Некомпетентность руководителя как фактор демотивации (2 истории из жизни)

"...приходилось работать и с некомпетентными начальниками, и по моему личному убеждению, уж лучше, чтобы начальник орал, кричал и матерился, но делал это по делу, нежели начальник, который дает неуместные распоряжения и комментарии. Как раз о таком и расскажу…

На то время я работал экономистом. Мой начальник, прекрасный и профессиональный человек, пошел на повышение, а на его место пришла девочка (чуть старше меня) с другой сферы. Со слов директора, она имела большой опыт управления, но в другой сфере. Первое время она вникала в процесс и особо нас не трогали. Мы к ней также не обращались: работа у нас была налажена, да и чем она бы могла нам помочь? При этом, она уже вполне раздавала новые поручения и контролировала работу. Как руководитель, чувствовалось, что она опытная и делает все уверенно.

Спустя месяц она решила, что знает достаточно, и решила участвовать полноценно во всех наших делах и процессах. И тут начались проблемы… Она начала вносить изменения в отлаженные процессы, с целью оптимизации, при этом она отменяла важные операции. Она не понимала, что делала, и когда я пыталась ей объяснить, что операцию отменять нельзя, так как она очень важна - она говорила "посмотрим" и продолжала. После очередной "оптимизации", мы провалили KPI, к нам пришел директор, и только после его разноса она вернула все назад.

Работа с ней не ладилась. Она нас не слушала, так как считала, что мы специально противимся изменениям, чтобы работать вальяжно (так дословно она нам и сказала). Кроме изменений в процессах, она поручала нам совсем ненужные задачи, а когда что-то не получалось, обвиняла нас в том, что мы специально не показали ей риски. Все вопросы и проблемы мы решали сами. В те редкие случаи, когда кто-то из нас приходил к ней за советом, она долго думала, а потом говорила: "Уточните вопрос у …" и называла имя какого-то сотрудника. Она проработала в компании 8 месяцев и уволилась. Возможно ее попросили, но мне кажется, что она сама чувствовала себя не в своей тарелке..."

Бытует мнение, что руководитель должен знать все, что касается специфики управляемой им структуры. И не просто знать, а знать идеально. Он должен в онлайн режиме иметь информацию о том, сколько гвоздей типа "F" осталось на складе и знать всех клиентов по имени и отчеству.

Я неоднократно встречал наезды примерно такого характера: "Ты же руководитель! Как это ты не знаешь, как вчера пообщалась Маша с таким-то клиентом….". Учитывая, что мое подразделение сопровождает более 80000 клиентов, и вчерашний Машин клиент, ничем особым на общем фоне не отличается, меня такие вопросы всегда удивляли и ставили в ступор.

Часто в таких требованиях (знать все) руководителя сравнивают с дирижером, который не знает нотную грамоту. Мол, если хочешь хорошо управлять оркестром будь добр знать нотную грамоту и особенности звучания каждого инструмента оркестра. Да, нотную грамоту дирижеру нужно знать. Но, если оркестр состоит из скрипок, свирели, арфы, барабана, фортепиано - дирижер не должен уметь играть на всех этих инструментах. Поэтому, я считаю сильным заблуждением, что руководитель должен идеально знать все нюансы функций/операций/клиентов... структуры, которой он управляет. Это невозможно знать! Руководитель должен знать и понимать функции/операции/клиентов на уровне, достаточном для эффективного управления этими функциями/операциями/клиентами.

Но… уровень должен быть достаточный! Иначе будут возникать такие проблемы:

Как следствие, руководитель будет стараться редко попадаться на глаза сотрудников, так как будет бояться, чтобы они не задали какой-то вопрос. С другой стороны, он станет ненужным для сотрудников, так как его польза не видна и не ощутима.

__________________________

"...7 лет работал экспертом проектного офиса. Я просто обожал свою работу! Несмотря на то, что у меня двое прекрасных детей и любимая жена, на выходных мне частенько бывало скучно и я ждал понедельника. Особенно, когда ко мне попадал новенький проект. Руководство меня любило и уважало, и логичным для меня стало их предложение, стать руководителем проектного офиса. Я, конечно же, согласился: все-таки деньги и статус совсем другие. Но я подошел к вопросу эмоционально, а стоило здраво подумать…

С самого начала проблем не было, точнее я их не видел. Команда была сформирована, процессы отлажены, все регламенты описаны,... . Добавилось несколько отчетов и приходилось представлять команду на отчетных встречах. Ничего сложного я не видел, все новые задачи выполнял своевременно и качественно. Правда мой рабочий день увеличился на 1,5 часа, но для любимого занятия не жалко было.

С коллективом я продолжил общаться, как и раньше. Я не отдалялся от них и не махал своим статусом. Нет, я был такой же, как и они, но с доп. функциями. Ребята также, ко мне относились по-дружески и чувствовали себя спокойно. Слишком спокойно…

Началось все с того, что люди начали позволять себе опаздывать и уходить раньше. Появились случаи, когда кто-то не выходил на работу, а когда я ему звонил, он говорил, что забыл мне сказать, что берет отгул. "Ну раз нужно человеку, пусть берет" - думал я.

Однажды мы все работали над проектом гос. компании, и просрочить его мы не могли. Я помню, что чуть ли не каждый день упрашивал коллег, чтобы они хоть эту неделю поработали активно. Некоторые меня жалели (другого объяснения не нахожу) и работали, другим было пофиг. В этот период мне приходилось работать по 14 часов, чтобы закрыть все недоработки...

Люди ко мне обращались за помощью только тогда, когда нужна была моя экспертиза. Тут-то я чувствовал себя уверенно, приободрялся и с большой вовлеченностью помогал сотруднику. Но на этом все заканчивалось…. за руководителя меня никто не считал, я был супер-экспертом, но не руководителем и не лидером.

Да и я заметил, что сотрудники начали моей слабостью пользоваться. Когда у них появлялась сложная задача, они приходили ко мне и просили им помочь. Называли себя "неучами" и просили показать "мастер класс". Я наивно верил этим льстивым словам, пока случайно не услышал разговор, в котором один из сотрудников рассказывал, как он планирует "спихнуть" мне свою задачу. Но даже после этого, я не отказывал им… я не знал, как отказать… я боялся…

Я стал нервный, у меня испортился сон и постоянно не было настроения. Ранее любимая мной работа, стала для меня каторгой. Каждый рабочий день я мечтал, чтобы он побыстрее закончился… . Я выгорел. Начальник регулярно начал меня прессовать за результаты, которых не было. В общем, через 7 месяцев после назначения я решил уволиться, и я сделал правильный выбор. Сейчас я работаю старшим экспертом проектного отдела гос. структуры, ко мне вернулось спокойствие, я получаю даже больше, чем, когда был начальником, и я счастлив.

Не всем суждено быть начальниками... "

В этой истории, руководитель не умел управлять и вместе с этим был хорошим человеком. Эта связка параметров редко демотивирует персонал, даже наоборот - на хорошем руководителе очень удобно “ездить”.

Но есть же много связок, когда не умеющий управлять начинает принимать импульсивные решения, которые обижают сотрудников. Он может накричать, забрать проект, манипулировать и вообще делать все, о чем я пишу в своих статьях. Это очень опасная ситуация. Это как обезьяна с гранатой...ему доверили людей и управление ими, и он, неумелец, может натворить всякое.

Руководитель и сам недоволен своей некомпетентности. Он все видит, все понимает. Он видит, что его не уважают, что его авторитет на нуле, ему не нравится упрашивать сотрудников выполнять свои прямые обязанности… . Вдумайтесь только в слова: "упрашивать выполнять свои обязанности". К примеру, в одной украинской IT компании, директор на каждый новый проект, который нужно было выполнить, создавал целое РАСПОРЯЖЕНИЕ с указанием ответственных за проект. Это при том, что такие проекты не были чем-то уникальным и входили в прямые обязанности руководителей отделов. Но этого видимо было недостаточно и он считал, что для того, чтобы сотрудник точно выполнил свою работу, нужен приказ… . Ну это ещё что. Иногда директора выпускают такие приказы, как: "о недопустимости опозданий впредь" и "об обязательности отвечать на письма". Каждый такой приказ — это роспись руководителя в своей профнепригодности.

Но беда не в том, что руководитель не умеет управлять. Плохо то, что он не видит за собой такого изъяна и спихивает все на "испорченность" сотрудников и на их безынициативность. Вместо того, чтобы проанализировать свои действия, он ищет виновных вокруг. Банальный пример с личного опыта - подготовка к 8-му марта. Директор создал общий чат и предлагал там кому-то заняться организацией подарков. Три дня все морозились, а он все призывал добровольцев. В итоге, он назвал всех безынициативными и пошел сам все делать. Но причем тут инициатива или ее отсутствие? Люди просто не хотели этим заниматься и ничего тут плохого нет (все занятые люди и пришли работать по основным обязанностям). Директору нужно было просто назначить ответственных и все - никто бы не отказался.

__________________________

Очень плохо, когда в отделе собраны отборные эксперты и мастера своего дела, и им во главу ставят одного из вышеописанных начальников. Сотрудники знают, что их руководитель некомпетентен и презрительно к этому относятся. Он отличается от них и является инородным телом, которое хочется отторгнуть. Он мешает работать и тормозит развитие отдела и коллег. Его попытки сделать лучше, неуместны, и даже опасны. Если же он никого не трогает и не мешает, людям все равно некомфортно от мысли, что у них нет лидера, который сможет им помочь, защитить, "походатайствовать", когда это понадобится. Они остаются наедине с проблемами…

__________________________

Профессиональные наездники, говорят, что лошадь всегда знает, кто в седле: профессионал или новичок. Она чувствует это по посадке наездника, по его движениям, по тому, как он пользуется поводьями и хлыстом. Я ни в коем случае не сравниваю сотрудников с лошадьми, но сотрудники, как и лошади, чувствуют, кто ими управляет. И для них это важно!

Некомпетентный руководитель не всегда приносит пользу. При этом он с должной регулярностью приносит проблемы компании и своим людям. Компании он приносит убытки, сотрудникам расстройства!

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: OS_менеджмент

Подписывайтесь! Далее будет...

.

.

.

#демотивация #управлениеперсоналом #менеджмент #регулярныйменеджмент #руководитель #компетенция #экспертиза