Антикризисные практики по управлению командой
Авторская статья от Сергея Березуева – дизайн-директора и основателя продуктовой студии INLY.
С приходом пандемии мы столкнулись с серьезным кризисом, в результате которого несколько дизайнеров ушло от нас в Ubisoft, МТС, западный стартап. Кого-то привлекла более высокая зарплата на новом месте, а кому-то не хватало понимания того, что его ждет в команде. Ребята не знали, чего они хотят, какие есть возможности карьерного роста, какие цели им поставить, чтобы больше зарабатывать или взять другую роль.
Первый кризис показал, что нашей команде нужны перемены. Мы решили переосмыслить свои методы работы и принять меры для сохранения ребят внутри компании. Хорошая команда получается тогда, когда каждый понимает, как совместный путь приводит к желаемым результатам. Это позволяет создать определенную среду: в ней человек связывает свои личные планы и мечты с командой.
Компания INLY совместно с Георгием Акоповым и Эдуардом Анцуповым разработали собственный эффективный подход, который обсуждается с каждым членом команды лично, исходя из его навыков и типа личности. Для этого мы регулярно проводим встречи, где выясняем их проблемы, желания, стремления и другие аспекты, которые так важны для человека.
Наша стратегия включает в себя 4 составляющие:
1. Путь
2. Feedback session
3. Performance review
4. Система роста и мотиваций
Путь – это кайдзен-планирование, с которого все начинается.
Сначала специалист описывает то, чего он хочет, что умеет, что нужно людям с его точки зрения, и то, за что ему платят деньги.
Далее выписывает все мысли, которые его сейчас беспокоят, и при этом они не обязательно должны быть связаны с работой. Например, ремонт автомобиля, поход к врачу, оформление ипотеки, планирование отпуска и т. д.
Все эти текущие мысли делятся на 2 категории: «что я хочу» и «что я должен делать». Далее они фильтруются через «миссию», которую человек сформулировал для себя. Но если таковой нет, тогда через «миссию» команды. После фильтрации специалист проводит чистку и убирает все мысли, которые на самом деле не являются его желаниями. Таким образом, он формирует базу тех идей, которые планирует реализовать.
Затем дизайнер составляет список по приоритетности и распределяет эти мысли между 5 областями жизни: личностное развитие, семья, хобби, команда, общественные дела.
После всех этих манипуляций специалист составляет план того, что из списка он хочет реализовать в этом году или в течение нескольких лет. Таким образом, в конце этапа у него формируются определенные цели, обусловленные личными интересами, и ясное понимание того, чего конкретно он хочет.
Feedback session – это второй шаг, позволяющий понять желания и дизайнера, и команды.
Очень важно сделать так, чтобы интересы и навыки специалиста были связаны с общей стратегией студии. На этом этапе сверяется «путь» человека с целями команды. Мы составляем «портрет» каждого сотрудника – рассматриваем его ожидания, проблемы, а также ценности, которые он хочет получить от нас.
Например, один дизайнер мечтает работать в команде, у которой есть «имя». Второй думает больше о достижениях. А третий хочет иметь четкую систему мотивации, которая позволит ему больше зарабатывать или определиться с направлением дизайна.
Во время разговора со специалистом нам важно понять: что должно случиться, чтобы он был доволен? Мы стремимся к тому, чтобы помочь человеку решить его боли и удовлетворить желания. Ведь когда он видит, что команда его слышит и помогает построить свой путь, он чувствует себя увереннее и спокойнее. Так работа становится делом мечты, а команда – семьей.
Какие шаги вы предпринимаете, чтобы сотрудничество проходило гладко? Нам важно услышать мнение эксперта.
Performance review – это третий шаг, на котором мы ищем точки роста. Специалист должен четко понимать, на каком этапе развития он находится. Поэтому здесь мы описываем все задачи, навыки, которыми обладает сотрудник и на каком уровне, а также его стремления.
Это помогает понять, какие скиллы человеку необходимо прокачать, на какие задачи сделать упор, чтобы, например, перейти от junior к middle за полгода.
Наша команда условно составляет план на 3, 6 или 9 месяцев и делит его на три этапа:
1. Первый этап дизайнер проходит с наставником по реальной задаче и параллельно изучает с ним программу курса или теоретический материал.
2. Второй этап – это самостоятельное выполнение задачи и прохождение курса без консультации наставника.
3. Третий этап показывает, насколько пройденный путь оказался эффективным. Если специалист успешно прошел все стадии, он получает «приз»: например, более интересные задачи, доступ к определенным курсам или% к доходу. Это все индивидуально и строится исходя из предпочтений самого человека.
Система роста и мотивации – последний шаг, которым мы руководствуемся для сохранения счастливой команды.
Он особенно важен в кризисные периоды. После того, как мы поняли свой путь, сверились с целями и желаниями обеих сторон, определили конкретные точки роста, переходим к системе поощрений.
Частый вопрос, который, наверное, каждый сотрудник задает самому себе: «как вырасти мне или моей зарплате?». Здесь стоит обратить внимание на карьерные ступени. На каждой их них мы оцениваем соответствующее грейду дерево навыков кандидата. Также у нас действует ключевое условие для каждого уровня, при котором мы можем принять человека в команду. Бываю случаи, когда его наличие компенсирует недостаток некоторых навыков.
Обозначим карьерные ступени:
Junior
На начальном этапе рассматривается не только набор навыков дизайнера, но и его рост с точки зрения потенциала. Мы можем взять в команду человека, даже если у него недостаточно скиллов. Экспертность специалиста не всегда в приоритете.
Middle
Здесь ключевым фактором является то, что человек должен быть ответственным в целом. Одна и самых тяжелых болей на удаленке: когда никто за тобой не следит.
Senior
На этом уровне дизайнер может самостоятельно реализовать проект качественно.
Lead
Он может делить экспертизу на команду.
Associate principal
Человек является уже зрелым носителем принципов и подходов команды.
Principal
Этот уровень позволяет специалисту системно распределять знания между «молодыми» сотрудниками.
Head of
Это предпоследняя ступень, на которой член команды управляет направлением активности.
Chief office
Финальный этап развития, на котором человек имеет видение и понимание того, куда изменять направление команды для ее развития.
Наша система роста строится на 3 точках:
1. Карьерная карта – возможность роста по ролям, при которой дорожает час работы, поскольку специалист повышает квалификацию. (см схему «модель грейдов»)
2. Изменение роли – возможность развития зоны ответственности. Например, из линейного члена команды специалист вырастает в team lead, который может брать себе в подчинение несколько человек, увеличивать количество проектов и за счет этого получать больше прибыли и бонусов. Также, помимо своих задач, человек может становится principal, например, базы знаний, которая никак не коррелируется с проектом, вести ее и развивать. Впоследствии это может вырастать в отдельное направление или продукт, где он может стать head of, не увольняясь из команды.
3. Экспертный рост. Если специалист овладел навыками, которые необходимы для выполнения задач middle, то он переходит на этот уровень. А если дизайнер не дотягивает по скиллам, например, до junior, но в нем есть потенциал, мы можем взять его в команду в качестве стажера. Это вовсе не означает, что мы рассматриваем только потенциал, набор навыков здесь также важен. Этот подход относится ко всем ступеням карьеры.
Стратегически мы готовим различные курсы и обучающие материалы, чтобы дизайнер как можно быстрее проходил путь по карьерной карте. С каждым переходом на новую ступень человек расширяет диапазон своих навыков. Поэтому растет его доход и, соответственно, стимул к дальнейшему развитию. Руководству стоит построить систему мотивации таким образом, чтобы специалист мог определить для себя конкретную цель. Например, научиться за полгода самостоятельно строить дизайн-систему, чтобы стать middle уровня или хотя бы приблизиться к нему.
Здесь важно не допустить личного «тупика», при котором у человека может пропасть интерес к дальнейшему росту. В этом случае хорошо помогает система поощрений. Например, становясь CSM или руководителем, человек получает доступ к бонусам.
Система поощрений строится у нас следующим образом:
- Агентский бонус: если привел клиента в проект, то с первого года работы получаешь 5% от выручки проекта. Это касается не только наших сотрудников, но и любых партнеров. Ими можете стать и вы, просто напишите на почту hello@inly. team.
- CSM получает больший% , чем агент, поскольку развивает отношения с клиентом, думает, как быть ценнее в будущем.
- Руководители команд получают% от чистой прибыли с проектов и сами распределяют бонусы на свое усмотрение.
А какими методами пользуетесь вы, чтобы привлечь больше клиентов?
К чему мы в итоге пришли?
После того, как мы переосмыслили свои методы работы и приняли меры, в нашей команде все изменилось. Атмосфера стала совершенно другой. К нам пришли ребята, которые создают позитивный настрой – и он передается всем. Каждый член команды понимает нашу стратегию и видит перспективы на ближайшие 5-10 лет. Это дарит человеку спокойствие и уверенность в том, что ему по пути с командой, ведь она его слышит и помогает достичь поставленных целей.
Сейчас мы можем с уверенностью сказать, что нам уже не страшен никакой кризис – мы стремимся строить такую систему внутри команды, при которой любой специалист будет счастлив. Это позволяет получить автономность и понимание системы координат для сравнительной оценки себя и других – и, исходя из этого, принимать конкретные меры.
А какие действия предпринимаете вы, чтобы сохранять команду и оставаться устойчивым к кризисам?