7 причин, почему вам не подойдет Agile

Agile — не панацея. Далеко не всем будет комфортно работать по этой методологии, как бы ни хотелось. И дело не только в нише и даже не в продукте компании, а в руководителях и сотрудниках. В статье рассказываю, когда Agile вас точно не спасет и почему.

Привет, меня зовут Мария Болдырева, я CEO в проектном бюро WildTeam. Вот уже восемь статей в своем блоге я расхваливаю Agile, какой он классный и как всем компаниям нужно срочно его внедрять. Только вот я была не права: Agile — это не волшебная таблетка, которая помогает всем и от всего. Так что я решила сделать статью-предупреждение, когда и кому точно не стоит работать по Agile.

Основной принцип Agile — доверие и уважение к сотрудникам. Это важная мысль, возможно, даже основополагающая. Agile обязывает нас проникнуться и преисполниться любовью к людям и ставить их благо выше всего, что происходит в бизнесе.

Предприниматели или менеджеры часто скатываются в позицию, что команда плохая, потому что не делает, как им хочется. Но сотрудники не знают, что руководители там себе напридумывали и почему так будет лучше. Они привыкли делать по-своему и не хотят, чтобы кто-то приходил и наводил бардак в их зоне комфорта.

В самом начале менеджерской карьеры я сама скатилась в эту яму. Считала, что я самая умная, а все вокруг плохие, не хотят делать по-моему. Эти пагубные мысли привели меня к тому, что я начала ужесточать менеджерские практики. Вплоть до того, что каждый вечер сотрудники отчитывались передо мной за всё, что сделали в течение дня.

❌ К чему это привело: команда выгорела и отстранилась. Я даже не могла выпытать у них, что вообще происходит на проектах. Продуктивность упала, бизнес-профит упал, мотивация тем более. А я до сих пор не могу себя простить за такой кошмар.

Логичным шагом в такой момент отчаяния было просто поговорить. Я так и сделала. И — о чудо! — команда оттаяла и даже начала делиться мыслями и идеями. А стоило всего лишь спросить, как им комфортнее работать.

✅ Сейчас в Wildteam мы постоянно запрашиваем обратную связь у сотрудников. Мы приучаем их прямо говорить о том, что что-то не нравится. Даже если у кого-то неудобный стул или не хватает второго монитора, все желания мы слышим и учитываем.

Agile требует, чтобы решения принимала вся команда, а не только руководство. Если менеджеры не готовы делиться ответственностью, передавать задачи без гиперконтроля, внедрить Agile не получится. Этот подход требует гибкости и доверия, чтобы каждый мог вносить предложения и искать оптимальные решения.

Когда я решила ужесточить менеджерские практики, начала принимать странные меры. Например, заставляла всех конструкторов распечатывать чертежи для заказчика и класть мне их на стол. А потом по вечерам красной ручкой поправляла всё, что мне не нравилось, как учительница 🫣

Вот как вы думаете, насколько это помогало процессу и скорости реализации? Никак. Это отнимало кучу времени и у меня, и у сотрудников. Хотя я всего лишь хотела привести все работы к какому-то единообразию.

Проблема в том, что каких-то общих правил не было. То есть правила были, но только в моей голове. И это проблема, потому что ребята буквально не знали, что именно мне захочется поправить в их чертежах, и не могли заранее сделать всё так, как нужно.

Мы с командой сразу обсуждаем, как будем оформлять чертежи, что нам в документах нужно, а что нет. И стараемся, чтобы мы все действовали одинаково, потому что у нас есть общая договоренность.

Сейчас в Wildteam у нас есть утренние созвоны, где мы обсуждаем процессы: что нравится, что не очень, что улучшить и как. Каждый может высказать идеи — и это всегда приветствуется. Мы долго к этому шли, и теперь любой сотрудник может высказаться, и все его поддержат.

Эта причина — обращение к менеджерам, которые хотят внедрить Agile в маленькой команде внутри большой компании. Если топ-менеджер не разделяет идей Agile, требует выполнения KPI и придумывает штрафы, любые факапы в построении процессов вызовут у него ярость. Он просто не даст вам поошибаться на этом пути, а без ошибок построить Agile не получится.

Мои первые попытки были как раз такими. Я пыталась выстроить процессы в своем конструкторском отделе, который был лишь малой частью большого бизнеса. На словах руководители были всеми руками за. Но когда дело доходило до каких-то кризисов, я просто как курица-наседка закрывала крыльями свой отдел и говорила: «Не лезьте сюда, команда знает, что делает».

Еще тогда я поняла, что если работа вашей команды зависит от других подразделений, будут сложности. Люди «не Agile» не поймут ваши запросы на бизнес-тикеты и просто будут делать всё по старинке.

Agile невозможно внедрить усилиями одного человека. Чтобы подход заработал, нужны единомышленники, которые поддерживают идею и готовы работать в команде. Без этого вся инициатива одного менеджера пропадет, и методология не даст результатов.

В конструкторском отделе я внедряла Agile сама. Но, к своему счастью, до этого так сильно замучила ребят, что они были рады любым изменениям. И на этапе маленькой команды кристаллизация прошла хорошо. Но на распространение наших практик на всю остальную компанию ушли годы.

Мы никак не могли куда-то еще закинуть идею о том, какой Agile замечательный. Показатели и истории о том, как всё классно, не помогали. Так продолжалось до тех пор, пока в компанию не пришли свеженькие сотрудники без бэкграунда работы с нами. Им идеи показались интересными — и вот тогда всё начало работать.

Agile основывается на командной ответственности. Если в компании принято искать виноватых и наказывать их за ошибки, система работать не будет. В Agile результат зависит от многих факторов, и персональная ответственность не гарантирует успеха.

Я всегда придерживалась такого правила: успехи обсуждать прилюдно, а ошибки — один на один. Ошибаются все — ругать и штрафовать за это нет смысла, потому что проблему так не решить. Мы в Wildteam всегда за то, чтобы вместе исправлять ошибки, а наказания и порицание пресекаем.

Если подразделения работают обособленно и обвиняют друг друга в провалах, Agile внедрить будет сложно. Методология требует единой командной работы и тесного взаимодействия.

Я сталкивалась с такой проблемой чаще, чем хотелось бы. Вот пример ситуации. Конструкторы сделали все чертежи и отдали их строителям. Потом пришли архитекторы и говорят, что они с заказчиком обсуждали другой конструктив здания. Конечно, конструкторам пришлось ругаться со строителями, потому что те уже закупили все материалы, а потом всё переделывать. И главная проблема в том, архитекторы о своих договоренностях с заказчиками не рассказали, а могли бы.

В Wildteam мы долго настраивали коммуникацию между отделами. Сейчас ребята работают в продуктовых командах и обязательно все вместе ходят на встречи с заказчиком. Так каждый остается в курсе изменений. Еще раз в две недели команды собираются на кросс-функциональные встречи по проектам, где сверяют решения и смотрят, чтобы они друг другу не противоречили.

Agile — это путь проб и ошибок, и мгновенных результатов вы не получите. Если компания не готова к неудачам, к временному снижению показателей, магии не случится. Подход требует терпения и понимания, ведь результат накапливается со временем.

У нас на внедрение Agile ушло целых шесть лет. Мы набили столько шишек, что хватило на целую статью на vc.ru 😁 Переходите почитать о том, какой путь мы прошли от «аааа, мы ничего не понимаем» до «мы работаем по Agile».

Если вам интересно поработать в нашей компании, подписывайтесь на телеграм-канал Wildteam. Мы как раз набираем специалистов на новые проекты и будем рады ответить на все вопросы на собеседовании.

Рассказывайте, сколько «причин, почему вы не готовы» нашли у себя по моему списку 😁