Оценка продуктовых команд: как работают опросы обратной связи

Оценка продуктовых команд не похожа на оценку других рабочих групп. Всё дело в особом режиме и стиле работы продуктовых команд, которые и диктуют специфические требования к оценке. Основные отличия продактов от других:

Частая задача оценки здесь — способствовать повышению удовлетворённости членов группы от рабочего процесса и создавать условия для постоянного развития командных компетенций. Поэтому, чтобы оценка продуктовой команды приносила результат, она должна подчиняться и рабочим ритуалам, и жизненному циклу продукта. Для решения этой задачи HR-специалисты используют опросы обратной связи.

В статье на примерах разберём формат подробной оценки, где в опросе несколько вопросов, и формат моментальной оценки, где вопрос всего один.

Одна из знакомых мне продуктовых команд предложила собственную методику оценки, основанную на сборе обратной связи от её участников — «Командный барометр». С помощью этой методики участники могли конфиденциально делиться впечатлениями и высказывать свои замечания по работе команды.

Сразу постулировалось, что опрос изменчив и может бесконечно адаптироваться под особенности проектов и продуктов, а его результаты не могут сравниваться ни с результатами других оценочных мероприятий в группе, ни с результатами других групп. Результаты «Командного барометра» еженедельно обсуждались командой на отдельной встрече (чек-ауте). И, конечно, отдельно анализировалась динамика, намечался план действий по изменениям.

Например, команда отмечала, что удовлетворённость уровнем сотрудничества постоянно падает в течение последних двух спринтов. На чек-ауте выяснилась причина: один из ключевых сотрудников перестал подключаться к ежедневным утренним стендапам, потому что в это время ему надо было быть на встрече по другому проекту.

Утренняя встреча в полном составе важна для актуализации бэклога, поэтому команда перенесла стендап на полчаса. Вовлечение «потерянного» участника укрепило дух сотрудничества внутри коллектива, и проблемный показатель начал расти. Это было очень просто и очень изящно.

Команда обратилась ко мне, чтобы масштабировать существующую методику оценки и сделать её применимой для большинства продуктовых команд — выделить в ней постоянные вопросы и настраиваемые элементы, которые могут меняться в зависимости от ситуации. Нам предстояло вместе создать меню вопросов для гурманов в деле предоставления и получения обратной связи.

Ниже привожу список вопросов, которые команда использовала в первой версии своей методики. Попробуйте пройти по таблице и оценить свои ощущения от командной работы, в которую вы включены прямо сейчас.

Какие неточности были в первой версии опроса:

Учитывая все нюансы, мы доработали «Командный барометр» — итоговый перечень вопросов выглядел чуть иначе. Однако и первая версия «барометра» работала, причём именно так, как хотела команда-автор. И с этой точки зрения он был безупречен.

В чём сложность больших опросов. Главная проблема в том, что в деле их инициации и проведения слишком велика «роль личности в истории». То есть они взлетают и продолжают лететь только тогда, когда в команде есть заинтересованный и дисциплинированный лидер, который ни секунды не сомневается в важности сбора обратной связи от команды и готов на регулярной основе выполнять все необходимые ритуалы. А это: стартовая коммуникация, рассылка опроса, напоминание об участии, консолидация и анализ результатов, представление динамики команде, формирование предложений по улучшениям, отслеживание статуса реализации предложений. Искреннее восхищение и аплодисменты тем лидерам, которые готовы это делать и делают под прессингом всех дедлайнов.

Теперь рассмотрим оценку продуктовой команды со стороны запросов куда более популярных: «как оценить продуктовую команду менее чем за одну минуту» и «как оценить команду с помощью одного вопроса». Такие опросы более живучи и не зависят от персоналий лидеров.

Например, это может быть оценка удовлетворённости работой в проекте или работой конкретного участника команды по 5-, 7- или 10-балльной шкале — расчёт индексов CSI (customer satisfaction index). Либо чуточку сложнее, если мы просим участников команды оценить готовность рекомендовать работу над проектом или с отдельным специалистом, чтобы вычислить индекс лояльности (NPS — net promoter score).

Так или иначе, речь действительно идёт о единственном вопросе. Запуск подобных опросов обычно встречает минимум сопротивления — достаточно привести аналогию с рутинной оценкой качества доставки, поездки на такси или продукта на маркетплейсе, где мы ставим нужное количество звёзд нажатием всего одной кнопки.

Real-time feedback. В середине 2010-ых было принято говорить об оценке в режиме реального времени (real-time feedback) как об условном эталоне оценивания и последствии уберизации множества сфер. Чрезвычайно привлекательной выглядела идея, что сотрудники сами будут постоянно друг друга оценивать — изо дня в день, после каждой совместной встречи, в ответ на каждое полученное письмо.

Ряд крупных провайдеров оценки предложили свои фреймворки и ИТ-решения для проведения real-time feedback, а крупные компании отрапортовали о проведении первых пилотных проектов с использованием этого подхода. Мне тоже доводилось принимать участие в таких проектах, и каждый из них либо завершался очень быстро, либо трансформировался до неузнаваемости и начинал тяготеть к более привычным процедурам.

Пример, как это выглядело на практике. Мы внедряем в компании новую модель ценностей, хотим поместить ценности «на кончики пальцев» сотрудников — решаем проводить оценку в формате моментальной обратной связи: в любой момент времени, любому сотруднику, по любой из ценностей. Оценка живет ровно 3 дня, пока продолжается корпоративное мероприятие, на котором она анонсирована. Дальше – тишина. Почему? Потому что нет мотивации давать людям обратную связь, нет ясного ответа на вопрос «зачем».

Почему моментальная оценка не работает как надо. Перенос идеи моментальной оценки из мира пользовательских сервисов в мир корпоративный невозможен без множества оговорок. Если оценка кажется сотрудникам бессмысленной, значит, скорее всего, именно такими будут её результаты, и от проведения оценки есть смысл отказаться.

Что касается релевантной замены моментальной оценке, то более подходящие варианты для сегодняшнего дня:

Переход продукта с этапа на этап является значимым для команды, и каждый из них означает её развитие. Возможность поблагодарить друг друга, вспомнить пройденные барьеры и яркие победы над обстоятельствами, обозначить выученные уроки и сформулировать пожелания относительно будущего в такие моменты воспринимается командой как нечто очень правильное и логичное. Эти моменты и нужно ловить.