Talent management: с чего начать формирование программы развития талантов
В одной из наших статей мы говорили о талантах в целом: кто они, как с ними работать и как удерживать внутри компании. В продолжение темы поговорим о программах развития талантов.
Мы обсудили эту тему с Еленой Воскресенской, экспертом в оценке персонала и директором по развитию бизнеса компании HT Lab. Елена рассказала, с чего начать отбор сотрудников в программу, и на что обратить внимание, чтобы система управления талантами сработала правильно.
Решить, кто отбирает таланты в программу
В идеальном сценарии решение об участии в программе talent management принимают: руководитель, HR и сам сотрудник. Главный майндсет процесса — партнёрское отношение всех трёх сторон. То есть в момент отбора учитываются цели компании, а также цели и возможности сотрудника.
Как может выглядеть весь процесс отбора на практике:
- Компания определяет, кто такие таланты, — для каких целей бизнеса организовывается программа и какие должности будут востребованы в организации в ближайшем будущем.
- Руководители отделов составляют список сотрудников, которых они хотели бы включить в программу развития талантов.
- HR проводит аналитику карьерного пути каждого работника из этого списка. Например, эйчар смотрит на количество успешных кейсов в работе таланта, его общей эффективности. Вариант попроще — изучить количество карьерных переходов сотрудника внутри компании или за весь опыт его работы.
- Руководители и HR формируют топ-список талантливых работников, которые потенциально могут войти в программу.
- Руководители и HR организовывают встречу с каждым сотрудником, узнают о его планах по карьерному развитию, рабочей загруженности и желании вступить в программу. Этот этап можно оптимизировать. Например, до личной встречи попросите сотрудников сформулировать свои цели на текущий год и предложите заполнить календарь загруженности по месяцам. Календарь загрузки даст понимание, когда работник готов выделить время на развитие, а когда лучше не привлекать его в HR-активности. Для сбора информации можно использовать гугл-формы или эксель-таблицы.
- HR проводит оценку потенциала (HiPo/HiPro), мотивации и уровня выгорания сотрудников. Затем HR даёт сотрудникам обратную связь по результатам оценки. Особенно важно дать качественную обратную связь тем, кто хотел попасть в программу, но не попал.
- Руководители и HR финализируют пул участников программы.
- Руководители и HR устанавливают KPI, по которым будет измеряться эффективность программы. Основные метрики — показатель текучести и количество карьерных переходов по тем сотрудникам, которые были в программе.
Плохая история, когда отбором в talent management занимается один человек. Например, если набирать людей в программу только по рекомендации руководителя, без учёта мнения самих сотрудников, то в результате показатель текучести может превысить число карьерных переходов.
Определить потенциал и траекторию развития сотрудника
Как правило, в программу развития талантов привлекают будущих лидеров, то есть тех, кто обладает управленческим потенциалом и мотивацией к руководству. В личной беседе сложно выяснить этот момент наверняка, потому что сотрудники часто сами не знают, чего хотят или в какую сторону могут развиваться.
«Был случай, когда в интервью с руководителем и HR сотрудник говорил, что хочет стать тимлидом и его включили в программу. Но позже выяснилось, что работник просто не видел для себя других вариантов, кроме вертикального роста...»
Но ведь развиваться можно как вертикально (HiPo), так и горизонтально (HiPro). Это особенно актуально для ИТ-компаний, где сотрудникам нравится разрабатывать продукты, участвовать в интересных проектах, решать сложные задачи, и они не заинтересованы в вертикальном движении. Это нормально, ведь компаниям нужны не только руководители, но и профессионалы на местах.
Если сотрудник — HiPro и хочет наращивать и расширять свою экспертизу, не включайте его в программу. Оптимальным решением будет направить его на обучение для прокачки нужных навыков.
Вывод такой: выясните «на берегу» к чему больше склонен сотрудник — к горизонтальному или вертикальному развитию. Разобраться в ситуации до привлечения сотрудника в программу поможет комплексный тест на основе оценки мотивации, интеллектуальных способностей и личностных качеств.
Результаты тестирования включают несколько отчётов с аналитическими выводами о выраженности потенциала человека в разных видах профессиональной деятельности, компетенциях, командных ролях, стилях менеджмента и управленческом потенциале. С помощью полученных данных руководитель и HR смогут не предполагать, а точно знать чего хочет и что может сотрудник, и использовать это знание для правильного развития человека внутри компании.
Оценить риски до ввода сотрудника в программу
Основной риск — включить в программу сотрудника, который уволится. Что можно сделать, чтобы сократить этот риск:
- Оценить мотивацию сотрудника.
- Определить уровень профессионального выгорания.
- Выяснить планы сотрудника. Возможно, у него уже сформировано решение уйти из компании.
Первые два пункта тесно связаны между собой. Оценка мотивации может показать не только желание таланта к руководству людьми, но и степень его выгорания. Разберём на примере одного отчёта.
Когда человек переживает выгорание, он перенастраивается на режим экономии собственной энергии, — в примере отчёта виден выраженный мотив «Здоровье». По опыту, при наступлении выгорания первыми у сотрудника выпадают энергозатратные мотивы: творчество, общение, служение обществу и руководство (ответственность за что-то или кого-то). В отчёте сотрудника «Руководство» находится в средней зоне, но три самых энергозатратных мотива вытесняются, а на здоровье мотивация фокусируется. Это признаки выгорания.
«Если по итогам оценки вы заметили признаки выгорания у сотрудника, то сначала нужно помочь ему справиться с синдромом и только потом включать его в программу.»
Чтобы помочь таланту в борьбе с выгоранием, нужно дать ему время отдохнуть и восстановить силы, оказать моральную поддержку и временно снять часть ответственности.
Третий пункт о вероятности увольнения сотрудника — не менее важен. Например, в одной российской компании проводился отбор в программу talent management. Руководитель рекомендовал включить в неё сотрудника, который принял решение уйти из компании. Руководитель это знал, но не сказал HR-департаменту. С помощью программы талантов начальник хотел удержать сотрудника в штате, но в результате талантливый работник ушёл из организации через два месяца после того, как попал в программу.
Если резюмировать всё сказанное, то главная мысль в том, что в любом проекте, HR-инициативе или бизнес-процессе важно прислушиваться к людям, искать баланс интересов, взаимодействовать друг с другом. Тогда любая идея, какой бы масштабной она не была, имеет все шансы на успех.
Что запомнить
- Старайтесь учитывать мнения и цели каждой заинтересованной стороны — руководителя, эйчара и сотрудника — при привлечении талантов в программу. Иначе потраченные ресурсы на внедрение этой инициативы могут не оправдаться.
- Тестирование — это способ получить объективную информацию о потенциале сотрудника и правильно определить траекторию его развития, — вертикальный или горизонтальный рост.
- Talent management, как правило, программа для будущих лидеров. Если сотрудник настроен на горизонтальное развитие, не включайте его в программу, а направьте на развивающее обучение.
- До включения таланта в программу стоит оценить: его мотивацию, степень выгорания, и вероятность ухода сотрудника из компании. Так можно минимизировать риски и отобрать в программу талантов тех, кто готов развиваться и перейти на новую должность.
Когда человек переживает выгорание, он перенастраивается на режим экономии собственной энергииОн осознал, что его эксплуатировали как батрака, а в результате ничего не получает, или понял что все идет в бездну, понял что не стоило работать по 12 часов в сутки и решил снизить темп до нормального
или еще это можно назвать "Прозрел"
Такое впечатление, что для вас работа это обязательный исправительный труд или когда «пристроили по знакомству». Ведь масса примеров, когда люди находят интересные вакансии и с энтузиазмом выполняют свои обязанности. Да, все мы можем выгореть и порой вернуть в нас (работников) энтузиазм, серьёзная задача для работодателя.
P.S. И да я встречался с подобным в B2G