Зачем разделять продуктовую команду на Core и Growth: оргструктура для Rusprofile

Команда TYPICAL вместе с клиентом рассказывает, почему важно правильно выстроить продуктовую команду, зачем разбираться в культуре компании, в чем отличия core и growth-команды и почему штатный дизайнер — эффективное решение.

На фото основатели Rusprofile, Илья Мошин и Дмитрий Стрелков

Мы создали сервис, где собрали всю доступную информацию о действующих юридических лицах в России: их текущий статус, бухгалтерскую отчетность, анализ финансового состояния, связи с другими юрлицами.

Изначально наша экспертиза — наращивание посещаемости сайта и оптимизация для поисковых систем. На Rusprofile заходят 700 тысяч человек в день. Это все бизнес-аудитория. Мы монетизировали проект по рекламной модели: рекламодатели приходят к Яндексу и Google, а мы уже работаем с ними. Проект рос и развивался достаточно хорошо: с октября 2016 года по октябрь 2019 месячная посещаемость выросла в 3 раза — с 6 до 18 миллионов пользователей. Но модель нас ограничивала.

Дело в том, что рекламный рынок сейчас консолидируется вокруг крупных игроков. Также меняется формат размещения: все чаще рекламу закупают по программатик технологиям, но денег здесь значительно меньше. При росте аудитории в два раза наши доходы остались прежними. Окончательным приговором стала пандемия, она почти уничтожила имеющиеся рекламные бюджеты компаний. Наши доходы от рекламы упали на 30-40% и все еще не восстановились до старых значений.

Встал острый вопрос — что делать и как развивать проект дальше. Мы выдвинули несколько гипотез. И летом запустили одну из них — платную подписку на расширенные сведения об организациях. Как работает наш продукт: мы берем информацию по юрлицам от минимум десяти ведомств, упорядочиваем ее, делаем легкой для восприятия и собираем на одной странице. То есть клиент платит, чтобы получить данные в одном месте, а не самостоятельно искать их в разных источниках. Это экономит время.

Сначала мы запустили подписку в виде фейк-фичи. На этапе запуска протестировали две разных модели, получили интересные инсайты, выбрали лучшую. Также тестировали разные цены во время запуска.

Проверка гипотезы превзошла наши ожидания по росту выручки, причем кратно. И мы решили развивать ее. Если все пойдет успешно и дальше, то совсем откажемся от рекламы на сайте.

Мы поняли: подписка приносит деньги даже на сделанном в базовом виде сервисе, но можно его улучшить. У нас есть собственная экспертиза, и мы знаем, какую еще пользу могут принести наши данные, как развиваться на фоне крупных конкурентов, которые реализовали много интересных идей. Для этого, конечно, нужна сильная продуктовая команда, которая бы справилась с таким объемом работы.

Фото из офиса Rusprofile

Наша команда на тот момент была небольшая, но сильная: тимлид, четыре-пять разработчиков и один-два тестировщика. На аутсорсе работала дизайн-студия. Роли продакт-менеджеров выполняли мы с Димой Стрелковым, другим основателем сервиса. Но необходимого опыта у нас не было, приходилось самим набивать шишки.

Я проходил курс «Product Heroes», он дал много открытий. Например, я узнал о современных инструментах принятия продуктовых решений. Разобрался на практических примерах, как и какие данные эффективно использовать при разработке продукта. Обучение показало, что мы делали немало лишнего. Наверное, во многом оно и подтолкнуло к тому, чтобы изменить модель монетизации.

Мы находились в заблуждении, думая, что можно найти человека, который придет и расскажет, как все делается. Сейчас понимаем, что так не бывает. Еще мы думали растить команду самостоятельно, но это долгий и сложный путь.

Так удачно случилось, что мы познакомились с Валерией. Помню, что то ли в чате No Flame No Game, то ли в [UNCRN] Product Hunter кто-то рекомендовал TYPICAL. Я посмотрел, почитал статьи Валерии и оставил заявку на сайте.

Мы пришли к TYPICAL с таким запросом: хотим продуктовую команду, но не знаем, кто должен в нее входить. Было непонятно, какие нужны продакт-менеджеры и сколько? как поделить продукт? нужен ли нам свой дизайнер? Наша внешняя студия говорила, что нанимать дизайнера в штат — неэффективно: он будет выгорать, а в студии много специалистов и разноплановая экспертиза. Плюс мы думали, что при неравномерном потоке задач дизайнер будет сидеть без работы.

Фото из офиса Rusprofile

Кого я опрашивала. Когда мы строим оргструктуру продуктовой команды, то общаемся с людьми, которые дальше будут больше всего с ней работать. Это руководитель проектного офиса, СТО/тимлид. Если СМО или СОО будут работать с командой, то с ними тоже обязательно нужно поговорить. Всегда акцент должен быть на интервью с СЕО и с фаундерами: именно они носители стратегии.

Для Rusprofile я провела пять интервью: два — с основателем Ильей Мошиным, одно — с его партнером Димой, далее — с тимлидом разработки и проджектом.

Какие задавала вопросы. Их у меня больше 50, и они построены по такой логике: про бизнес, про команду в целом, про продуктовую команду, про культуру в компании. В зависимости от должности собеседника я акцентирую разные части. Например, мне достаточно рассказа о команде от СЕО и от фаундеров, но я должна убедиться, что остальные видят команду так же. То же самое с бизнесом: я могу сразу понять модель, стратегию, планы, но мне важно проверить еще и то, что все одинаково смотрят на вещи.

Зачем я изучала культуру компании. Это понятие включает в себя следующее: каков процесс найма в компании, как мотивируют сотрудников и ставят цели, как организована коммуникация, как работает топ-менеджмент. Оценивать культуру очень важно, потому что она определяет профиль кандидата — для конкретной культуры приоритетнее определенные навыки. Например, для бюрократичной — важнее умение работать со стейкхолдерами, для бережливой — с экономикой продукта.

Помимо скиллов культура помогает определить личностные характеристики, которые усилят портфолио кандидата для компании. Rusprofile нацелены на лидерское мышление, они энергичные и амбициозные — у них нет проблем, у них есть задачи. Это мощный аспект, который мы ищем в кандидатах на нашем «культурном» интервью. В целом понимание амбиций компании помогает привлечь и замотивировать соискателя. И ему не придется ждать собеседования, чтобы узнать про культуру, он может все спросить у нас на первых этапах знакомства и сэкономить время нашего клиента.

С Ильей мы детально обсуждали, на каком этапе развития сейчас находится продукт, куда ребята собираются двигать его дальше. Мы говорили и про конкретные задачи, про то, что сейчас есть в бэклоге, Илья приводил много примеров. Так, компания собиралась провести исследования по 12+ разделам информации на сайте, выявить потребности разных сегментов и перепроектировать разделы с нуля.

Когда я структурировала проблемы и цели клиента, то выделила два направления работы.

• CORE — основной продукт Rusprofile. Интервью показали, что главный блок работы связан с тем, чтобы сделать сервис «стоящим» своих денег: проработать весь функционал, понять, для закрытия каких сценариев приходят пользователи, удовлетворить их потребности, сделать интерфейс более дружелюбным.

• GROWTH — монетизация ценности продукта. Эта часть команды отвечает за конвертацию пользователей в платящих: за «бесшовный» вход в Rusprofile от попадания на сайт до первой сессии, выбора тарифа, оптимизации тестового периода. За поиск новых точек роста. То есть за основные деньги в бизнесе. Growth team должна искать новые сегменты аудитории, понимать, что их интересует, и доносить это до core team, чтобы она разрабатывала функционал и при этом следила за консистентностью продукта.

Изначально решили нанять по одному core и growth-продакту. Во-первых, сразу онбордить больше двух человек — тяжелая работа. Во-вторых, первые продакты могли бы разобраться в продукте глубже, чем я, и уже из опыта сформировать требования к тем, кто им нужен в команду.

Также я ответила на вопрос, нужен ли Rusprofile свой дизайнер — да, нужен. Ребят из новой продуктовой команды могло бы демотивировать отсутствие дизайнера, который понимает продукт изнутри. Ведь эта связка необходима, чтобы разрабатывать полноценную дизайн-систему продукта. Кроме того, штатный дизайнер одновременно сэкономит ресурсы клиента. И будет работать качественнее, понимая, как устроен продукт.

Мы подобрали для Rusprofile дизайнера и growth-продакта. Как проходил найм — по шагам.

Подготовка профиля кандидата. Исходя из нужд клиента и из типа продукта, я обозначила опыт по размеру компании и по типу продукта, в котором кандидат работал, специализацию, основные продуктовые навыки, дополнительные навыки (английский язык, программирование и другое), вилку зарплаты. Также я описала, в каких компаниях или сегментах надо искать.

Job description. Профиль кандидата — внутренний документ. А job description — публичный, он должен привлечь людей на вакансию. У нас свой подход на этом этапе:

— Описываем проект, объясняем, в чем сила и специфика компании.

— Рассказываем про команду с деталями. В JD для Rusprofile мы отметили, что оба основателя выпускники МГУ, они вместе с универских времен. Это многое говорит о надежности отношений фаундеров и об их мощном бэкграунде.

— Формулируем зону ответственности не как должностную инструкцию, а пишем, чем реально предстоит заниматься, какие будут первые цели. В JD для Core мы добавили скриншот самого продукта.

Илья дал нам бесплатный тестовый доступ, и мы смогли посмотреть весь функционал, чтобы оценить масштаб деятельности.

— Четко описываем, какой человек нам нужен. Не в формате «коммуникабельный и клиентоориентированный», а конкретно: надо иметь опыт в B2B, уметь работать с аналитикой — и объясняем, что это значит.

— Описываем, что компания готова дать. Но не стандартное «ДМС, белая зарплата», а говорим про реальные конкурентные преимущества. Например, Rusprofile — небольшая компания, процессы в ней быстрые, и продакт быстро увидит результат.

Поиск по каналам. Мы запустили рекламу по проверенным ресурсам, поработали с собственной базой, которую постоянно пополняем новыми кандидатами, прошедшими у нас скоринг.

Проверка портфолио. Хочется заметить, что 95% портфолио дизайнеров — хаотичные скрины без прописанных достижений в проектах, поэтому много отсеиваются на этом этапе. Кроме того, у Rusprofile пока не очень сильный HR-бренд. Я заметила, что большинство дизайнеров хотят работать в «красивеньких штучках». И мало тех, кто считает крутым челленджем взять и с нуля превратить проект в достойный продукт и бренд.

Проведение интервью. Мы уже публиковали список навыков, которые проверяем у продуктовых дизайнеров и продактов. Для Rusprofile делали акцент на следующем:

— Умение работать самостоятельно, так как дизайнер, которого мы искали, стал бы на время единственным в команде.

— Опыт работы с SaaS и высокий уровень понимания UX. По интерфейсу у Rusprofile нагруженный SaaS-продукт, а учить человека дизайну таких продуктов было бы некому. Чтобы проверить скиллы, мы предлагали решить кейсы, общались о прошлом опыте и оценивали теоретические знания. Например, для проверки компетенций в UX, разбирали работы из портфолио на предмет «какой и почему был результат». Просили дизайнера прямо на собеседовании рассказать, как он подойдет к проектированию нескольких решений.

— Работа в команде и коммуникация. В Rusprofile продвинутые разработчики, они требуют определенной культуры взаимодействия, скорости, адаптивности. На интервью мы обсуждали с кандидатами, как они защищают свои проекты, какие знают инструменты повышения прозрачности работы.

Знакомство кандидатов с клиентом. Всего мы отправили в Rusprofile порядка семи дизайнеров. Последние два особенно пришлись по душе клиенту, и оффер сделали одному из них — Льву.

Я считаю, что дополнительная проверка кандидатов от клиента — идет на пользу процессу. Лучше, чтобы основатель или CPO, который потом будет работать с дизайнером, делал поправку на себя. Например, если у него есть предубеждения насчет ребят, которые часто меняют работу, то мы можем на этапе интервью убедить рассмотреть кандидата, но дальше в работе с человеком клиент все равно будет сомневаться.

Работа с TYPICAL показала: проще формировать команду, когда есть эксперт, который делится знаниями. Нам нужна была база — понимание, как эффективно выстроить продуктовую команду, и мы ее получили, доверившись опыту Валерии. Теперь наш ближайший приоритет — core продакт-менеджер, потому что мы хотим сосредоточиться на развитии продукта.

Еще мы не нарадуемся, что у нас есть свой дизайнер. Было приятной неожиданностью, насколько быстро он включился в работу. Мы уже перепроектировали страницу оплаты. И благодаря предложенным Львом правкам больше чем на 50% повысили покупки годовых подписок. Сейчас проектируем два новых сложных сервиса.

К чему нас подтолкнуло взаимодействие с TYPICAL:

— Расширять команду. Вместе с Валерией мы нашли дизайнера. И, возможно, скоро понадобится еще один. Также мы ищем core-продакта и прогнозируем, что одного будет недостаточно. Наша задача — найти еще пару middle-продактов и продакт-лида.

— Прокачивать HR-бренд компании. Мы еще не так известны на рынке, соискатели просто не знают о компании. Поэтому многие кандидаты на должность продакта уходили к конкурентам.

У нас есть несколько идей, как развивать свой HR-бренд:

— Позиционирование как компании с интересными прикладными задачами. У нас их много: например, это работа с большими данными, обработка плохо структурированной информации, высокая нагрузка на сайт, адаптация данных под разные сегменты аудитории. Также сейчас мы занимаемся визуализацией графов — это задача на стыке математики и UX.

— Публикации в СМИ. У нас накопилось много информации, из которой можно делать интересную аналитику. Начиная от разных курьезных вещей и заканчивая серьезным мониторингом отраслей и регионов.