Сильного директора не взяли, потому что он «не из нашей отрасли». А того, кто провалил свой бизнес, не взяли, потому что он «предприниматель». Кто потерял больше?

Пятничная колонка | Алексей В. Ситников

Два отказа встречаются на собеседованиях на уровне топ-менеджеров особенно часто.

Отказ первый. «Вы отличный коммерческий директор, но вы из другой сферы».

Отказ второй. «Вы пять лет вели собственный проект. Вдруг снова захотите всё бросить и заняться своим?»

В обоих случаях решение выглядит осторожным и разумным. Но разумно оно далеко не всегда. Мне нужно разобраться, где осторожность защищает бизнес, а где просто обходится ему дорого.

Начну с поправки к себе. В одной из прошлых статей я писал про компанию, где приезжие руководители без отраслевого опыта плохо справлялись с техническим блоком. Это не противоречит сегодняшней теме, но и не даёт простого вывода «берите только своих». Вопрос в другом: что именно из опыта руководителя переносится между отраслями, а что нет.

Я делю управленческий опыт на три слоя.

Отсюда рабочее правило: чем выше доля технологии в решениях должности, тем важнее отрасль. Чем выше доля людей, денег и продаж, тем она менее критична.

Расчёт условный, подставьте свои цифры.

Компании нужен коммерческий директор. Кандидат А из той же отрасли, средний по результатам. Кандидат Б из соседней, с сильными результатами по росту.

Отказывая Б «по отрасли», вы можете сэкономить 5–8 млн на вхождении и потерять 22 млн роста. Это не значит, что так будет всегда. Это значит, что вопрос надо считать, а не решать по привычке.

Есть и второй эффект, о котором редко говорят. Люди из одной отрасли приносят в компанию одни и те же решения, потому что они привыкли так делать. Внешний взгляд ломает это. Он задаёт вопросы вроде «а почему у вас так?» и получает ответ «потому что так принято». Такие вопросы дорого стоят, но часто окупаются.

Не всегда нужно рисковать.

Если ни одного из этих условий нет, то «не из нашей отрасли» на самом деле значит «нам привычнее». Это не аргумент, а предпочтение.

Теперь вторая тема. Кандидат на C-level, у которого за плечами собственный бизнес. Иногда успешный, иногда закрытый, иногда провалившийся.

Вот страхи, которые я чаще всего слышу.

Люди, которые строили свой бизнес, как правило проходили через то, чего сотрудник может никогда не увидеть.

Важно: всё это не гарантия. Многие с собственным проектом плохо работают в команде, а многие наёмные топы отлично считают деньги. Но мышление «моя ответственность» для компании очень ценно. Это тот же ресурс, которого не хватает в истории с фразой «нам копейка капает».

Это самый интересный вопрос. Провал сам по себе мало что показывает. Показывает то, что за ним стоит.

Если на эти вопросы кандидат отвечает честно, предметно, с цифрами, то провал ему не вредит, а помогает. Он заплатил за урок собственными деньгами, а вы получаете знание бесплатно.

Если же он избегает деталей, обвиняет других и не может назвать, что понял, то опасен не провал, а то, что человек не учится на ошибках.

Компаниям, которых беспокоит «уйдёт строить своё», я бы предложил простой набор мер.

И отраслевой фильтр, и «фильтр предпринимателя» вырастают из одной привычки: искать риск в чужом резюме, а не считать его в своих цифрах.

Перед отказом задайте себе один вопрос: «Что именно я боюсь потерять, и сколько это стоит?» Если ответ расплывчатый («как-то неспокойно», «у нас так не принято»), то осторожность защищает не бизнес, а ваше удобство.

Нанимать «похожих» безопаснее. Но компания растёт не там, где всё привычно, а там, где руководитель решился проверить непривычное по цифрам.

А вы бы взяли на роль коммерческого директора сильного руководителя из другой отрасли? А человека, у которого закрылся собственный бизнес? Напишите, что вас остановило бы, и что сняло бы это возражение.