Почему реальные действия сотрудников отличаются от того, что описано в разных документах? Используем анализ по OPmodel.
Организация "Техностарт". Краткое описание.
• Сфера деятельности: разработка и производство промышленной электроники КИПиА для ЖКХ и промышленности.
• Сертифицирована по ISO 9000 и ГОСТ.
• Основные категории клиентов: теплосети, водоканалы, управляющие компании ЖКХ), промышленные предприятия
Ситуация.
Рост объема продаж на прошедшие три года составил 12 процентов в целом. За это время рынок, на котором работала компания, вырос на 40 процентов.Было принято решение провести анализ компании по OPModel для выявления причин, которые привели к таким результатам. (OPmodel-модель организационной эффективности, Автор - Девид Хенна)
Структура.
Линейно-функциональная, с тремя ключевыми отделами: разработка, производство, продажи. Горизонтальные связи между подразделениями очень слабы.
Системы.
• ERP-система для управления заказами
• Система IS0 9000•
Система KPI• Ежеквартальная аттестация
Стиль управления.
• Директивный. Решения принимаются генеральным директором после консультаций с узким кругом приближённых.
Сотрудники
.• Средний возраст - 45 лет.
• Средний стаж работы сотрудников - более 8 лет.
Навыки и компетенции.
• сильные программы по техническому обучению
• программа технического наставничества
Все организации идеально спроектированы для получения тех результатов, которые они получают».
Важно!
Организация в том виде, в котором она существует (практически действует) определяет те результаты, которые она может получить.
Очень часто организация, представляемая руководителями и описанная в процессах и инструкциях заметно отличается от той, которая реально действует.
Именно реально существующая организация получает реальные результаты.
Понять какая же она -реально действующая- помогает анализ организации по OPmodel (Девид Хенна).
Логика анализа по OPModel.
Ожидания стейкхолдеров → Поведение → Результаты → Элементы дизайна-Стратегия-Культура (глубинные установки).
1. Анализ стейкхолдеров (ожидания и вклады)
Собственник (генеральный директор)
Ожидания:
• рост маржинальной прибыли
• рост доли рынка.
Вклады:
• капитал
• связи с руководителями компаний-клиентов
Клиенты: теплосети, водоканалы, управляющие компании ЖКХ), промышленные предприятия•
Ожидания:
сроки, качество, цена, инженерная поддержка.
• Вклады: долгосрочные контракты, рекомендации, обратная связь по новым разработкам.
Сотрудники (рабочие, технологи, менеджеры)
Ожидания: стабильная зарплата, уважение, карьерный рост, безопасность.
Вклады: труд, компетенции, лояльность.
Поставщики сырья, комплектующих и оборудования·
Ожидания: своевременная оплата, предсказуемые объемы.·
Вклады: сырье, комплектующие, техническая поддержка.
2. Наблюдаемое поведение сотрудников в организации
• Сотрудники с даже с мелкими вопросами идут сразу к генеральному директору.
• Совещания между производством и продажами завершаются поиском виноватых в срыве сроков выполнения очередного заказа.
• Инженеры избегают прямых контактов с клиентами, объясняя это работой продавцов
• Продавцы на встречах с клиентами продают датчики и другие товары вместо решений.
• Сотрудники приходят к своим руководителям с вопросами о том, что делать в этой ситуации
• Руководители требуют отчётов о количестве, а не о решённых проблемах клиента;
• Новые разработки откладывают, говоря, что нет специалистов по их внедрению на производстве
• Руководители отделов на еженедельных совещаниях обсуждают и требуют отчёты о количестве отгруженной продукции
Организационное устройство (6 элементов). Как влияют на поведение.
Вознаграждения:
• Бонусы продавцов привязаны к объёму продаж
• Бонусы инженеров — к скорости закрытия заявок
Организационная структура.
• Отделы изолированы друг от друга. Общение между руководителями отделов, как правило, происходят на совещаниях у ГД•
На уровне подразделений существуют только задачи.
• Жесткая вертикальная иерархия
Принятие решений.
• Все технические вопросы, если они выходят на рамки принятых стандартов, решаются только ГД.
Информация.
• Инженеры имеют доступ только к техническому заданию
• Информация от клиентов, находящаяся в CRM им недоступна
Стимулирование.
• Оклад + квартальная премия от объема продаж
Персонал.
• Продвижение связано, в первую очередь, с количеством лет, отработанных на предприятии
• Система обучения направлена на поддержание технических знаний и навыков
• Новые сотрудники, нацеленные на личный рост (карьера и новые знания), уходят
• Ценятся сотрудники с производства (технологи и рабочие). Разработчики новых продуктов «в тени».
Процессы
• Описаны для получения сертификата ISO 9000. Имеют относительную связь с реальным положением дел
• В основном бизнес-процессе акцентирована связь продаж и производства.
Стратегия.
• На бумаге «инновационная стратегия». По факту воспроизведение стратегии , действующей уже около 8 лет (производство датчиков).
Культура.
• Кто первый пришел к ГД, тот и прав
• Одно из ключевых слов в языке руководителей – стабильность
• Лояльность своему отделу и руководителю на первом месте.
• Лучше три раза спросить, чем один раз проявить инициативу
Выводы:
- В любой организации есть формальная система управления и неформальная система ("как есть")
- Результаты деятельности компании, в первую очередь, определяются неформальной системой управления.
- Чем сильнее расхождение между желаемыми и фактическими результатами, тем значительнее расхождение между этими системами управления
- В треугольнике "Стратегия-Структура-Культура" главным фактором является "Культура". Она проявляется в привычных моделях поведения сотрудников. О таком поведении говорят "у нас так принято".
- В приведенном кейсе анализ по OPmodel показал, что системное управление в компании хромает. Оно в значительной степени завязано на личность генерального директора и поэтому даже формализованные процессы не работают в полной мере.
Важно!
- Результаты компании всегда являются следствием поведения сотрудников компании.
- Поведение сотрудников определяется реальным организационным устройством компании и глубинными установками корпоративной культуры.
- Достижение других результатов (более значимых, чем есть сейчас) возможно при изменении установок и оргустройства.
Пока элементы организационного устройства не будут перенастроены, поведение останется прежним, а стратегия — на бумаге.