Пять шагов к удержанию талантливых сотрудников в компании: главные тренды и успешные кейсы

Последние два года вносят существенные изменения в HR-стратегии российских и мировых компаний. Среди ключевых тенденций: возрастание роли поколения зет, увеличение текучести кадров, внедрение новых форматов работы и кадровый голод. Рассказываем, как в новых реалиях удержать талантливых сотрудников.

Большинство руководителей задаются вопросом, как удержать талантливых сотрудников в компании. Таланты эффективны, полны идей, они берутся за сложные задачи и мотивируют коллег достигать высоких результатов. Это те самые герои, которые сегодня нужны бизнесу. Но что нужно им?

Известно, что мы трудимся не только ради денег, и особенно это важно для поколения зет, которое начинает играть ключевую роль на рынке труда. Правильная мотивация и повышение вовлечённости персонала – вот философский камень современного HR. Рассказываем, как работать с мотивацией и вовлечённостью для удержания талантов внутри компании.

Существуют разные стратегии, которые дают разную эффективность. Мы выделили наиболее, на наш взгляд, эффективные подходы и ключевые тренды.

Большое количество потребностей персонала закрывается возможностью принять участие в карьерном треке.

Кейсы

Unilever внедрили возможность управлять карьерой на любом этапе развития в компании: сотрудникам доступны тренинги, интенсивы, индивидуальные планы развития, возможность пройти внутренний отбор на интересующую вакансию. Райффайзенбанк – реализуют программу по внутренним ротациям.

Плюсы:

Риски:

Развитие личного бренда сотрудника – один из трендов как в России, так и за рубежом, когда компании инвестируют в экспертный трек. Сотрудник становится медийным специалистом, участвует в форумах, конференциях, прокачивая тем самым и бренд работодателя. Это ещё один способ, который помогает удерживать талантливых специалистов в компании.

Кейсы

Ростелеком реализует проект «Эксперты Ростелекома» – программу по развитию личных экспертных брендов сотрудников компании через участие в профильных форумах, конференциях, молодёжных активностях.

Coca-Cola – внедрили специальную программу по работе с брендом работодателя для сотрудников-амбассадоров.

Плюсы:

Риски:

Многие компании сейчас предлагают своим сотрудникам дополнительный источник заработка. Это интересная механика, которую также можно использовать для повышения мотивации и удержания сотрудников в контуре компании.

Кейсы

Unilever выделили внутренние премии с денежной компенсацией проактивным сотрудникам.

В Ростелекоме создана «Биржа талантов» – внутренний маркетплейс, где заказчиками и исполнителями являются сотрудники компании. Проект направлен, в первую очередь, на создание новых возможностей для заработка внутри компании.

Плюсы:

Риски:

Кстати: этот материал подготовлен сотрудником Ростелекома в рамках проекта «Биржа талантов» – мы выбрали специалиста с подходящими компетенциями, работающего в другой функции, и оплатим эту работу по рыночной стоимости. Результат – сотрудник чувствует заботу и свою ценность, что укрепляет мотивацию и связь с компанией.

Это один из главных современных HR-трендов, который напрямую влияет на удержание сотрудников, снижение текучести кадров и формирование лояльности в долгосрочной перспективе. Отслеживая опыт взаимодействия сотрудника с компанией и улучшая его, работодатель напрямую влияет на эффективность его работы и результаты бизнеса в целом.

Кейс

Walmart создал отдельное подразделение внутри компании, которое исследует опыт сотрудников и управляет им. Это кросс-функциональные команды из agile-коучей, экспертов по клиентскому опыту и опыту сотрудников, которые находят инсайты и решения на стыке EX (Employee experience) и CX (Customer experience).

Плюсы:

Риски:

Среди перечисленных трендов есть один базовый, без учёта которого эти инструменты не дадут ожидаемого результата. Чтобы эффективно удерживать сотрудников в компании и повышать уровень их вовлечённости и мотивации, важно управлять опытом сотрудника. Это позволяет сделать механика Employee Journey Map (EJM). Рассказываем пошагово, как развернуть EJM-процесс в любой компании.

Шаг первый. Проанализируйте целевую аудиторию

Специфических отличий от классического маркетингового подхода CJM (Customer Journey Map) у EJM нет. Исключение – аналитические инструменты. Остановимся на них подробнее.

В 2021 году в Ростелекоме запустили отдельную ветку exit-интервью (выходного интервью). На наш взгляд, это важный диагностический инструмент для HR в рамках EJM, поскольку предоставляет важную информацию, которая остаётся в компании, несмотря на уход сотрудника.

Шаг второй. Составьте портрет целевой аудитории

Современному HR, использующему EJM-подход, важно иметь собирательный образ сотрудника, которого компании нужно удержать. Чем точнее вы опишете портрет сотрудника, его ожидания и ограничения, тем быстрее и качественнее получите результат.

На этом этапе Ростелеком использует «метод персон» Алана Купера, являющийся классическим для дизайна продуктов в маркетинге. Этот метод позволяет составить чёткое представление о том, кто те талантливые сотрудники, которые необходимы бизнесу, и на кого будет направлена EJM-стратегия. Как правило, использование метода включает в себя составление профиля сотрудника по нескольким параметрам (компания выбирает ключевые для себя):

Шаг третий. Переносим информацию в Experience Map

Experience Map – это схема, «дорожная карта», на которой видны мотиваторы, ожидания, барьеры сотрудника, которые были описаны на предыдущем этапе, а также конкретные активности по работе с опытом сотрудника.

На Experience Map разложены основные характеристики целевой аудитории талантливых сотрудников. Как только становятся понятны точки, которые проседают, становится понятен и набор активностей для роста вовлечённости и мотивации.

Шаг четвёртый. Внедряйте культуру обратной связи и менторство

В компании необходимо развивать культуру обратной связи и систему менторства, особенно если возникают сложности с вовлечённостью сотрудников:

Ключевыми фигурами этого процесса являются ментор и менти. Менти – новый сотрудник или сотрудник, который хочет развиваться в другой сфере, в другой функции. Ментор – опытный наставник, высококлассный специалист, который готов делиться опытом.

Взаимодействие между ними строится на нескольких ключевых процессах:

Для эффективного внедрения менторской программы и развития культуры обратной связи важно правильно построить работу на каждом из этапов.

Настройка баланса интересов программы и интересов ментора и менти – важный этап, поскольку каждый ментор, приходя в программу, всегда хочет внести что-то свое и не всегда хочет играть по правилам. Для менти необходимо транслировать активную позицию, что им

Шаг пятый. Помните про ключевые правила и действуйте!

Путь по Employee Journey Map всегда равен ожидаемой продолжительности. Это значит, что, если вы планируете работать со своей целевой аудиторией до момента прихода сотрудника в компанию, обязательно включите этот этап в EJM. В этом случает EJM будет разделён на период «до прихода в компанию», «во время работы в компании» и, возможно, после «увольнения».

На каждом из этапов реализации EJM важно правильно и эффективно формировать регулярную аналитику. Также необходимо помнить, что система EJM (как и CJM) всегда адаптивна. В процессе потребуется модерация и адаптация под текущие реалии.