РОП - руководитель отдела продаж и его функционал

Всем привет! Меня зовут Диана Ашумова, я Исполнительный директор компании Plastelo. За 2 года с марта 2023 года по май 2024 я прошла путь от личных продаж до выстраивания системы продаж и отдела продаж полностью с 0 самостоятельно и по личной инициативе в компании.

Но началом проекта стал запуск сайта и его продвижение моими руками и экспертизой в SEO с конца октября 2020 года. Итогом к августу 2024 года стала система, при которой продажи держались на одном уровне. На июнь 2025 года создан небольшой, но устойчивый отдел продаж из 2х взаимозаменяемых менеджеров, также двоих заменяемых ассистентов на отгрузки, и логиста, который закрывает все вопросы по логистике, возникающие как у менеджеров, так и у ассистентов. Отдел продаж полностью обеспечен входящим потоком лидов с канала SEO, репутация бренда компании и HR-бренда привлекает как новых сотрудников, так и клиентов, когда клиенты помнят и сами возвращаются за повторными закупками.

Ниже я разбила на подзаголовки и абзацы функции и навыки, которые по моему субъективному мнению необходимы для РОП-а. В зависимости от вашей орг.структуры и возможностей компании они могут быть разбиты между линейным руководителем в лице старшего менеджера и вышестоящим коммерческим директором или директором по продажам.

Чтобы сформировать отдел продаж руководитель должен уметь нанимать и оценивать кандидатов. Не обязательно полностью вести найм с нуля, руководителю может помогать рекрутер в штате или аутсорс агентство по найму. Функцией руководителя является сформированный портрет кандидата со списком важных навыков, личных качеств, перечисления умений или знаний определенных программ, а также второстепенных, и чему руководитель сможет быстро научить новичка.

Быстрая оценка и проведение тестирования разными методами - очень важно от момента собеседования до первого месяца работы на испытательном сроке, т.к. кандидат может уметь проходить собеседования, но совершенно не уметь выдавать результат, также верно и наоборот.

Задача руководителя принять кандидата как сотрудника на испытательный срок и в кратчайшее время провести его оценку на предмет соответствия должности, выдаваемого результата, срабатываемости в команде, а также исполнительности и ответственности, качества выполняемых задач. Мини-тексты на адекватность и проведение тестового дня я описывала в отдельной статье на VC.

Если на этапе найма/собеседования или адаптации/обучения на испытательном сроке вы видите негативные и критичные для результата факторы, например проблемы с отчетностью, исполнительностью, коммуникация с клиентами и коллегами, плохая работа с собственными ошибками при выполнении поставленных задач, несоблюдение установленных регламентов и правил в компании, то попробуйте связаться с предыдущим работодателем, не обязательно с последнего места работы, а лучше выбрать наиболее схожее или релевантное место работы по отношению к вашей компании и вашим задачам. Особенно это важно, если сотрудник не корректируется, когда вы даете обратную связь и критику по его задачам, сделкам, работе. Как запрашивать рекомендации и получать честную обратную связь от бывших руководителей я уже писала отдельно на VC.

Самый важный период - это первые две недели работы нового сотрудника в компании. Здесь я полностью согласна с подходом Высоцкого по организации тестовой недели или двух. Суть тестирования создать рабочую нагрузку и посмотреть как сотрудник реагирует на нагрузку по задачам, справляется ли с ними, его исполнительность, дисциплина, отчетность, работа в команде с другими коллегами.

Не тешьте себя надеждами, что если вы пытаетесь человека исправить и направить более 2-3 раз и он не исправляется, что что-то изменится позже. Ничего не меняется!

Ваша задача как можно быстрее понять потенциал новичка и проверить его:

Если новый сотрудник справляется со всеми поставленными задачами, быстро обучается, хорошо взаимодействует в коллективе коллег, регулярно отчитывается и корректирует свою работу по вашей обратной связи как руководителя, то у него есть потенциал, который и нужно будет раскрыть именно Вам.

Далее вы проговариваете и увеличиваете рабочую нагрузку, смотрите на повышение скорости работы, темпа соответствующего темпу работы всей компании. По накопленной статистике работы предыдущих новых сотрудников вы можете выстроить контрольные точки по достижению результатов в первые 2 недели, месяц, на второй месяц. Показываете новому сотруднику рост его ответственности, загрузки и как будет расти его совокупный доход:

Помимо Вас как руководителя, а также инструментов отдела продаж таких как

Вы как руководитель можете и должны использовать опыт опытных сотрудников. Я отправляю новичков по некоторым вопросам к конкретным сотрудникам у меня в подчинении. Во-первых, я не все знаю, отдельные задачи выполняют лучше меня другие сотрудники. Во-вторых это нужно для настройки общего взаимодействия и знакомства команды и коллег,особенно это важно при удаленной команде и работе. В-третьих так вы уменьшаете личную нагрузку по ответам на стандартные вопросы, которые возникают у каждого нового сотрудника в компании, оставляя свое время на другие более ценные задачи с точки зрения денег и результата.

В течение первых 2-3 недель и позже вы заметите некорректное выполнение задач или наоборот полезную инициативу. В одном случае следует сразу включить конструктивную критику в рамках регулярного менеджмента, в другом случае публичную похвалу и личную поддержку.

На первых этапах важно отслеживать четкое выполнение задач, соблюдение регламентов, а также любую полезную инициативу, кроме пустой болтовни, когда сотрудники говорят, предлагают, но ничего не делают, а ждут что за них кто-то другой пусть работает и выполняет планы, задачи, показывает результаты.

На втором этапе адаптации и последующим этапе оценки оставлять или увольнять менеджера по продажам, сейлза, мне также помогает накопленная статистика внутри компании. При этом статистика является открытой и новым сотрудникам, продажникам, я ее показываю и объясняю, что можно добиться вот таких результатов вот при таких нормативах и четком выполнении задач или работе со сделками, закрытии их в продажу при выполнении правил и следовании методике, которая работает и выстроена на полученном опыте.

Директивный стиль управления подразумевает: Вы сказали, сотрудник делает и не спрашивает. Регулярный менеджмент и стиль руководства как коуч или учитель подразумевает: объяснение и показ выгоды от выполнения задачи или ведения сделки в соответствии с регламентами, что требует больше затрачиваемого Вашего времени руководителя.

Умение или навык давать оценку и видеть наличие или отсутствие результата у сотрудников очень важный навык руководителя, чаще всего основанный на опыте, а не теории.

Более года назад я делала нарезки видео-эпизодов описывающих отдельные нюансы оценки сотрудников, там и Фридман, и Высоцкий, и мои мысли. Пост про нормативы, выполнение регламентов, неэффективных сотрудников и принятие решения о расставании.

Некоторые люди не поддаются корректировке в связи с личными качествами, особенностями характера и своим темпераментом. Сколько вы не будете просить, объяснять и требовать профессионального выполнения задач, это не помогает и не работает на разных типах людей. При этом они не хотят понимать, что работают в коллективе, где они зависят от других, а также их коллеги зависят от их работы. Поэтому приходится прощаться с людьми, которые считают нормальным работать спустя рукава, выполнять работу тяп-ляп, постоянно допускать одинаковые косяки, не признавать свои ошибки, не уметь сказать спасибо или извините коллеге, клиенту, руководителю. Для удаленных сотрудников и их контроля очень важна компьютерная грамотность, у меня небольшая заметка на общую тему компьютерной грамотности.

Умение обобщать и составлять единые правила в работе сотрудников важный навык любого руководителя, и в первую очередь руководителя отдела продаж, если он хочет и готов выстроить четко работающую систему продаж, приносящую стабильную прибыль компании. ЦКП (ценный конечный продукт) РОПа - выполненный план продаж, сформированная команда продаж, развитие продаж и постоянный рост выручки компании.

Одна из функций руководителя - это организации процессов и системы. Сюда входит большой пласт теоретических знаний, а также опыта:

Это Ваши инструменты, чтобы не отвечать всем и постоянно на одни и те же вопросы на входе или спустя некоторое время, когда человек забыл как выполняется та или иная операция.

Как бы вы не пытались расширенно все структурировать и записать, все равно у каждого нового сотрудника будут и должны возникать вопросы. Ваша задача как руководителя давать быструю обратную связь и оказывать помощь в решении вопросов менеджера, ассистента или оператора отдела продаж. У меня были случаи, когда менеджер на собеседовании озвучивал, а также дальше при работе менеджер давал обратную связь, что не получает вовремя и быстро ответы на вопросы на первых этапах работы и знакомства с бизнес-процессами в компании, поэтому не может показать результат и это тормозит его работу.

Наверное это больше вопросы уже Директора по продажам или же Коммерческого директора, но все зависит от размера компании. На отдел продаж в Пластело я писала все должностные инструкции с нуля и первый раз в своем опыте. Я посмотрела существующую информацию в интернете, села и перечислила задачи по каждой должности, затем все это оформила в виде официального документа, с которым знакомится новый сотрудник при подписании Трудового договора и началом своей работы в компании.

Но если ваш руководитель отдела продаж достаточно структурированный и компетентный, то он сможет и сам справится с подобной задачей при выстраивании системы и отдела продаж.

Но чаще всего линейный руководитель может оказаться старшим менеджером, который может контролировать и направлять сотрудников у себя в подчинении в соответствии с уже существующими бизнес-процессами и должностными инструкциями, но не в силах выстроить самостоятельно систему и структуру даже при наличии ресурсов и полномочий, но отсутствии желания и личных качеств. При этом говорить как они могут и сделают будут многие, но я обращаю внимание только на то, что делает сотрудник, а не говорит.

Продолжение вопроса построения системы в отделе продаж - может быть как функционалом РОПа, так и функционалом Директора (По продажам, Коммерческого, Генерального)

Важным инструментом руководителя отдела продаж являются планерки. Их периодичность зависит от вашей компании, цикла сделки, среднего чека, кол-ва лидов, воронки продаж.

У каждой организации есть свой среднестатистический период, ритм работы и цикл сделки, поэтому я бы не утверждала, что планерки обязательны на ежедневной основе или еженедельной. Если у вас есть реальные обсуждаемые задачи на день, и результат зависит от каждого дня, то следует проводить ежедневные планерки. Если же у вас цикл сделки 3 месяца, то раз в 2 недели будет достаточно сверить как движемся, понять что требуется подтянуть или план перевыполняется.

Перед каждой планеркой я готовлю список вопросов и знакомлю письменно всех ее участников. Это могут быть менеджеры по продажам и их личные планы, вопросы по конкретным сделкам, также могут быть вопросы налаживания взаимодействия с логистом или ассистентами.

Задача руководителя отдела продаж налаживание связей между коллегами, чтобы менеджер понимал как ему больше продавать, чтобы ассистент понимал, как ему помогать менеджеру с организацией быстрой отгрузки и попаданием продажи в отчет за месяц, чтобы логист понимал свою зону ответственности и отслеживал все доставки, оптимизировал логистику, выгодно для компании.

Большинство линейных сотрудников могут не мыслить глобально, структурно или широко, поэтому задача руководителя организовать такую координацию их работы, чтобы они начали эффективно взаимодействовать и слаженно работать.

Это может быть как отдельный сотрудник в штате, так и аутсорс или использование ИИ в работе РОПа. А функция РОПа проводить оценку качества работы каждого менеджера, корректировать его, приводя примеры и оказывая помощь в закрытии сделок в продажу, используя личный опыт и пример, при необходимости включаясь в сделку менеджера с целью ее дожима до оплаты. Основная задача РОПа научить менеджера дожимать клиента до оплаты сделки, об этом хорошо пишет Костя Дубровин про дожим и мягкую силу. Я очень давно также писала статью, как важна правильная коммуникация с клиентами про дожим и настойчивость, которые очень важны в продажах.

Также не стоит ждать от линейных сотрудников разработки собственной отчетности, это задача руководителя выделить важные показатели, по которым сотрудник в его подчинении будет отчитываться на ежедневной и еженедельной основе. Но и отсутствие отчетности со стороны РОПа также должно напрягать, у меня были такие случаи, когда компания нанимала РОПа, я фиксировала отсутствие отчетности как отрицательный фактор для продолжения работы сотрудника в компании.

В случае возникновения новой или нестандартной ситуации в работе менеджера, к решению вопроса подключается руководитель отдела продаж. Берет на себя ответственность и далее фиксирует положительный или отрицательный опыт в базе знаний для других сотрудников.

Отдел продаж как и любая команда, это коллектив из разных людей с разными навыками и опытом, характерами и темпераментами. Одной из задач руководителя является сбор обратной связи по коллегам и формирование рационального подхода для достижения общего результата в виде выполнения общего плана продаж.

У меня был случай, когда один менеджер по продажам забирал на себя как можно больше входящих лидов и не отрабатывал их, итогом стало падение результативности у другого менеджера, ведущего сейлза, и посредственные показатели у первого менеджера.

Хороший кандидат на позицию Руководителя отдела продаж будет соответствовать всем перечисленным направлениям.

Я участвовала в найме и адаптации РОПа через команду ScriptSales Ильнура Сагдатуллина, при этом РОП оказывался в подчинении у генерального, с чем я была не согласна. Руководителя должен учить и адаптировать именно тот человек, с которым ему и предстоит работать. Это вопрос единства ценностей, ритма и совпадения интересов.

С ноября 2024 по май 2025 было интересно наблюдать за авто-воронкой найма на первых этапах (отклик, анкета, переход к групповому собеседованию) и дальнейшими личными собеседованиями кандидатов с рекрутером по одной структуре с одинаковыми вопросами.

Итогом стало, что у меня повышена насмотренность, очень много людей на рынке труда преувеличивает свои достижения и результаты, а по факту мало что могут дать компании. Есть даже проблемы у РОПов с соблюдением уже прописанных регламентов, стандартов для получения результата в виде конверсий и продаж.

Потенциал РОПа я научилась определять, как и в случае с менеджером, в первые 2 недели для продолжения работы с ним на испытательном сроке в 3 месяца. Если за первый месяц человек не может вникнуть в систему как руководитель, то можете искать замену и так пока не найдете подходящего кандидата. Если Вам потребуется помощь, я свободна для консультаций по аудиту Отдела продаж, найму менеджеров или РОПа за небольшие деньги и Ваш отзыв!

За счет внедрения инструментов и регламентации работы отдела продаж я добилась роста в 70% год к году (2023 к 2022, 2024 к 2023)

Отзывы по работе со мной Дианой Ашумовой я собрала у себя на сайте.