Система управления персоналом без HR директора. В малом и среднем бизнесе

Данная статья написана в формате дорожной карты, чтобы у читателя был понятный, пошаговый план внедрения системы управления персоналом в своей компании. Такой формат упрощает понимание, показывает картину целиком и формирует системный подход у руководителей в этом вопросе.

Однако есть и минусы, не все элементы раскрываются глубоко - иначе получится не статья, а книга. Поэтому она будет тезисной.

Если вы хотите более детального разбора, есть видеоверсия.

Несколько сокращений, которые дальше буду использовать:

СУП - система управления персоналом;

ПЛ - обобщенно называю предпринимателей или генеральных директоров (часто в МСБ они совмещают обе должности)

МСБ - малый и средней бизнес.

БП - бизнес-процессы.

КК - корпоративная культура

1. Тут мы следуем подходу, когда первое лицо в компании нанимает по ключевым и профильным вопросам людей значительно профессиональнее него. Опытный HR директор позволит достичь в этом вопросе более быстрых результатов.

Однако, по-разным причинам такой человек не всегда может появиться в компании. Да и к тому же первое лицо должно иметь достаточное представление об этом вопросе, чтобы понимать какой именно hr директор ему нужен. Сложно управлять тем, в чем не разбираешься.

2. Внедрение это системы позволит выстроить хорошую базу для системной работы над процессами связанными с персоналом в компании. А значит у руководителя появляются рычаги воздействия на эти процессы. Следовательно мы можем ожидать новых, более эффективных, результатов от персонала.

3. Для кого эта статья? Когда задумывался этот материал, я держал в голове мысль, что его будут читать и применять предприниматели и первые лица компании. Поэтому в первую очередь для них. Но, думаю, полезное смогут найти и руководители подразделений, особенно в части мотивации.

Поехали.

Условно систему управления персоналом (в базовом представлении) мы можем разложить на блоки:

• Поиск
• Отбор
• Найм
• Адаптация
• Обучение
• Мотивация
• Оценка
• Корпоративная культура

Как-то в одной из статей HBR я прочитал: pwc подсчитала, что ошибка в найме обходится компании в 4-6 окладов сотрудника. Ссылку на исследование привести не могу, но управленцы меня поймут.

Правильное формулирование проблемы обеспечивает максимальную возможность поиска ее решений.

Моя практика показывает, что ключевые ошибки в найме людей закладываются именно в момент когда мы начинаем искать человека. Потому что:

• Мы занижаем или завышаем компетенции будущего сотрудника;
• Торопимся;
• Слишком абстрактно формулируем будущую работу.

Последний пункт особенно важен - именно исходя из конкретики работы, критериев ее оценки, специфики мы поймем какой человек нам нужен.

Итак, в первом шаге мы должны составить портрет нашего кандидата:

Вот ЗДЕСЬ можно скачать шаблон составления портрета кандидата, он как раз составлен для поиска HR директора.

Когда вы скачаете шаблон, вы увидите, что его компетенции разделены на базовый и продвинутый уровень.

Базовый - то, без чего сотрудник не сможет выполнять работу. Это минимально уровень знаний или навыков. Без них будет просто мучение.

Продвинутый - это наши «хотелки», планы на будущее, то, что в дальнейшем человек приобретет в ходе работы или в дальнейшем обучении.

На слайде выше вы видите 4 ключевые ошибки. Они, на первый взгляд, могут показаться слишком простыми. Но это всего лишь на первый взгляд. В большинстве случаев все ошибки приводят к этим причинам. В видео я привожу примеры как можно избежать этих ошибок.

Тут напишу тезисно:

• Есть огромное количество профессий, по которым можно сделать тестовые задания и проверить базовые навыки. Если не можете самостоятельно - заплатите хорошему бухгалтеру, маркетологу, сммщику, продажнику, юристу и попросите сделать такое задание. Постарайтесь, чтобы у кандидата на это задание уходило не более 20 минут.
• Просто взять телефон и позвонить бывшим руководителям. В моей практике было лишь несколько ситуаций, когда менеджеры не делились отзывами. Обычно коллеги помогают. Учитывайте мнение, но не делайте его основой для принятия решений. Обязательно нужно спрашивать про проф навыки и про то, как человек ведет себя в команде.
• В вашей корпоративной культуре есть ценности. Ценности всегда проявляются в жизненных и рабочих ситуациях. Приведите парочку примеров, связанных с работой и ценностями и наблюдайте как кандидат будет размышлять
• Выявление мотивов человека невозможно уложить в несколько предложений. Это требует написания отдельной публикации. Возможно у Вас возникает вопрос: ок, Александр, и как нам быть? Тут есть два варианта: 1 - поискать в интернете, 2 - подписаться на мой телеграмм канал, там я сделаю анонс статьи про мотивы, которую опубликую здесь же.

Адаптация, происходит от латинского «adapto» - приспособляю.

Мы можем нанять крутого сотрудника, но потерять его в результате плохо настроенного бизнес-процесса адаптации или вообще его отсутствия.

Главная задача БП адаптации сделать вхождение новичка в компанию максимально комфортным и результативным. Т.е. он, после процесса адаптации имеет четкие ответы на вопросы: какая моя должность? что от меня ждут? где и у кого просить помощи? как тут все устроено?

Давайте посмотрим на слайд и кратко рассмотрим каждый пункт.

• В каждой уважающей себя компании должна быть «папка, которая содержит ключевые и значимые текстовые, аудио и видео-материалы. В них есть информация о компании, продуктах, и о том как тут все устроено.
• У новичка заранее определены первые задачи на день, неделю, месяц. С критериями оценки. Заранее - значит на этапе составление портрета кандидата. Ох, сколько компаний я видел когда на новичков, которые еще толком ничего не знают, сваливаются задачи - и он в них просто тонет. Или наоборот - «так ну ты посиди тут, почитай, в ближайшее время мы тебе что-нибудь дадим». Человек скучает, скитается и уходит. Не удается составить эти задачи на этапе поиска кандидата? Хм, подумайте, может и не надо тогда нанимать сотрудника на эту должность?
• Необходимо обсудить с новичком первые задачи и первые результаты сотрудника. Важно, чтобы он понимал, что в компании выполняют свои договоренности, ориентируются на результат (или другой критерий по вашему усмотрению), умеют планировать работу.
• Наставник - один из ключевых элементов БП адаптации. От его работы зависит как сотрудник вольется в команду и как быстро придет к первым итогам или результатам. У наставника должна быть мотивация (финансовая или нефинансовая), а не просто «директива сверху» - теперь отвечаешь за новичка. Плохо, когда роль наставника выполняет непосредственный руководитель.

Базовая система обучения должна строится по блокам. Очень кратко их рассмотрим:

• Понять компанию. Это обучающий элемент в системе адаптации. Здесь мы делаем все, чтобы «новенькие и старенькие» сотрудники понимали в какой компании они работают, на основании каких принципов и ради каких целей.
• Соответствовать портрету кандидата. Помните, в самых первых блоках, мы составляли портрет кандидата? И если вы скачали шаблон или следовали рекомендациям то в блоке «навыки» вы расписали, что у вашего будущего сотрудника есть минимальный и продвинутый набор навыков. Этот пункт как раз про продвинутый набор. Все ваши «хотелки» по продвинутому набору навыков - это ваша программа обучения сотрудника.
• 3 и 4 пункт, думаю объяснений не требует.
• Подготовить к новым бизнес-процессам. Компании, которые регулярно занимаются развитием и оптимизацией бизнес-процессов всегда впереди. Обучение новым бизнес-процессам - один из ключевых элементов их внедрения.
• Компания начинает стремительно расти, когда переходит от управления «по целям» к «управлению по принципам и ценностям». Такой переход возможен, если в компании есть культура и почва для роста. Если компания вкладывается в людей - в сотрудников и в клиентов.

Дорогой читатель, я уже писал про некоторые пункты, что их очень сложно уместить в абзац. Про раздел «мотивация» я скажу, что очень сложно уместить даже в одну статью.

В видео я рассказываю более подробно, а здесь остановлюсь на нескольких тезисах.

Первое.

Известный американский социолог Ф.Тейлор как-то сказал: «По своей природе рядовой работник изначально ленив, невежественен и пассивен».

Мне нравится исходить из этой парадигмы, потому что она стирает иллюзию «скорее всего у нас комфортно и интересно, да и вообще какая разница - это его работа и за нее я плачу деньги».

Вместо этих иллюзий я задаюсь вопросом: «Так сотрудник нам подходит. Теперь что я должен сделать, чтобы создать среду в которой он сможет раскрыться и сделать нужные результаты?».

Второе.

Я хочу, чтобы вы посмотрели на определение мотивации, которое есть в учебниках по психологии:

Мотивация - побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Я не верю в волшебные таблетки, но понимаю, что если опираться на проверенные научные и профессиональные наработки, то успех более вероятен.

Вспомним, пирамиду Маслоу - базовые уровни безопасности связаны с финансовым доходом. Он у всех разный. Если вы не попали в цифру - сотрудник будет искать другие варианты, чтобы эту брешь закрыть.

Я всегда узнаю три уровня дохода:

• Какой минимум нужен? Озвучь ту цифру, при которой ты будешь чувствовать себя в безопасности, но не комфортно. Например ответ 40 000 р.
• Какой уровень дохода будет делать твою жизнь комфортной? Человек в уме прикидывает свои хотелки и говорит 70 000 руб.
• Сколько должен быть доход, чтобы деньги делали тебя счастливым? Например ответ 120 000 руб. Тут же уточняем - как тогда поменяется твой функционал? Где ты готов «прибавить»? Если человек четко отвечает, например говорит про повышение эффективности и расширение зоны ответственности - скорее всего он будет стремится к этой цифре. Если нет его верхняя планка 70 000 руб.

В статье hbr я как-то читал исследование про удовлетворенности зарплатой. И вот цифры 👇🏼

Еще один момент. Среди моих клиентов, да и в принципе на рынке я получаю такие запросы: мы внедрили KPI, вроде все просчитано, но результаты не полетели. Может нужно было внедрять OKR? (Или наоборот).

Так что же лучше KPI (ключевые показатели эффективности) или OKR (цели и ключевые результаты)? В чем секрет результативности? И можно ли полагаться только на эти инструменты мотивации?

Коротко обсудим:

• Это разные инструменты. Не взаимоисключающие.
• Их внедрение и настройка требует навыков и опыта.
• Только этими инструментами нельзя добиться результативности от сотрудников. Они лишь часть системы.

В компании работает система мотивации, когда есть мотивационный цикл. Схематично он выглядит так:

Опираясь на этот цикл, руководители получают возможности воздействовать на показатели сотрудников. Разберем на примере маркетолога, который должен обеспечить Х лидов для отдела продаж:

• Цели по должности. Сюда относим внедрение KPI, OKR, декомпозиция общих глобальных целей компании и пр. Важно здесь обсудить и зафиксировать цели в измеримом значении. Например X лидов при Y бюджете. При этом качественной квалификации лида не менее 30% от общего числа лидов.
• Мотивы. Здесь мы выявляем личные мотивы сотрудника, которые мы можем наложить на выполнение задачи. Например у сотрудника есть свои идеи и гипотезы как это сделать. Согласовываем и позволяем ему провести контролируемый эксперимент. Или же сотрудник не уверен, что сам может справиться с задачей, но знает крутого специалиста в своей сфере, который может быть его наставником на этот проект. Иногда человеку достаточно получение нового статуса.Компания, в этом случае оплачивает наставника. Ключевое действие в этом пункте - совместить цели компании с мотивами сотрудника. Да, нужно проделать работу по их выявлению, но оно того стоит.
• Подкрепление. На этом этапе мы добиваемся, чтобы все процессы, которые окружают или влияют на сотрудника способствовали достижению намеченных целей. В этом большом блоке множество действий. Опишем некоторые: разговоры 1 на 1 с руководителем, командный дух, атмосфера в компании, обеспечение нужными ресурсами, качество коммуникаций, оптимизация бизнес-процессов, системное улучшение продукта, с которым работает сотрудник.
• Обратная связь. Действие, которому руководители отводят очень мало внимания. А именно обратная связь, правильно выстроенная коммуникация в этом процессе позволяют с каждой новой задачей и с каждым новым проектом двигаться вперед и постигать новые вершины. Именно на этом этапе проводится анализ, выявляются факторы, которые помешали или послужили достижению целей. Правильная работа на 4 этапе создает мощный фундамент для будущих достижений и новой мотивации сотрудников.

Как понятно из этой статьи система мотивации не состоит только из kpi, okr или повышения зарплаты. Это бесконечный процесс множества действий, который создает целую систему. В видео я еще рассмотрел работу со смыслами и геймификацию.

Про корпоративную культуру, как и про лидерство, очень много сказано и написано, но все равно эти две темы пока вызывают больше вопросов, чем ответов.

Я же хочу сказать, что корпоративная культура - мощнейший инструмент управления организацией. Ведь не зря Питер Друкер сказал - «Культура ест стратегию на завтрак». Я попытаюсь кратко, хотя понимаю что это в какой-то степени иллюзия, объяснить что такое корпоративная культура, как ее создать и как интегрировать в компании.

Приведу примеры как проявляется КК.

Когда я выбирал школу своим детям, я всегда настаивал на личной встрече с директором школы (благо в частных школах это возможно). Помимо прояснения каких-то организационных вопросов, я наблюдал за тем как директор общается со своими коллегами - секретарем, преподавателями, которые заходят в кабинет или встречают его в коридоре.

Потому что с менеджмента все начинается. Если директор «пылесосит» своих учителей, значит и они будут также относится к своим ученикам. С чего учителю проявлять внимание и заботу, если на каждой планерке директор «опускает их ниже плинтуса».

Или вот еще один пример. В одной строительной компании меня пригласили провести консалтинговый проект, улучшить коммуникации и поработать с интеграцией корпоративной культуры.

Ключевые результаты, которые хотел видеть руководитель после нашей совместной работы заключались в том, что сотрудники будут быстрее отвечать клиентам, превосходить ожидания в сервисе, будут максимально клиенториентированными.

За время нескольких диагностических встреч с руководителем я обращал внимание на то, как общаются коллеги между собой, как они обсуждают клиентов и «как входят в кабинет директора».

«Легкая, дружная атмосфера», которую пытался создать руководитель компании превратилась в «легкую, дружную распущенность». В компании царила культура обсуждения и шуточек по поводу клиентов, была традиция подшутить над коллегами, или даже, как они сами выражались - «подколоть». Однако перед руководством они пытались выслужиться и завоевать его доверие дружбу и индивидуальное расположение. Вся эта система переносилась на клиентов, и, к сожалению, призывы быть «клиентоориентированными» и «последовательными» - не работали. А руководитель пытался решить проблему внедряя скрипты продаж, проводя тренинги по коммуникациям, разрабатывая разные варианты системы мотивации. А нужно было обратить внимание на КК.

Итак, поговорим о КК и попробуем рассмотреть ее в рамках чек-листа:

• Культура - это ценности собственника. КК всегда отражает принципы, идеи и ценности, на основании которых собственник строит свой бизнес.
• КК невозможно «написать». То есть нельзя пригласить крутых специалистов по КК и сказать им - «напишите мне КК, внедрите, а мы будем работать по ней». КК можно только оформить, а затем внедрить. Но высказать ее должен владелец компании, акционеры или первые лица (зависит от разновидности и масштабов бизнеса).
• Можно что угодно написать в корпоративных книгах, на сайтах, на стенах компании, но это ничего не стоит если этих слов нет в отношениях между сотрудниками, в отношениях с клиентами и в принимаемых решениях.
• КК - это ее прошлое, настоящее и будущее. Чтобы проникнуться культурой сотруднику необходимо понять как была создана компании, ради каких целей и что ей пришлось преодолеть, чтобы стать тем кем она является.
• Чтобы сотруднику внедрить КК в свою работу ему важно не только принять ее ценности и порядки, но также сделать своей целью цели культуры.
• С чего начать работу с КК? Честно признать, не обесценивать, не избегать, не умалчивать все то, что есть на самом деле. Увидеть в ней ее слабости и достоинства.
• Определите 3-4 силы Вашей КК и сделайте их фундаментов будущих изменений.

Благодарю за внимание и прочтение статьи. Как всегда я не претендую на истину, а публикую свой переосмысленный опыт и практику. Желаю вам новых результатов с вашей командой.