- соблюдение стандартов компании (скорость ответа, приветствие и прощание по стандартам, следование скрипту, если это необходимо).

- корректность работы в СРМ (заполнение карточки клиента и сделки, своевременное проставление статусов, перевод сделки по соответствующим этапам, дополнительные комментарии при каждом взаимодействии с клиентом, количество отказов и просрока по задачам);

- отсутствие фрода и бизнес-критических ошибок.

Кто контролирует

Вводить отдельное подразделение, отдавать функцию на аутсорс или справляться силами РОПа – вопрос исключительно уровня развития отдела продаж и финансовых возможностей бизнеса.

Все варианты могут быть эффективными, у каждого есть свои плюсы и минусы.

РОП

Плюсы: досконально знает продукт и ценовые диапазоны, владеет техникой продаж, кровно заинтересован в росте выручки, понимает своих сотрудников и умеет найти подход к каждому, совмещает чек-лист с полноценной обратной связью. Отсутствие конфликтов по результатам контроля.

Про обратную связь подробно писал здесь: Как выполнить план продаж с помощью обратной связи.

Минусы: временные ресурсы РОПа ограничены, если в отделе больше 7 сотрудников, полноценный контроль каждого обеспечить проблематично. У РОПа есть и другие важные функции, выполнение которых может быть более приоритетным. Возможен не объективный результат по итогам периода, особенно если в KPI РОПа включен показатель качества.

Отдельное подразделение

Плюсы: возможность охватить большее количество сотрудников и прослушать больше разговоров, возможность оптимизации бизнес-процессов продажи, рекомендации по повышению качества разговоров каждого сотрудника. При наличии времени возможность давать полноценную обратную связь.

Минусы: субъективность в выборе и оценке разговоров, менеджеры могут «подкупить» сотрудника ОКК личным отношением для получения хороших результатов проверки при плохой фактической работе. Необходимость проведения регулярных калибровочных сессий с отделом продаж. Разработка дополнительных мер контроля работы ОКК (контроль контролирующего).

Про калибровочные сессии и конфликты с ОКК писал здесь.

Аутсорс

Плюсы: полная объективность в выборе звонков, отсутствие предвзятости при оценке разговора, строгие правила по количеству чек-листов, рекомендации по повышению качества разговоров каждого сотрудника.

Минусы: возможен формальный подход к прослушиванию и оценке разговоров, стоимость услуг. Полная передача всей информации по продуктам и ценам сторонней организации. Не отменяет необходимости обратных связей, отчасти задвоенный функционал.

В любом случае, кто бы ни контролировал качество работы отдела продаж, нужно помнить о главной цели: всё это было затеяно для увеличения выручки, а не с целью награждать непричастных и наказывать невиновных.

Как оценивать результаты работы

Результат работы должен быть измеримым, это база.

Поэтому просто прослушивать разговоры и указывать на ошибки недостаточно, нужно фиксировать результат и контролировать динамику каждого менеджера по отдельности и всего отдела в целом.

Для этого используется чек-лист, то есть список обязательных для выполнения менеджеров пунктов. Каждому пункту присваивается балл (в процентах или числах) в зависимости от его значимости и по сумме баллов оценивается конечный результат.

Если вы приняли решение передать функцию контроля качества на аутсорс, то компания-исполнитель предложит готовые варианты чек-листов, вам останется только согласиться или внести корректировки в соответствии с вашей спецификой.

В случае организации контроля качества внутри компании чек-лист нужно будет разработать самостоятельно.

Что обязательно учесть: вы можете внести 118 обязательных пунктов в чек-лист (я видел и больше), но такой формат оценки будет восприниматься сотрудниками как попытка лишить премии во что бы то ни стало. Ни один человек не может идеально вести каждый диалог, невозможно запомнить, за что именно тебя оштрафуют, поэтому какая разница, как ты говоришь, если всё равно в итоге получишь плохой итоговый балл, смысла стараться нет.

Поэтому подойдите к составлению чек-листа разумно: для начала внесите необходимый минимум пунктов, его всегда можно будет скорректировать.

Например, вы считаете обязательным соблюдение последовательности этапов продаж, следование стандартам и правилам компании и корректность работы в СРМ. Избегайте неконкретных формулировок или оценок, которые можно трактовать по-разному.

В этом случае ваш чек-лист может выглядеть так:

По итогам отчетного периода выводится средний процент или средний балл, чтобы можно было оценить общий уровень работы сотрудника и отдела в целом.

На что еще обратить внимание

Если вы самостоятельно внедряете контроль качества и чек-листы, то прежде, чем вносить в KPI сотрудников показатель качества, необходимо замерить текущий уровень. Может оказаться так, что установленный вами норматив окажется недостижимым в ближайшее время.

Например, вы устанавливаете целевой показатель 90% и назначаете премию за достижение этого значения, при этом за качество ниже 70% планируете лишать части премии. При замере текущего уровня оказывается, что отдел выполняет качество на 65%, а значит, что ему за короткий срок предстоит подняться на 5% для допустимого значения и на 25% для целевого. Такой резкий старт скорее всего демотивирует сотрудников и РОПа, поэтому сначала измеряем, потом ставим целевые значения, при достижении немного поднимаем – тут как с планом продаж, рвать с места в карьер не выйдет.

Выводы:

1. Контроль качества работы отдела продаж необходим, если бизнес-процессы в компании выстроены и оцифрованы.

2. Одна из главных целей контроля качества – увеличение выручки компании путем снижения количества отказов из-за ошибок менеджеров.

3. Контролировать эффективно возможно как своими силами, так и силами внешнего подрядчика

4. Отдел контроля качества – друг и соратник отдела продаж, а не карающий меч правосудия.

Приглашаю в мой телеграм канал Не впарил, а продал – пишу о продажах и не только, заходите посмотреть и оставайтесь).