Dream team: как Perfluence создал эффективную программу обучения команды

Образование сотрудников — вклад в долгосрочную перспективу развития всей компании. Год назад мы рассказывали, как наладили работу 700 удаленных сотрудников, но система оказалась не идеальной.

Поделимся, как мы теперь обучаем сотрудников с джуниора/стажера до компетентного «head of» за год и меньше, а также как на практике работает модель McKinsey «Цикл управления талантами».

Perfluence — платформа performance-influence маркетинга: рекламодатели размещают рекламные посты у блогеров в Instagram, YouTube и TikTok. С блогерами работают скауты — подбирают инфлюенсеров по заданным критериям, знакомят их с условиями CPA-маркетинга, договариваются об оплате и помогают разместить рекламную публикацию.

Работа не только интересная, но и ответственная: для одного рекламодателя скауты находят по 100—20 000 блогеров, причем каждый скаут ведет сразу несколько проектов одновременно. Не все справляются с подобными задачами одинаково хорошо, поэтому перед платформой встал вопрос: где найти подходящие таланты?

Зачем бизнесу воевать за таланты

Впервые о системе управления талантами заговорили больше 20 лет назад. Сам термин появился в 1997 году в отчете компании McKinsey под названием «Война за таланты». Система привлечения и удержания в команде способных и талантливых сотрудников есть в каждой крупной компании. Цель системы: повысить эффективность работы компании за счет ценных кадров, которые могут создавать интересные продукты и проекты, «генерить» новые идеи.

В дальнейшем принцип привлечения способных и высокоэффективных сотрудников был подробно описан в книге «Системы управления талантами» Дэвида Уоткинса из Softscape. Там проводилась четкая связь между подбором качественных кадров, развитием команды, вложением в ее образование и успехом бизнеса.

Цикл управления талантами в Perfluence состоит из нескольких этапов.

Первый этап: привлечение и отбор талантов

Эйчары и руководство компании определяют, как должен выглядеть «талант» (то есть сотрудник, которого хотят видеть в команде). С точки зрения цикла управления талантами таким сотрудником может быть абсолютно любой человек на какой угодно позиции. Важно лишь, чтобы у него было желание проявить свои лучшие качества.

Проблема в том, что не все сотрудники разделяют такой подход и готовы вкладываться, чтобы развиваться внутри вашей компании — ведь некоторым просто нужна работа. Поэтому для начала нужно определить, какими навыками, способностями и возможностями должен обладать сотрудник и к чему он стремится. Составив портрет идеального сотрудника, вы сможете точнее подбирать в команду настоящие таланты.

У платформы подход к первичному найму такой же, как и к рекламным кампаниям: performance — то есть мы считаем все. Мы определили десятки критериев, которые определяют успешного менеджера платформы: от пола и возраста до регионов проживания. Сейчас приоритет в зачислении на обучение отдается именно тем, кто статистически имеет все шансы стать успешным и, самое главное, довольным своей работой.

Второй этап: собеседование

На этом этапе эйчары подбирают «таланты» и проверяют, насколько потенциальные члены команды соответствуют образу идеального сотрудника. Во время собеседований составляется пул потенциальных «талантов». Из них большая часть отсеется на следующих этапах.

В Perfluence цель собеседования — не только закрыть определенную вакансию, но и подсказать соискателю путь развития, предложить ему другие перспективы карьерного роста, о которых он, возможно, и не догадывался. Человек может прийти на позицию скаута, потому что просто хочет устроиться на работу, а в итоге заинтересуется вакансией в HR-отделе, так как увидит в этом свое призвание.

Третий этап: обучение и адаптация нового кандидата

Таланты проходят восьмидневное обучение переговорам, работе с внутренней системой Perfluence и работе в соцсетях. Раньше обучение было групповым: будущие сотрудники приходили на вебинары с другими кандидатами, слушали теорию и задавали вопросы. Кураторы персонально сопровождали обучающихся, помогали выполнять задания и проходить тесты.

Сейчас упор делается на самостоятельное обучение на платформе Google Class. В ней сотрудник получает задания, смотрит видео от руководителя и читает инструкции. Компании это помогает экономить время на индивидуальном обучении сотрудников, а сам кандидат демонстрирует свои навыки самостоятельной работы и степень ответственности.

«Я из Москвы, долгое время работала секретарем — мне нравилось, но я была больше ориентирована на зарплату, а не на рост и прокачку рабочих навыков. Когда моя подруга предложила работу скаутом — я загорелась. Правда, я ничего не знала о маркетинге, и быть в аутсайдерах не входило в мои планы.

Рынок работы с блогерами на тот момент рос стремительно, а конкуренция была невысокая. Я сразу почувствовала, что развиваться в направлении работы с блогерами — перспективно, и мне было важно не упустить момент. Поэтому начала учиться с нуля: основам пиара, продвижению в соцсетях и переговорам с блогерами.

На первом этапе было сложно: освоить в короткие сроки большой объем материала и параллельно — применять изученное в работе. Были стрессовые дни, когда хотелось все бросить, но потом я перестроилась и начала воспринимать этот этап как челлендж, который требует огромной отдачи сейчас, а после — принесет свои плоды. Так и случилось — за небольшой срок я выросла из скаута-джуна до руководителя, а доход вырос в четыре раза. Больше не живу от зарплаты до зарплаты, но при этом не ограничиваю себя и успеваю обеспечивать маму»

Настя Лазарева
Head of scouts

Если вы организуете такую же систему онбординга, лучше учитывать все типы восприятия. Некоторые предпочитают посмотреть обучающие ролики, кто-то слушает аудиозаписи, а есть люди, которым удобнее быстро что-то прочитать. Идеально выкладывать и видео, и аудио, и текст, и презентации — и все это должно храниться в единой базе знаний, чтобы сотрудники могли повторить материал в любое удобное время.

После обучения кандидат проходит три тестирования. Здесь охватываются все темы, пройденные во время обучения, и по результатам тестирования сотрудник может попасть на стажировку. Главная цель стажировки — показать, чем сотрудник может быть полезен команде, в чем его талант. Например, Маша Иванова нашла столько-то блогеров, а Света Петрова особенно удачно выстроила с ними коммуникацию. После стажировки наставник дает характеристику сотруднику, знакомит его с руководителями. И затем принимается финальное решение: остается ли человек в команде.

Четвертый этап: испытательный срок

Кандидату предлагают выбрать один из пяти возможных проектов в нагрузку к тому, что он уже ведет. Всего сотрудник начинает работать на двух проектах одновременно. У него есть руководитель, который курирует новичка в течение двух недель и работает вместе с ним.

«Я работала в Омске на госслужбе с зарплатой в 13 000 рублей, а потом пришлось переехать в небольшой поселок Кемеровской области. В поселке немного возможностей нормально зарабатывать, учитывая, что в госучреждение я возвращаться не хотела. Мой выход был — найти удаленную работу. Муж поддерживал в этом решении, через несколько дней поисков я наткнулась на вакансию Perfluence, где нужно было искать блогеров для рекламы.

Страшнее всего для меня было начать общаться с блогерами: как я могу написать знаменитости, у которой сотня тысяч подписчиков? Я помню, что очень долго решалась на отправку первого сообщения блогеру. Но стоило только перебороть страх, и моя жизнь свелась к этому в хорошем смысле сумасшествию в директе. Работа затягивала все больше, я могла работать с утра до вечера, впрочем, как и сейчас! В Perfluence первая моя зарплата была 20 000 рублей. После госслужбы это казалось мистикой: я даже спрашивала наставника: „А мне точно все выплатят?“ — не веря в чудо удаленной работы и не понимая еще на тот момент, как сложится моя жизнь в будущем!

Сегодня после нескольких повышений мой доход значительно выше, но деньги — это скорее просто приятное дополнение к самой интересной и любимой работе. Мой главный результат — исполнение главной мечты благодаря компании. Первые мои значительные выплаты пошли на покупку путевок родителям на море, на их годовщину свадьбы. Это был самый трогательный момент в моей жизни! Далее это уже казалось обыденностью, и мои путешествия стали образом жизни, спасибо удаленной работе и возможностям, которые мне дает компания! Но главным все-таки остается опыт и мой внутренний личностный рост как лидера и руководителя»

Юля Сеппенен
Head of scouts

Руководитель дает задания, которые сотрудник должен выполнить. Параллельно он выполняет поручения своего наставника. Так новый «талант» мягко адаптируется к работе в коллективе. Люди, которые впервые в жизни попадают на удаленную работу со свободным графиком, не всегда мотивированы трудиться, поэтому в компании часто образуется пул «мертвых душ». Испытательный срок позволяет выявлять людей, которые не смогли сразу включиться в работу.

«Я работала в рекламном агентстве, которое отнимало у меня всё свободное время. Работа была классной, нагрузка колоссальной, но желания работать в такой системе становилось все меньше. Ситуацию спас декретный отпуск, который дал мне „выдохнуть“, но со временем в декрете становилось тесно, и я начала искать пути развития, наткнулась на вакансию. Приоритетом для меня была удаленная работа, где я могу сама выбирать график, а все остальное было вторично.

В Perfluence были подходящие условия, хотя поначалу не приходилось рассчитывать на высокий доход. Со временем стало понятно, что и как делать, чтобы вернуться к своему прежнему уровню дохода и перегнать его. Тут были перспективы, и вырасти до руководителя группы удалось за год, стало гораздо больше ответственности и денег. Сейчас я уже официальный сотрудник Perfluence, мой доход превышает тот, который я имела в агентстве, и сейчас я могу позволить себе многое, о чем раньше только мечтала»

Ксюша Новикова
Head of scouts

Первые деньги новички получают уже на испытательном сроке. Помимо зарплаты, самые активные зарабатывают дополнительные премии по 3 000–5 000 рублей. В сентябре за быстрый старт премию получили 22 человека.

Система управления талантами предполагает большой отсев сотрудников, соответственно, это энергозатратный тип работы. Зато в итоге в команде остаются только лучшие таланты, которые смогут дать заряд энергии другим и помочь бизнесу расти и развиваться.

3 совета, как создать эффективную систему найма и обучения команды

1. Старайтесь раскрывать на собеседовании сильные стороны соискателя. Если человек не подходит на желаемую должность, ему всегда можно предложить другую свободную позицию, которая лучше соответствует его профессиональным качествам.

2. Автоматизируйте обучение, насколько это возможно, чтобы сэкономить время кураторов и наставников. Обучение в виде уроков для самостоятельного освоения также помогает увидеть кандидатов, которые не слишком мотивированы, слабо укладываются в дедлайны и не умеют брать на себя ответственность.

3. Проводите обучение на реальных проектах, чтобы увидеть, как кандидат справляется с рабочими задачами, в чем его сильные и слабые стороны, насколько ему интересно работать в вашей компании и разделяет ли он ваши ценности.

P.S.

Система обучения помогает бизнесу достигать KPI и развиваться в долгосрочной перспективе, но главным результатом мы считаем счастье нашей команды. С первых дней работы скауты знают, как развиваться в компании и зарабатывать больше, поэтому сами управляют своим доходом и воплощают мечты.

Наш head of scouts, Юля Сеппенен, осуществила мечту благодаря работе в Perfluence и сыграла свадьбу в горах.
{ "author_name": "Кирилл Пыжов", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 2, "likes": 13, "favorites": 33, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 185562, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Wed, 09 Dec 2020 13:09:11 +0300", "is_special": false }
0
2 комментария
Популярные
По порядку
5

Почему все так недолюбливают сотрудников, которым «просто нужна работа»?) Да, звезд с неба бизнесу не притащат, но рутинные процессы вполне ок можно сгружать. Какой-то культ высокоэффективных и сверхинициативных через текст в ленте

Ответить
0

Читал ваш кейс в трибуне) интересно про подводные камни работы со скаутами-удаленщикам: у вас было 700 человек год назад, какие сейчас цифры? как всех менеджерите? 

Ответить

Комментарии

null