Команда из «своих»: как этично поддерживать корпоративную культуру

Основная ценность Т1 Консалтинг — находить сильные стороны каждого сотрудника и помогать им проявиться. Для этого недостаточно заявить о «миссии» компании на собеседовании или повесить в офисе плакат с лозунгом.

Как собрать коллектив из людей с созвучными приоритетами и сплотить их, рассказывает Ляйсира Ерошенко, директор производственного департамента 1С Т1 Консалтинг.

Подбирать стажеров проще, чем опытных специалистов — однако важно еще на этапе собеседования донести до всех основные принципы работодателя. При этом необходимо нащупать базовые личные цели сотрудника — и понять, можно ли эти цели интегрировать под потребности компании.

Вот на что мы обращаем внимание:

• Работа в ИТ в основном командная. Поэтому помимо проверки hard skills, нужно учесть «мягкие» особенности кандидата. Например, умеет ли он проводить переговоры, улаживать конфликты и доверять коллегам.

• Необходимо, чтобы работники четко разделяли их личные заслуги и заслуги команды. Если соискатель говорит исключительно «я» и «мое», скорее всего, он с трудом вольется в коллектив.

• От работы важно получать удовлетворение. Стоит спросить «какими достижениями гордитесь и почему?» — и понаблюдать, горят ли глаза у рассказчика, увлечен ли он.

• B2B-проекты в ИТ могут быть сложными. Поэтому необходимо, чтобы специалист не только сам понимал специфику, но и мог четко объяснить несведущему человеку, в чем суть и польза его работы.
• Для начинающих специалистов нормально проработать неделю или месяц и понять, что им интереснее другое направление. Профессионалы тоже могут менять фокус, но если человек на протяжении нескольких лет трудится «везде по чуть-чуть» — это повод задуматься о его целеустремленности.

Лучше не ждать инициативы от коллег — а планомерно помогать им профессионально развиваться, попутно укрепляя корпоративный дух. В 1C Т1 Консалтинг для этого существуют программы аттестаций и индивидуальные планы развития.

На практике это выглядит так: раз в полгода руководитель с сотрудником анализируют его профайл (должностная инструкция + записи о его достижениях + отзывы) и профайл интересующей позиции — и решают, готов ли он к переходу на должность с большей ответственностью и оплатой, нужно ли обновить его сертификаты и так далее.

Пример. Функциональный архитектор в нашей компании должен владеть, как минимум, пятью предметными областями (от производственного учета до расчета заработной платы), иметь за плечами несколько успешных среднемасштабных проектов, уметь работать с возражениями, готовить проектную документацию. Чтобы продвинуться, нужен дополнительный опыт: например, один-два крупных корпоративных проекта с командой из нескольких десятков человек. .

Зачастую, чтобы подтвердить готовность сотрудника, руководитель предлагает получить недостающий опыт в конкретном проекте или пройти определенные курсы — в корпоративном университете или на внешних ресурсах. Компания это оплачивает и выделяет время.

Пример. Подготовка к экзамену на сертификацию специалиста-консультанта занимает в среднем 160 часов: половину можно пройти в рабочие часы, а остальное — в личное время. Плотность нагрузки сотрудник рассчитывает самостоятельно: таким образом, с одной стороны, он делает личный вклад, с другой, чувствует поддержку работодателя.

Как еще поддерживаем общую культуру:

• Чтение. Профессиональной литературе мы уделяем особенное внимание: есть свои библиотеки, портал с аудио и видеокнигами — а еще развит обмен впечатлениями. Сотрудники изучают работы и оставляют записки с инсайтами следующему читателю. Особенно активные готовят презентации, гайды и конспекты.
• Выступления. Каждые две недели проводим вебинары, где сотрудники делятся редким опытом, помогают разобраться в новых программных продуктах или изменениях в отрасли. Поначалу люди сторонились публичных докладов, но постепенно втянулись — и сейчас у нас очередь на месяцы вперед. Это социализирует, развивает доверие к коллегам, держит в профессиональном тонусе.
  
• Игры и другие активности. Оказывается, если закупить базовый набор настольных игр и тем самым подтолкнуть к общению, люди с удовольствием собираются и сплачиваются — а после уже самостоятельно выезжают на природу, арендуют спортивные площадки, приглашают друг друга на праздники. Этому помогают и деловые игры, и корпоративы, и совместные обеды.

Мы придерживаемся принципа, что каждый сотрудник имеет право на ошибку — и не одну. Руководители всегда подключатся и помогут разобраться с ситуацией. Важно то, что будет дальше: если человек раз за разом оступается на том же месте, получается это непосильная задача для него и его надо «отпустить» искать более эффективное применение его компетенциям.

Иногда это вопрос не профессиональных компетенций, а предрасположенности. В этом случае можно найти другие точки роста и переориентировать специалиста.

Пример. Аналитик проходит путь от младшего до ведущего специалиста — скорее всего, дальше он станет сильным архитектором. Но можно выбрать и неклассическую траекторию: к примеру, если специалист хорошо коммуницирует с людьми и управляет небольшими командами, он может переквалифицироваться в руководителя проектов.

Но если нет инициативы от самого работника — лучше спокойно расстаться, нежели продолжать попытки вписать человека с другой культурой в команду.

Итак, чтобы коллектив двигался в одном направлении, важно уделять внимание интересам человека на каждом этапе — от онбординга до увольнения. Стараться исходить из его собственной миссии и помогать с ее реализацией — насколько это возможно в рамках корпоративной культуры.