Как основателю бизнеса результативно управлять командой
Строите команду с нуля? Или хотите поменять модель управления в уже существующем бизнесе? Вопрос, который часто ставит руководителей в тупик — как управлять командой. Неправильная структура может привести к провалу даже самый перспективный проект. Разберем три модели управления бизнесом, их сильные и слабые стороны, и поймем, когда их применять.
Меня зовут Дмитрий Торшин. Я серийный предприниматель и эксперт по управлению бизнесом и стартапами. Основатель executive трекерства с 20-летним опытом в ИТ и телекоммуникациях. Работал с более чем 1000 компаний и проектов. Вхожу в ТОП–250 генеральных директоров России, дважды удостоен звания «Трекер года». Среди моих клиентов: Яндекс, Т-Банк (Тинькофф), Skyeng, hh.ru, МТС, Сбер, ВТБ, amoCRM.
Иерархия: быстрые решения, но медленный рост
Первый и самый классический вариант — иерархическая модель управления. Это жесткая структура, где главный руководитель принимает решения и передает их вниз по цепочке. KPI и конкретные задачи ставятся сверху, а сотрудники обязаны их выполнять.
Это упрощенная система, которая может быть эффективной в условиях жестких дедлайнов или в компаниях с четкими, детерминированными процессами.
Например, в армии и на предприятиях оборонного комплекса, где отдаются конкретные приказы. Также на производствах и в авиакомпаниях, где все производственные процессы жестко регламентированы, а иерархия и строгое соблюдение регламентов важны для безопасности и координации в экстренных ситуациях.
Но для инновационных и креативных задач, а значит для стартапов, компаний в ИТ-сфере и т.д., — иерархия не лучший выбор. Она не поощряет инициативу, не обеспечивает гибкость, необходимую для эффективного управления рисками, и часто приводит к застою.
Если руководитель будет неэффективен, вся система станет неэффективной. Иерархия не работает на развитие.
Конвейер: все в одной лодке, но отгребает кто-то один
Второй вариант — конвейерная модель управления. В этой системе каждый участник процесса отвечает за свою часть работы и передает результаты дальше по цепочке. Здесь начальником становится не административный директор, а тот, кто получает результат труда от предыдущего звена.
Этот подход более гибкий по сравнению с иерархией, потому что каждый член команды начинает мыслить самостоятельно. Задачи не спускаются сверху, а формируются внутри коллектива. Каждый должен понимать, что от него ждут и что ему необходимо для достижения цели. Модель подталкивает к развитию навыков самостоятельного мышления и инициативы.
Человек проводит глубокий анализ своей роли, взвешивая потенциальные риски и выгоды. Вместо того чтобы просто выполнять указание по типу «Дай мне 50 лидов», человек задается вопросами: «Почему именно 50? Что будет, если их будет меньше?». Он активно работает и ищет оптимальное решение.
Для того чтобы каждый сотрудник был активным и качественно выполнял свою часть работы, он должен:
- Понимать, кто является его клиентом.
- Понимать, что нужно этому клиенту и почему.
- Быть мотивированным на достижение конкретных результатов, чтобы дать своему клиенту то, что ему нужно.
- Понимать, для кого он заказчик, и что нужно заказать, чтобы выполнить свою функцию.
- Не ждать, что дадут задание, а самому искать решение и добывать необходимые ресурсы.
- Нести ответственность за свои действия и результаты.
Например, в компании, которая занимается онлайн-продажами, маркетолог генерирует потенциальных клиентов, а отдел продаж их обрабатывает. Если маркетолог приведет 200 некачественных лидов, то продавцы потратят кучу времени впустую, не закрыв ни одной сделки.
Это и есть серьезный минус конвейера, который выявлен в теории ограничений Голдратта: в любой последовательной цепочке действий, например, в маркетинговом процессе, опоздание одного звена неизбежно приводит к задержкам у всех последующих. Если таргетолог или агентство не уложились в сроки, то маркетолог получит данные с опозданием, что, в свою очередь, отразится на работе отдела продаж и так далее.
Если один элемент в цепочке сработал плохо, это нарушает весь процесс. Ответственность и самый большой стресс ложатся на того, кто стоит в конце цепочки, поскольку именно он будет «крайним» в случае провала. Чаще всего это бедный сейлз.
Более того, отсутствие взаимозависимости между участниками конвейера снижает мотивацию. Каждый фокусируется на своей задаче, не задумываясь о том, как его действия влияют на последующие этапы.
В результате нагрузка и стресс нарастают по мере продвижения по цепочке, что приводит к переработкам и снижению качества. Кажется, командной работы тут нет. Какая альтернатива?
Команда с общим результатом: синергия и взаимная поддержка
Наиболее продвинутая и эффективная модель управления — команда, ориентированная на общий результат. Здесь каждый член коллектива работает не изолированно, а как часть единого организма. Ответственность в этой модели становится общей, и успех измеряется тем, насколько хорошо все участники работают вместе. Все помогают друг другу, фокусируясь не только на своих обязанностях, но и на общей цели.
Для примера рассмотрим схему условной компании:
Все члены такой команды — от маркетолога до сейлза — заинтересованы в общем успехе, ведь это напрямую влияет на их собственный доход. Они делят на всех общий результат и общий куш (поровну или нет — другой вопрос). Каждый член такой команды будет подсвечивать слабые места в работе коллег и помогать им исправить их.
Этот подход создает уникальную атмосферу сотрудничества и взаимопомощи. Такая модель особенно эффективна в условиях быстрого изменения рынка и необходимости адаптации.
Важно! Для успешного внедрения модели необходимо, чтобы члены команды:
- Были готовы к гибкому сотрудничеству, креативности и поддержке.
- Делили победы и поражения поровну.
- Имели полномочия нанимать и увольнять членов команды.
Итог
Выбор модели управления — не догма, а инструмент. Иерархия эффективна для быстрых и четких решений, конвейер стимулирует самостоятельность, командная работа опирается на взаимную поддержку.
Но все эти модели требуют адаптации под конкретные бизнес-реалии. Успешные компании строят свои процессы на сочетании этих подходов, чтобы максимизировать результат и минимизировать риски.
Как вы управляете командой у себя в компании? Какой способ управления командой (а может их комбинация) откликается вам больше?
В моем телеграм-боте — вкладка «Хочу починить продажи и построить эффективную команду» — найдете еще больше материалов про управление персоналом.
У себя в телеграм-канале также много говорю о команде. Буду рад, если подпишетесь.
Управление командой — это всегда баланс между эффективностью, коммуникацией и мотивацией сотрудников. Но в современном мире технологии становятся незаменимыми помощниками, которые упрощают рабочие процессы, экономят время и помогают добиваться лучших результатов.
Что делать, чтобы стратегия на следующий год наконец реализовалась и принесла результат. Желательно руками команды, а не своими переработками
Как руководитель и наставник продактов (Product Owner, PO) и продуктовых команд в финтехе, я помогаю запускать и перезапускать команды. Моя методика напоминает франчайзинг: успешные команды становятся моделями для создания новых.
В предыдущей статье Введение в проблематику я познакомил вас с техническим состоянием системы, структурой департамента и метриками, которые можно снимать с продукта. Если вы ещё не читали, то рекомендую начать именно с неё, чтобы понимать контекст: как у нас устроена орг. структура, в чём специфика нашего продукта и в каком состоянии была система.
Вы продолжаете вывозить проекты на личном ресурсе, потому что ваши менеджеры постоянно лажают. И правда, как тут им доверять? А что, если можно делать успешные проекты без вашего участия и без доверия сотрудникам? Мы нашли такой способ.
Фулфилмент в России претерпел значительные изменения за последние годы, превратившись из простой «складской истории» в полноценный бизнес, объединяющий логистику, IT и сервис. Рассмотрим ключевые тренды, которые продолжают трансформировать рынок и будут влиять на него в ближайшие годы.
Комментарий удалён модератором
Вообще чем больше человек поднялся по уровню благосостояния, тем обычно больше на него начинают действовать как раз нематериальные стимулы :) участие в крутом проекте, помощь другим людям, карьерный рост, власть - все это можно и нужно учитывать и использовать как инструменты мотивации
Когда тебе говорят, что уволят, это порой приводит в чувство и мотивирует)
а это может работать в производстве?
Да, может. Выбор конкретикой модели управления зависит от особенностей производства.
Такая ситуация в команде: несколько сотрудников претендуют на лидерство, и это уже начинает немного мешать работе. Что делать? Отдать "приказ"?)) У на скорее третья модель, хотя и вторая тоже местами)
Если люди тянут одеяло на себя, нужно разбираться. Может это действительно прирожденные лидеры, которым стоит дать больше полномочий, и это в итоге окупится. Но возможно это лишь желание стать лидером, а способностей таких у них нет. И своим поведением они только вносят смуту, разлад и токсичную обстановку. Тогда лучше быстрее от них избавиться. Иначе это приведет к недоверию в коллективе и еще большим проблемам в работе.