Как усилить команду топ-руководителей с помощью диагностики личности: опыт «Сотер»
Мэридит Белбин считал ошибкой брать в команду только самых умных, самых коммуникабельных или же самых креативных. Похожие друг на друга менеджеры не усиливают компанию, а подавляют друг друга. Мы во многом согласны с Белбином: по-настоящему сильной команду делают не руководители-«звёзды», а топы, которые дополняют друг друга и совпадают по духу с ценностями и ритмом компании. Мы в «Сотер» при подборе руководителей используем диагностику личности, чтобы точно определить — усилит человек команду или же будет играть в «свою игру».
В основе технологии диагностики лежит психометрическая оценка личности. Это не просто опросники, измеряющие уровень конфликтности или стрессоустойчивости. Их результаты проверены на десятках тысяч ТОП-менеджеров и позволяют судить, как человек предрасположен поступать той или иной ситуации, его поведенческие особенности и какие качества у него развиты в сравнении с другими людьми. Это похоже на то, как на физкультуре нас выстраивают по росту. Кто-то будет в начале шеренги, а кто-то в конце. Это нехорошо и неплохо. Просто того, кто в конце, нелогично брать в баскетбольную команду. А того, кто в начале, — в фигурное катание. Зато первые будут лучшими баскетболистами, а вторые достигнут максимальных результатов в фигурном катании.
Евгения Шитова, руководитель направления оценки «Сотер»: Психометрическая оценка нацелена на то, чтобы подобрать в команду максимально подходящего человека. В резюме мы можем увидеть профессиональные навыки кандидата, его карьерный путь. Но мы никогда не узнаем, насколько он стратегически мыслит или как умеет добиваться целей. С помощью диагностики всё это становится очевидным. И мы можем довольно точно спрогнозировать — будет руководитель полезен именно этой компании или нет.
Сначала определяем — какой нам нужен руководитель
Профиль должности руководителя всегда сложнее и объёмнее, чем других сотрудников. Нельзя ограничивать его лишь функциональными обязанностями. Не менее важно учитывать стиль руководства, уровень лидерства, ведущие мотивации, ценности. В своей практике мы часто видим, как идеальный с точки зрения жёстких навыков руководитель не вписывался в команду, потому что не совпадал с ней по ценностным ориентирам, был слишком авторитарным или, напротив, демократичным. Поэтому перед поиском кандидатов на позицию «C-level» необходимо определить, какой лидер нужен в конкретном случае.
Евгения Шитова, руководитель направления оценки «Сотер»: Любой проект по формированию команды «под ключ», мы всегда начинаем с изучения оргструктуры компании и её корпоративной культуры. Советуем такой подход применять и при подборе менеджмента. Когда изучишь внутренние особенности компании, появляется чёткое видение идеального кандидата. Например, этой команде нужен крутой стратег с железным характером, а этой, наоборот, гибкий и универсальный солдат.
Оцениваем гибкие навыки топ-менеджера
Когда мы говорим о каком-либо специалисте, решающую роль при подборе играют его hard skills. Когда мы обсуждаем уровень топ-менеджеров, то здесь на первый план выходят гибкие навыки. Это развитый эмоциональный интеллект, коммуникативные способности, адаптивность, умение влиять на окружающих и другие. Ведь эффективность топ-менеджера во многом зависит от soft skills. Руководители ведут переговоры, выполняют представительскую функцию, мотивируют команду. Уровень развития гибких навыков часто оценивают на интервью или с помощью ассессмент центра. Психометрическая диагностика позволяет составить более предметное и объёмное представление о soft skills кандидата: ведь она оценивает практически каждый гибкий навык.
В последнее время мы чаще применяем технологию и при подборе специалистов, поскольку soft skills выходят на первый план практически у всех сотрудников. Ведь научить человека чему-то прикладному проще, чем развивать его мягкие навыки.
Евгения Шитова, руководитель направления оценки «Сотер»: Развитые гибкие навыки — это must have для руководителя любого уровня. Другое дело, что их набор может разниться. Среди обязательных — коммуникабельность, целеустремлённость, стрессоустойчивость. С остальными скиллами надо разбираться индивидуально. Где-то от руководителя требуется особая гибкость, а где-то нужна «прокачанная» харизма. Всё это достаточно хорошо оценивается при диагностике.
Какой стиль руководства предпочитает лидер
Доктор Хаус любил повторять, что люди не меняются. Топ-менеджеры также не меняют стиль руководства. Если человек привык к авторитарному лидерству, он никогда не будет мягким и «нежным» руководителем. И, наоборот, если менеджер привык к дружескому обращению, ему будет сложно использовать другие методы управления. Поэтому при подборе необходимо учитывать этот фактор. По данным исследователя Дэниела Гоулмана, стиль руководства определяют доминирующие характеристики мышления и эмоциональный интеллект. А они, как известно, достаточно легко выявляются при оценке. Результаты диагностики позволяют сделать вполне достоверные выводы о стиле руководства, которого придерживается лидер.
Оцениваем совместимость с собственником, CEO и командой
Об этом часто забывают при подборе. А напрасно. Это один из главных факторов успешности руководителя в компании. От того найдут ли общий язык между собой собственник компании и CEO, CEO и другие топы, руководитель и команда, зависят результаты компании. Совместимость определяется сравнением психометрических профилей интересных нам людей.
В целом, диагностика личности может помочь при подборе любых специалистов. Но при подборе руководителей этот инструмент незаменим, поскольку к топ-менеджерам предъявляются особые требования, связанные прежде всего, с личностными характеристиками. Если внимательно отнестись к этим моментам, то попадание «в десятку» гарантировано.