KPI, которые убивают отдел продаж: мой личный опыт

В 2017 году я чуть не уничтожил собственный отдел продаж системой KPI, которая казалась идеальной. Мы платили менеджерам проценты с оборота, не учитывая маржинальность. В конце года мы увидели рекордные 850 миллионов рублей оборота и 12 миллионов убытка. Оказалось, менеджеры продавали наши самые сложные продукты ниже себестоимости, чтобы быстро закрывать сделки. Тогда я понял, что неправильные KPI не просто бесполезны, а даже они опасны. Наша текущая система мотивации увеличила прибыль на 240% за последние годы. В этой статье поделюсь своими наработками. Надеюсь, многим из вас будет полезно)

Мой провал 2016 года:

Мы требовали от менеджеров 50 холодных звонков в день. Результат:

менеджеры «отбывали номер» — звонили случайным людям
качество разговоров упало до минимума
текучка достигла 70% — нормальные люди не выдерживали конвейер
клиенты жаловались на навязчивость

Один менеджер за месяц сделал 1200 «звонков», из которых 800 длились менее 30 секунд. Конверсия — 0,2%.

Мы платили 5% с оборота без учета маржинальности. Менеджеры быстро сообразили:

самый быстрый способ заработать — давать максимальные скидки
выгоднее продавать низкомаржинальные товары большими объемами
невыгодно работать с мелкими, но прибыльными клиентами

В итоге средняя маржинальность упала с 34% до 11%. Лучший менеджер месяца принес 18 млн рублей оборота и 400 тысяч убытка.

Мы премировали за 10 встреч в неделю. Менеджеры:

договаривались о встречах с «теплыми» клиентами без потенциала
тратили время на бессмысленные переговоры
искусственно растягивали сделки на несколько встреч

Воронка продаж раздулась, конверсия упала в 3 раза, цикл продаж увеличился с 14 до 45 дней.

После анализа ошибок мы разработали систему, где премия зависит от трех показателей:

Кит 1: Эффективность (40% премии)

конверсия из заявки в сделку (минимум 15%)
средний чек (не менее 120% от плана)
LTV клиента (оценка через 6 месяцев)

Кит 2: Качество работы (30% премии)

NPS клиентов после сделки
выполнение стандартов работы
количество повторных продаж

Кит 3: Процесс (30% премии)

ведение CRM (полнота и актуальность)
участие в развитии отдела
обучение новичков

Менеджер Анна:

конверсия: 28% (выше плана на 13%)
средний чек: 145 000 ₽ (план 120 000 ₽)
NPS: 78 баллов
ведение CRM: 95% заполнения
премия: 125% от базовой

Менеджер Дмитрий:

конверсия: 45% (рекордная!)
средний чек: 85 000 ₽ (ниже плана)
давал несанкционированные скидки
премия: 40% от базовой

Финансовые показатели (50%):

выручка отдела (не менее 90% от плана)
маржинальность продаж (не ниже 25%)
соблюдение бюджета отдела

Операционные показатели (30%):

текучка персонала (не более 15%)
время адаптации новичков (не более 1 месяца)
выполнение стандартов работы

Стратегические показатели (20%):

количество новых рынков/продуктов
внедрение улучшений процессов
развитие команды

Мы разработали систему, где каждый менеджер видит свое влияние на прибыль:

Реальный вклад = (Сумма продаж × Маржинальность) - Затраты на привлечение

Пример расчета:

Менеджер Сергей:

продажи: 8 500 000 ₽
средняя маржинальность: 28%
затраты на привлечение: 420 000 ₽ (реклама + его зарплата)
реальный вклад = (8,5 млн × 0,28) - 420 000 = 2 380 000 - 420 000 = 1 960 000 ₽

Мы внедрили прогрессивную шкалу:

базовая ставка: 40 000 ₽
5% от маржи с первых 500 000 ₽
7% от маржи с 500 000 до 1 млн ₽
10% от маржи свыше 1 млн ₽

Пример:

Менеджер заработал 2,1 млн маржи:

500 000 × 5% = 25 000 ₽
500 000 × 7% = 35 000 ₽
1 100 000 × 10% = 110 000 ₽
итого: 40 000 + 25 000 + 35 000 + 110 000 = 210 000 ₽

Ежедневный дашборд:

текущая маржинальность по менеджерам
конверсия на каждом этапе воронки
средний чек и LTV

Еженедельный анализ:

прибыльность каждого клиента
эффективность каналов привлечения
сравнение плана и факта

Ежемесячная глубокая аналитика:

рентабельность по продуктам
анализ причин отказов
расчет стоимости привлечения клиента

После 12 месяцев работы:

Прибыль отдела продаж выросла на 240%
Средняя маржинальность увеличилась с 19% до 34%
Текучка снизилась с 70% до 12%
LTV клиента вырос на 65%
5 менеджеров из 12 зарабатывают более 300 000 ₽/мес

За 8 лет проб и ошибок я понял: правильные KPI — это те, которые объединяют цели компании и личные цели сотрудников. Когда менеджер понимает, как его работа влияет на прибыль, он начинает мыслить как предприниматель.

Прекратите измерять активность сотрудников. Начните измерять результат. Разница между «сделал 100 звонков» и «принес 2 млн прибыли» — это разница между выживанием и процветанием бизнеса.

Если ваши менеджеры не могут объяснить, сколько прибыли приносит каждый их клиент — ваша система мотивации работает против вас. Начните с простого: проведите расчет маржинальности по каждому менеджеру за последний квартал. Результаты вас удивят.

Подписывайтесь на меня в Telegram и на YouTube — там вы узнаете лайфхаки по построению отделов продаж, управлению бизнесом и личному успеху:

Telegram: