Горизонтальное развитие: когда переводить сотрудников в другой отдел — хорошая идея

Привет! Я Роман Прохоров, сооснователь агентства Digital Strategy.

В сфере маркетинга несмотря на популярность диджитал-профессий и удаленки почти всегда наблюдается дефицит кадров. Конкуренция за квалифицированных сотрудников высокая, поэтому важно удерживать их в компании. Но что если ваш редактор внезапно захотел стать проджектом? Нужно отпустить его на вакантную должность к конкурентам или лучше предложить место внутри своей команды?

Я расскажу как мы в Digital Strategy помогаем сотрудникам развиваться не только вертикально, но и горизонтально и что из этого получается.

Традиционно карьерную лестницу представляют как вертикаль: сотрудник начинает как младший специалист, постепенно растет в должности и со временем может стать руководителем отдела или направления.

Но в компании можно развиваться и по горизонтали — переходить из отдела в отдел и даже полностью менять специализацию. Например, наша руководительница по бренд-маркетингу раньше была менеджером проектов, а руководительница отдела аналитики начинала как SEO-специалист.

Такая вариативность и поиск своего профессионального пути — это еще и особенность сферы. В диджитал-маркетинге проще пробовать новые задачи и искать что-то интересное для себя. Здесь много смежных направлений и довольно невысокий порог входа в новую должность.

Не нужно заново 5 лет учиться в университете, чтобы переквалифицироваться из специалиста по SEO в SMM-щика, так что про страшный сценарий «выбрал специальность — работай по ней всю жизнь» можно забыть. Сотрудники благодаря такой свободе передвижений могут расширять свою экспертизу и выбирать задачи, которые им действительно нравятся.

Среди основных причин для горизонтального перехода можно назвать:

Поиск профессионального пути. В Digital Strategy много молодых сотрудников, которым меньше 30, а иногда и меньше 25 лет. Они часто приходят к нам на «общие» позиции вроде проджект-менеджера сразу после университета или с минимальным опытом. В таком возрасте четко определиться, кем хочешь быть, когда вырастешь, могут далеко не все. Горизонтальные переходы — хорошая возможность для поиска интересной и более узкой ниши.

Тип мышления. Есть определенная категория специалистов, которым в какой-то момент надоедает рутина. Да, развиваться в рамках своей должности такие сотрудники тоже хотят, но хотя бы 5% своего времени они предпочитают тратить на освоение чего-то нового. Горизонтальное развитие хорошо подойдет тем, кому требуется смена деятельности или дополнительная нагрузка, чтобы разбавить более привычные и монотонные задачи.

Выгорание. Это очень тонкий момент, который бывает сложно отследить. Причин выгорания может быть много, в том числе неинтересные задачи или нежелание дальше развиваться в выбранной области. Наша цель — выяснить, в чем дело и по возможности предложить достойную альтернативу увольнению. Если перевод в другое подразделение или новые обязанности исправят положение, то сотруднику не придется уходить, а нам искать замену. Важно сделать это вовремя, чтобы переход был плавным и безболезненным для всех.

Горизонтальное развитие не обязательно подразумевает полную и безоговорочную смену деятельности. Можно разбавлять свои основные задачи чем-то «факультативным».

У некоторых сотрудников есть полезные для компании навыки, которые они не используют в рамках основной должности. Например, если кто-то хочет продвигать свой личный бренд в качестве эксперта, мы даем ему возможность писать статьи и кейсы с нашей редакторской командой и выступать на профильных мероприятиях. Сотрудник получает возможность развиваться, а агентство — дополнительную рекламу.

Увольнение — это в любом случае стресс. Сотрудник должен искать новое место, проходить собеседования, привыкать к новой обстановке. Компания, из которой он уходит, в свою очередь должна быстро закрыть вакансию, ввести нового сотрудника в курс дела и сделать так, чтобы проекты не застопорились. За две недели провернуть все это бывает сложно, поэтому медленный перевод внутри компании может быть выгоден всем.

Что горизонтальные переходы дают сотрудникам:

Обучение. Маркетинг постоянно меняется: появляются новые инструменты и направления. Информация, которую дают на курсах или тем более в университетах, быстро устаревает. Вместо того, чтобы тратить время и деньги на теорию, можно пойти к коллегам из соседнего подразделения и попросить простую задачу. Если получится, можно развиваться дальше, если нет — не страшно, за это ругать не будут.

Развитие. Работая в одном подразделении, сотрудники постепенно вникают в работу соседних и могут заинтересоваться чем-то конкретным. Но при этом уволиться и снова начать с позиции джуна готовы далеко не все — это сложно и финансово, и психологически. Намного комфортнее «переползать» постепенно, не жертвуя при этом местом и зарплатой.

Еще один вариант — перейти на смежную должность внутри своего подразделения и просто немного изменить функционал. В нашем SEO-отделе в какой-то момент появилась услуга разработки сквозной аналитики. По факту отдел просто расширился, потому что аналитики не ушли в самостоятельную команду.

Что горизонтальные переходы дают компании:

Возможности для расширения. На небольшие независимые агентства сильно влияют разные форс-мажоры и количество клиентов. Чтобы открыть новое полноценное направление, нужно заложить бюджет минимум на год и нанять хотя бы двух взаимозаменяемых людей в штат. Чтобы не рисковать большими деньгами, можно начинать с малого, например давать небольшой объем работы заинтересованным сотрудникам. Если появится перспектива и постоянные клиенты, то можно думать о полноценном расширении.

Сохранение команды. Крупные компании часто переманивают сотрудников, поэтому мы работаем в условиях довольно жесткой конкуренции за кадры. В этом случае гибкость, разнообразие и свобода выбора — наши преимущества перед более строгим регламентом корпораций. Для некоторых специалистов на определенном этапе их карьеры это важнее, чем ДМС и красивый офис.

Экономия бюджета. Терять сотрудников из-за увольнения, а затем нанимать и обучать новых — затратный процесс. Пока новый человек вникает в работу, проекты простаивают, а компания теряет деньги.

Кроме этого у нас периодически появляется своеобразный «кадровый резерв». Это случается, если проект закончился или клиент ушел, а команда, которая отвечала за его задачи, осталась без дела. Таким сотрудникам агентство может предложить работу над другими направлениями, у которых команды «недоинвестированы». Работодатель в этом случае не тратит время на поиск новых людей, а сотрудники не теряют работу.

Переход важно сделать максимально «бесшовным» для всех участников процесса — самого сотрудника, который хочет перевестись или взять дополнительные задачи, всех его коллег и клиентов агентства. Вот, на что важно обратить внимание:

Скорость. Мы преимущественно голосуем за постепенную передачу дел. Это значит, что в какой-то момент сотрудник по сути работает в двух местах, понемногу увеличивая количество часов в одном и сокращая во втором. Так можно плавно передать дела в «старом» подразделении и в комфортном темпе вникнуть в дела «нового». В ускоренном режиме перевестись тоже можно, но только в случае если вакансия «горящая» и ее срочно нужно закрыть.

Стаж. Обычно возможность горизонтальных передвижений мы предоставляем начинающим мидлам или сеньорам, которые проработали у нас 6-12 месяцев и в меньшем степени джунам. Так мы выставляем некие ограничения, чтобы сотрудники учились и развивались в первую очередь на текущей должности, а не просили о переводе при первой же неудаче. Более опытным сотрудникам перевод как правило не нужен — они уже стали дорогими нишевыми специалистами и нашли дело по душе.

Своевременность. Важно, чтобы HR-отдел и руководство компании не просто один раз на собеседовании рассказали про опцию развития, а мониторили ситуацию на постоянной основе. Сотрудники, которые уже выгорели, могут найти другое место и внезапно положить на стол заявление об увольнении. В этот момент предлагать им новые направления для развития уже поздно. Мы стараемся почаще собирать обратную связь от сотрудников и обсуждать горизонтальные переходы как можно раньше.

Основной недостаток такой системы — непредсказуемость. Мы уже на этапе найма стараемся выбирать потенциально многозадачных специалистов и морально готовы, что в итоге они могут перевестись в совершенно другое подразделение. Но переводы нельзя поставить на конвейер и организовать понятную и одинаковую для всех систему мотивации или аттестации. Каждый кейс индивидуален и постоянно приходится создавать комбинированные роли внутри компании.

Еще один недостаток — потраченное время руководителя. Он вкладывается в обучение нового сотрудника, а тот в итоге уходит к другой отдел и приходится начинать процесс сначала. Такая ситуация происходит и при увольнении, но у внутренних переводов все же есть преимущество: сотрудник остается с нами и закрывает другую вакантную позицию.

Не в каждой компании можно создать для сотрудников условия для горизонтальных переходов. Иногда это невозможно из-за специфики сферы или регламента, но в диджитал-маркетинге возможностей для маневров довольно много. Это позволяет не только сэкономить деньги, но и помогаем расти отличным и лояльным специалистам, которые проработают в компании максимально долго.

Записала: Катя Равальдини, редактор.