{"id":14293,"url":"\/distributions\/14293\/click?bit=1&hash=05c87a3ce0b7c4063dd46190317b7d4a16bc23b8ced3bfac605d44f253650a0f","hash":"05c87a3ce0b7c4063dd46190317b7d4a16bc23b8ced3bfac605d44f253650a0f","title":"\u0421\u043e\u0437\u0434\u0430\u0442\u044c \u043d\u043e\u0432\u044b\u0439 \u0441\u0435\u0440\u0432\u0438\u0441 \u043d\u0435 \u043f\u043e\u0442\u0440\u0430\u0442\u0438\u0432 \u043d\u0438 \u043a\u043e\u043f\u0435\u0439\u043a\u0438","buttonText":"","imageUuid":""}

Как управлять настроением в команде и избежать токсичности?

Это текст — о том, как простые механизмы управления настроением могут разгрузить вашего Head of product, выявить токсичного сотрудника в команде, и как с помощью нескольких смайлов построить доверительные отношения с сотрудниками, предотвратить выгорание и увеличить retention rate всей команды.

Откуда растут корни проблемы

В продуктовых командах очень любят цифры, поэтому измеряют все: показатели оттока клиентов (Churn Rate), их удержания, стоимости, LTV, CAC, время выхода продукта на рынок, ICE-матрицы. Иногда количество аббревиатур достигает поистине угрожающих размеров. Примерно столько же есть инструментов для сборки эти данных в красивые графики: от Jira и Tableau до Power BI.

Все продуктовые команды хотят стать лучше, постоянно наращивая размеры тестируемых гипотез, переходя от условных X значений до значений X2, но в этой бешеной гонке очень часто перестаешь осознавать, что за цифрами стоят люди — классные ребята-разработчики, продакты, маркетологи, тим-лиды, которые в один прекрасный день просто ломаются.

Попытки «оперативно» решить вопросы ментального здоровья не принесут результатов, особенно в командах, где часть сотрудников работают в офисах, часть — на удаленке, в условиях, когда каждый новый день приносит новые вызовы и требует быстрой адаптации к новым изменениям. Очень важно оценивать эмоциональное состояние команды проактивно, следить, чтобы у каждого был ресурс для работы. Это актуально даже для тех компаний, у кого есть HR, а понятие wellbeing — не пустой звук.

Чтобы не мучать теорией о профессиональном выгорании, я не стала сюда вставлять факты и цифры, переписанные из научных статей. В интернете этого полно

Что делать на примере истории одной команды

Начиналось все хорошо. Все работали не покладая головы и не убирая рук с клавиатуры. Все — с горящими глазами, все достигаторы по натуре, амбициозные и готовые на все ради отличных результатов. В какой-то момент количество проектов начало расти в геометрической прогрессии, цели начали размываться, многое уходило в стол, кто-то, не выдержав напряжения, становился токсичным и начал постепенно отравлять своим отношением всю команду. Кстати, очень важно отследить этот самый момент заранее и предотвратить его последствия.

Затем было несколько запусков, на которых мы заметили, что команда устала. Кто-то начал сомневаться в смысле запусков в принципе, другие теряли внимательность, а кто-то начал отрицать необходимость огромного количества гипотез, которые нам приходилось тестировать. Но когда бизнес растет экспоненциально каждый год, вам приходится тестировать бесконечные гипотезы, многие из которых неизбежно идут в стол. Чтобы держать руку на пульсе, команда начала вести свой собственный борд настроения.

Внутри skyeng я назвала этот проект «магия утра». Очень романтичное название для очень серьезного дела — внедрение и поддержание дашборда по управлению эмоциональным состоянием команды, который удалось построить и внедрить в нашу ежедневную рутину.

Наши метрики были предельно простыми, короткими и ясными. Поэтому вместо сложных интеграций: эксель-табличка с двумя вопросами и слак для напоминалок. Ежедневно, каждый член команды открывал гугл-таблицу и отвечал на 2 вопроса о своем настроении и уровне энергии.

Ребята быстро привыкли и перешли от забавы к более серьезному восприятию инициативы. Затем еще добавился интерес, так как данные таблички могла видеть вся команда.

Статистика собиралась на отдельной вкладке и трансформировалась в эмоджи, согласно матрице-легенде, например:

В нашей было чуть больше метрик, но не будем усложнять, я думаю, что вы поняли, как можно построить легенду.

Итоговый лист, который видела команда, выглядел так (пример):

По таблице видно, что сотруднику 1 срочно нужно внимание. Это не обязательно признак выгорания, возможно, что-то другое, даже личное, но поговорить и прояснить ситуацию — точно стоит. Руководитель очень пристально следил за этим дашбордом и уделял ему много внимания.

Я также анализировала табличку, собирала информацию и вместе с руководителем обсуждала болевые точки команды. Вместе мы поняли, что в команде есть токсичный сотрудник. Без таблицы его было бы очень сложно вычислить, так как на совместных встречах команды его поведение было вполне адекватным. Но благодаря информации в таблице можно было увидеть определенные паттерны, и, поговорив с ним и с командой, мы поняли, что он оказывает на своих коллег очень негативное влияние. Переведя его в другое направление, мы довольно быстро увидели общее улучшение атмосферы. Руководитель отдела объединил команду вокруг себя, помогал им расти вместе, а затем передал эту роль одному из сотрудников, который успешно продолжил его дело.

Не просто смайлы, или долгосрочный эффект

Поначалу сотрудники старались ставить только позитивные эмодзи. Но, по мере того как шло время, люди уставали все время поддерживать иллюзию постоянно всем довольного и энергоэффективного сотрудника и начинали отвечать на вопросы честно. Они увидели, что открыто говорить о своем состоянии — совсем не страшно, быть в не ресурсном состоянии — нормально, и очень важно доверять людям, с которыми ты работаешь.

Потом мы начали работать с проблемами. Например, продакт хэду уже не нужно было идти ко всем сразу, а встречаться только с теми, кому реально нужна помощь.

Работать с проблемами можно тоже по-разному. Если отправить в отпуск или убрать с проекта никак нельзя, то начинаем с самых простых вещей:

- Нормализуем режим дня и работы. Смотрим календарь, удаляем все ненужные встречи.

- Прошиваем обед и no meeting zones.

- Вводим строгое правило: в 19 часов встал, закрыл ноутбук и пошел отдыхать. Менеджер проекта должен учитывать это в ресурсном планировании и не допускать задач, которые не влезают в тайминг .

- Фокусируемся только на одной текущей задаче. Не распыляемся и не хвататаемся все подряд.

- Любые, даже самые малые успехи следует поощрять.

Как только загрузка пойдет вниз — можно уходить хоть в саббатикал (его тоже нужно продумать заранее).

Что поменялось почти сразу и со временем

В целом:

  • Общее настроение команды улучшилось;
  • Проблемы стали обнаруживаться на ранних стадиях;
  • Система помогала продакт хэду встречаться только с теми, кому реально нужна помощь, а не со всеми сразу. Это очень мотивировало команду.
  • Увеличился уровень доверия внутри команды к компании в целом;
  • Улучшился employee retention;

Следующим шагом стало смотивировать каждого в команде брать на себя ответственность не только за время, которое он проводит за работой в день, но за количество «жизни» в жизни… Но это уже другая история:)

0
3 комментария
Svyaztozavr 799

"кто-то, не выдержав напряжения, становился токсичным и начал постепенно отравлять своим отношением всю команду." - вы так пишите будто не руководство виновато,которое повесила на людей непомерную нагрузку,а человек,которому это не понравилось

Ответить
Развернуть ветку
Dasha Vorobeva
Автор

Согласна, что нагрузка и скорость были высокими и привели к появлению токсичности, поэтому мы и создали этот борд: следить, чтобы команда не выгорела и поддерживать их эмоциональное состояние, отслеживая энергию в том числе.
Вопрос, который не раскрыт: что делать с токсичностью дальше? Можно ли это изменить и исправить ситуацию? Готов ли сотрудник к диалогу? В нашем случае, к сожалению, был не готов.

Ответить
Развернуть ветку
Наталья Озерицкая

Добрый день! Подскажите, пожалуйста, а результаты члены команды видели друг друга? Или результаты были зашифрованы? По результату эмоджи потом шли общаться, если, например, неделю человек не в ресурсе? Коллеги влияли ли как-то на результат и поддерживали грустного коллегу или только руководитель?

Ответить
Развернуть ветку
0 комментариев
Раскрывать всегда