Система управления персоналом без HR директора. В малом и среднем бизнесе

Данная статья написана в формате дорожной карты, чтобы у читателя был понятный, пошаговый план внедрения системы управления персоналом в своей компании. Такой формат упрощает понимание, показывает картину целиком и формирует системный подход у руководителей в этом вопросе.

Однако есть и минусы, не все элементы раскрываются глубоко - иначе получится не статья, а книга. Поэтому она будет тезисной.

Если вы хотите более детального разбора, есть видеоверсия.

Несколько сокращений, которые дальше буду использовать:

СУП - система управления персоналом;

ПЛ - обобщенно называю предпринимателей или генеральных директоров (часто в МСБ они совмещают обе должности)

МСБ - малый и средней бизнес.

БП - бизнес-процессы.

КК - корпоративная культура

1. Тут мы следуем подходу, когда первое лицо в компании нанимает по ключевым и профильным вопросам людей значительно профессиональнее него. Опытный HR директор позволит достичь в этом вопросе более быстрых результатов.

Однако, по-разным причинам такой человек не всегда может появиться в компании. Да и к тому же первое лицо должно иметь достаточное представление об этом вопросе, чтобы понимать какой именно hr директор ему нужен. Сложно управлять тем, в чем не разбираешься.

2. Внедрение это системы позволит выстроить хорошую базу для системной работы над процессами связанными с персоналом в компании. А значит у руководителя появляются рычаги воздействия на эти процессы. Следовательно мы можем ожидать новых, более эффективных, результатов от персонала.

3. Для кого эта статья? Когда задумывался этот материал, я держал в голове мысль, что его будут читать и применять предприниматели и первые лица компании. Поэтому в первую очередь для них. Но, думаю, полезное смогут найти и руководители подразделений, особенно в части мотивации.

Поехали.

Условно систему управления персоналом (в базовом представлении) мы можем разложить на блоки:

Как-то в одной из статей HBR я прочитал: pwc подсчитала, что ошибка в найме обходится компании в 4-6 окладов сотрудника. Ссылку на исследование привести не могу, но управленцы меня поймут.

Правильное формулирование проблемы обеспечивает максимальную возможность поиска ее решений.

Моя практика показывает, что ключевые ошибки в найме людей закладываются именно в момент когда мы начинаем искать человека. Потому что:

Последний пункт особенно важен - именно исходя из конкретики работы, критериев ее оценки, специфики мы поймем какой человек нам нужен.

Итак, в первом шаге мы должны составить портрет нашего кандидата:

Вот ЗДЕСЬ можно скачать шаблон составления портрета кандидата, он как раз составлен для поиска HR директора.

Когда вы скачаете шаблон, вы увидите, что его компетенции разделены на базовый и продвинутый уровень.

Базовый - то, без чего сотрудник не сможет выполнять работу. Это минимально уровень знаний или навыков. Без них будет просто мучение.

Продвинутый - это наши «хотелки», планы на будущее, то, что в дальнейшем человек приобретет в ходе работы или в дальнейшем обучении.

На слайде выше вы видите 4 ключевые ошибки. Они, на первый взгляд, могут показаться слишком простыми. Но это всего лишь на первый взгляд. В большинстве случаев все ошибки приводят к этим причинам. В видео я привожу примеры как можно избежать этих ошибок.

Тут напишу тезисно:

Адаптация, происходит от латинского «adapto» - приспособляю.

Мы можем нанять крутого сотрудника, но потерять его в результате плохо настроенного бизнес-процесса адаптации или вообще его отсутствия.

Главная задача БП адаптации сделать вхождение новичка в компанию максимально комфортным и результативным. Т.е. он, после процесса адаптации имеет четкие ответы на вопросы: какая моя должность? что от меня ждут? где и у кого просить помощи? как тут все устроено?

Давайте посмотрим на слайд и кратко рассмотрим каждый пункт.

Базовая система обучения должна строится по блокам. Очень кратко их рассмотрим:

Дорогой читатель, я уже писал про некоторые пункты, что их очень сложно уместить в абзац. Про раздел «мотивация» я скажу, что очень сложно уместить даже в одну статью.

В видео я рассказываю более подробно, а здесь остановлюсь на нескольких тезисах.

Первое.

Известный американский социолог Ф.Тейлор как-то сказал: «По своей природе рядовой работник изначально ленив, невежественен и пассивен».

Мне нравится исходить из этой парадигмы, потому что она стирает иллюзию «скорее всего у нас комфортно и интересно, да и вообще какая разница - это его работа и за нее я плачу деньги».

Вместо этих иллюзий я задаюсь вопросом: «Так сотрудник нам подходит. Теперь что я должен сделать, чтобы создать среду в которой он сможет раскрыться и сделать нужные результаты?».

Второе.

Я хочу, чтобы вы посмотрели на определение мотивации, которое есть в учебниках по психологии:

Мотивация - побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Я не верю в волшебные таблетки, но понимаю, что если опираться на проверенные научные и профессиональные наработки, то успех более вероятен.

Вспомним, пирамиду Маслоу - базовые уровни безопасности связаны с финансовым доходом. Он у всех разный. Если вы не попали в цифру - сотрудник будет искать другие варианты, чтобы эту брешь закрыть.

Я всегда узнаю три уровня дохода:

В статье hbr я как-то читал исследование про удовлетворенности зарплатой. И вот цифры 👇🏼

Еще один момент. Среди моих клиентов, да и в принципе на рынке я получаю такие запросы: мы внедрили KPI, вроде все просчитано, но результаты не полетели. Может нужно было внедрять OKR? (Или наоборот).

Так что же лучше KPI (ключевые показатели эффективности) или OKR (цели и ключевые результаты)? В чем секрет результативности? И можно ли полагаться только на эти инструменты мотивации?

Коротко обсудим:

В компании работает система мотивации, когда есть мотивационный цикл. Схематично он выглядит так:

Опираясь на этот цикл, руководители получают возможности воздействовать на показатели сотрудников. Разберем на примере маркетолога, который должен обеспечить Х лидов для отдела продаж:

Как понятно из этой статьи система мотивации не состоит только из kpi, okr или повышения зарплаты. Это бесконечный процесс множества действий, который создает целую систему. В видео я еще рассмотрел работу со смыслами и геймификацию.

Про корпоративную культуру, как и про лидерство, очень много сказано и написано, но все равно эти две темы пока вызывают больше вопросов, чем ответов.

Я же хочу сказать, что корпоративная культура - мощнейший инструмент управления организацией. Ведь не зря Питер Друкер сказал - «Культура ест стратегию на завтрак». Я попытаюсь кратко, хотя понимаю что это в какой-то степени иллюзия, объяснить что такое корпоративная культура, как ее создать и как интегрировать в компании.

Приведу примеры как проявляется КК.

Когда я выбирал школу своим детям, я всегда настаивал на личной встрече с директором школы (благо в частных школах это возможно). Помимо прояснения каких-то организационных вопросов, я наблюдал за тем как директор общается со своими коллегами - секретарем, преподавателями, которые заходят в кабинет или встречают его в коридоре.

Потому что с менеджмента все начинается. Если директор «пылесосит» своих учителей, значит и они будут также относится к своим ученикам. С чего учителю проявлять внимание и заботу, если на каждой планерке директор «опускает их ниже плинтуса».

Или вот еще один пример. В одной строительной компании меня пригласили провести консалтинговый проект, улучшить коммуникации и поработать с интеграцией корпоративной культуры.

Ключевые результаты, которые хотел видеть руководитель после нашей совместной работы заключались в том, что сотрудники будут быстрее отвечать клиентам, превосходить ожидания в сервисе, будут максимально клиенториентированными.

За время нескольких диагностических встреч с руководителем я обращал внимание на то, как общаются коллеги между собой, как они обсуждают клиентов и «как входят в кабинет директора».

«Легкая, дружная атмосфера», которую пытался создать руководитель компании превратилась в «легкую, дружную распущенность». В компании царила культура обсуждения и шуточек по поводу клиентов, была традиция подшутить над коллегами, или даже, как они сами выражались - «подколоть». Однако перед руководством они пытались выслужиться и завоевать его доверие дружбу и индивидуальное расположение. Вся эта система переносилась на клиентов, и, к сожалению, призывы быть «клиентоориентированными» и «последовательными» - не работали. А руководитель пытался решить проблему внедряя скрипты продаж, проводя тренинги по коммуникациям, разрабатывая разные варианты системы мотивации. А нужно было обратить внимание на КК.

Итак, поговорим о КК и попробуем рассмотреть ее в рамках чек-листа:

Благодарю за внимание и прочтение статьи. Как всегда я не претендую на истину, а публикую свой переосмысленный опыт и практику. Желаю вам новых результатов с вашей командой.