Камень, ножницы, бумага: эти немягкие soft skills

Как работает управление? Состоит из 2х частей старого армейского метода: “1) не можешь - научим, 2) не хочешь - заставим". Второй подразумевает, что сотрудник может, но не хочет. О хотелках-мотивации поговорим в следующий раз, сейчас о первом - "не можешь".

Одно из определений: "Квалификация - степень и вид профессиональной обученности работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения определённой работы". Итак: Квалификация = знания, умения, навыки.

Всё дело в определениях. Для большей ясности, предлагаю классифицировать немного по-другому. "Умения", по сути, и есть "навыки". Итого, имеем формулу: Квалификация = знания + навык. Если ещё по разбираться, то станет очевидным, что навыки и есть знания, которые превратились в способность что-то делать. Понятно, что знания термин обширный, но в контексте определения "квалификации", получается, что "знания" тоже не играют роли.

Поскольку, для реальной работы и жизни не имеет значения, что ты знаешь и что о себе думаешь. Значение имеет только то, что можешь сделать и что делаешь. Как говорил один из моих Учителей, участник проекта создания водородной бомбы и лунохода, многоуважаемый Юрий Леонидович Станкевич: "Гончаров, хватит разгильдяйничать. Способности - не есть конечный результат".

В итоге получается, прав HR-сленг, определяя квалификацию, как набор 2 типов навыков: hard- и soft-skills. И снова, прежде чем говорить дальше, надо определиться, "что есть что". Кстати, несмотря на общераспространённое использование этих терминов, далеко не каждый даст точное определение. Потому, что нет единых и признанных. Воспользуемся тем, что выдают поисковики в первых строках:

Hard skills - ("жесткие навыки") профессиональные навыки, которым можно научить и которые можно измерить.

Soft skills ("гибкие навыки") — комплекс неспециализированных надпрофессиональных навыков, которые отвечают за успешное участие в рабочем процессе и высокую производительность.

Чувствуете ключевую разницу? Hard - "можно измерить", а Soft - нечто менее определённое: "успешное… высокую…". Тут же возникает путаница. Например: я печатаю в слепую. И это "надпрофессиональный" навык - сейчас нужен везде. Для более успешного выполнения работы и повышения производительности. Это Soft? Но его можно легко измерить - скорость печати. Ему можно научиться. Он непосредственно нужен мне в работе. Значит, это Hard? С другой стороны, у меня есть hard-skills, наработанные в проектах, которые не раз выручали в разных жизненных ситуациях. Значит ли это, что они "обмякли"?

Таким образом, Soft — это всё, что мы не можем (или не способны) измерить. Википедия приводит такие примеры как ответственность, дисциплина, самоменеджмент, коммуникация, работа в команде, эмоциональный интеллект, лидерство, решение проблем, критическое мышление… Можно бесконечно продолжать. На самом деле, любой навык можно измерить и повышению уровня владения навыками постоянно обучают.

Но, получается, что тогда Soft превращается в Hard? Но это значит, что никаких Soft-skill не существует, что это всего лишь уловка хитрых психологов? Или тех, кто придумывает требования к должностям, но им лень (не хватает квалификации, мотивации) сформулировать-конкретизировать требования?

Всё немного сложнее. Но хочется перейти к делу, поэтому резюмирую: будьте внимательны, когда слышите о "skills". Особенно, когда эти определения применяют для формирования квалификационных требований. Надо лишь задавать себе (или другим) вопрос: "как это измерить?". Как говорил гуру бизнес-управления Питер Друкер: If you can’t measure it, you can’t improve it / Если вы не можете это измерить, вы не можете это улучшить.

И так. Hard skills. С этим просто, с точки зрения квалификационной траектории. Сначала изучаем "всё о чём-то", а потом "что-то обо всём", по направлению конкретной области знаний, набираемся практики и - готов эксперт. Как гласит определение Вебера в Законах Мерфи: "Эксперт — человек, который знает все больше и больше о все меньшем и меньшем, пока не будет знать абсолютно все абсолютно ни о чем". На эту тему много написано, не буду повторяться.

Экспертом считаю тех, кто не только "знает и умеет", генерирует новые знания, имеет ачивки-сертификаты, но и признан экспертным сообществом как "свой". Последний пункт наиболее сложный. Чем больше профессиональное сообщество, тем длиннее путь к признанию. Это понятно и очевидно - конкуренция. В моём профессиональном наборе хватает званий "эксперт" и самый длинный путь — это "Директор группы компаний", занял почти 10 лет. Самый короткий, но не самый простой, "Аудитор по нематериальным активам" - 1,5 года. Значение имеет и сам "набор экспертиз". Чем больше у тебя опыта "как стать экспертом" в чём-либо, тем быстрее добиваешься цели в другой области знаний и умений. Станьте признанным экспертом, поймёте о чём речь. Возможно, вам понравится.

Тема soft-skills, несмотря на то что описал выше и мой "технический фундамент" - любимая тема. Профессионалы знают, что существует много классификаций soft-skills. Не считал, сколько их, но реально много. Очень много. Одна из наиболее проработанных, например, модель компетенций Ломингера. Можете посмотреть, как её используют организации высоких уровней зрелости. Можете книжку почитать по этой теме (англ.версия). На мой взгляд, модель слишком усложнена, есть не менее проработанная и доказавшая свою эффективность 35летними исследованиями CliftonStrengths от Gallup.

В целом, если модель рабочая и доказала результативность, то вопрос какую применять - дело вкуса эксперта, который её внедряет и поддерживает в компании. Однако, во всех моделях одно общее:

1) стараются "оцифровать" уровень владения soft-skills,

2) говорят о том, что каждый человек уникален в своём наборе навыков.

Как говорит тот же Gallup, вероятность встретить второго человека с таким же набором soft-skills, как у тебя, равна 1/33 млн.

Как быть, если все такие уникальные, как выстроить работу? Просто - найти того, кто соответствует нашим требованиям к этой конкретной должности. Ну как соответствует… Наиболее близок к нашему идеалу. Теперь понятно, почему важно правильно составить идеальный портрет конкретного специалиста? Если проявить небрежность, то получим не того, кто нужен. Более того, если мы не знаем, кто именно перед нами, нам просто не выстроить эффективной командной работы. Воспользуйтесь хотя бы моделью Белбина. Она слишком упрощенная, но уже что-то.

Понять, кто перед нами - задача нетривиальная. Как говорил упомянутый Юрий Леонидович, д.ф.-м.н., чл.-к. РАН: "Физику на 3 знают только отличники. Я знаю на 4. На 5 - только Господь Бог". Несмотря на большие успехи в психометрии, где на помощь уже пришел искусственный интеллект, есть много "белых пятен" в вопросе определения квалификации. Касалось бы, куда проще - дай тест. Как пройдёт кандидат, такой у него и навык. Однако, эксперты знают, насколько опасно такое заблуждение. Всё зависит от целей.

Можно попытать кандидатов и получить профиль на специальных ресурсах, можно вообще досконально разобрать все его когнитивные качества. Вы можете провести его через любые из тестов Пенсильванского университета, но это всё слабо говорит о том, насколько он подходит именно вам и вашей команде. Мы ещё вернёмся к этой теме, когда поговорим о мотивации, а пока...

Что бы это понять, надо сначала ответить на вопросы, которые относятся к процессам раздела "квалификация":

Современная психология ответила на вопрос, почему мы в той или иной степени владеем soft-skills. Да, конечно, их можно развивать… Но на 80% они заложены в нас предками и воспитанием. В основном - воспитанием, примерно до подросткового периода... Они такие, какие у нас есть. Что теперь делать? Ответ прост: надо уметь использовать свои сильные стороны в стоящих перед нами задачах. А руководителю важно уметь видеть, кто перед ним. Какой набор навыков у этого человека. Как его вписать в команду, где важно, чтобы каждый дополнял другого, своей сильной стороной закрывал слабую сторону коллеги. Те тренеры, кто умеет так понимать людей, собирают сильные команды. Тренерство, управление - их сильная сторона.

Можно ли переделать людей, под свои требования? Можно. Для этого надо с помощью психологии воздействовать на физиологию мозга. Чтобы одни нейронные "магистрали" закрыть, а другие проложить "по нейронному бездорожью" мозга. Как сказала героиня "Аватара": "Трудно наполнить чашу, которая полна". Вообще-то, это фраза из техник подготовки восточных единоборств. Знатоки в курсе, сколько лет занимает эта подготовка. Начиная с базового уровня. Это и есть техника "стирания" одних устойчивых нейронных связей и замещение другими. А это процесс физиологически очень долгий при любой нейропластичности мозга. Годы. Кроме мозга младенцев, конечно. Там это занимает дни, потом - месяцы. Годы — это когда подростком стал и дальше.

Одно время работал продактом - закупщиком и двигателем товаров на передовую отдела продаж и маркетинга. В сфере ответственности - более 10 тысяч строк SKU. Не просто SKU, каждый товар обладает уникальными характеристиками. Например, оперативная память для компьютера имеет формат, протокол шины данных… зайдите на Яндекс.Маркет, посмотрите - модуль памяти имеет 15 уникальных характеристик. Надо чётко понимать, в чём отличия. Уже не самих характеристик, а что лучше в этой характеристике. Точно знать, как все детали между собой совместимы, насколько совместимы. Есть ещё характеристики цены у десятка основных поставщиков и новых, которые демпингуют, чтобы начать с тобой работать, динамика изменения долларовых цен, динамика изменения курса рубля. И у каждого поставщика и каждой партии - сроки поставки, условия этих доставок. В общем, думаю, поняли - ад адский.

Но, почему-то, это не напрягало, плавал как рыба в вводе, это было совсем не трудно. Успевал выполнять ещё массу других ролей, кроме управления товарным потоком на тысячи позиций от кучи меняющихся поставщиков для наших разных складов. Это было много лет назад, тогда ещё не было таких мощных ERP, как сейчас. Приходилось всё держать в голове и Borland Quattro Pro и решать мгновенно. На неслабые деньги. Может быть потому, что в институте доводилось изучать теорию управления, решать тройные интегралы по замкнутому контуру. Не знаю.

Ретроспектива про SKU, чтобы показать, что арифметические задачки, приводимые в таких тестах как SHL, Talent Q, т.п. "на сколько км./час этот автомобиль быстрее другого?" или "насколько упадут акции, если...?" худо-бедно решить могу. Для того, чтобы понять механику тестов, специально провёл серию тестирований.

Допустим, HR-служба решила меня, кандидата, проверить, насколько подхожу под должность коммерческого директора. Картина получилась такая: когда сел и сдал эти простенькие тесты, гордо ворвался по показателям в первые 10% от всех сдавших тест. Т.е. начал с конца очереди кандидатов. Т.е. лучше меня тест прошло 90% сдававших этот тест ранее. Что это? Ответ прост - моя "таблично-расчётная" магистраль покрылась мхом, потому что наращивал в последнее время другие навыки, занимаясь сферой образования и консалтинга. Что дальше?

Ещё 3 раза сдал эти тесты. Картина роста результатов - 40%, 70%, 90%... Т.е. последний тест "сдал лучше, чем 90% сдавших". Очевидно - оставшиеся 10% с наскоку не взять, нужна серьёзна подготовка. Возможно - не один месяц. И далеко не факт, что смогу стать "чемпионом" этой гонки. Для этого уже надо иметь не просто навык определённого уровня, а талант. Но очевидно, что определённым навыком анализировать данные обладаю, не на 10%. Но, внимание! Я провалил первое тестирование: "Не годен, следующий".

Выводы: тестирование говорит о том, на что человек способен "здесь и сейчас". И, возможно, 60% — это уже здорово. Такой сотрудник нам подходит, мы его берём. К сожалению, результат тестирования ничего не говорит о том, что будет, если этого человека потренировать. Каковы его реальные способности? Может он просто подрастерял навык, как я? А если наоборот, тренировался на таких тестах с утра до ночи, чтобы к нам попасть и 60% — это его потолок, рекорд. Всё, лучше не будет, будет только хуже в реальной нагрузке разноплановых задач.

К сожалению, понять способности можем только наблюдая за прогрессом или анализируя "исторические данные", но не проведя только 1-2 тестирования. Это надо знать и понимать. Осторожнее с тестами - можно остаться без способных, которые "ой как нужны" для сложных бизнес задач.

Надеюсь, удалось показать некоторые нюансы формирования профиля компетенций. Это важная задача, не надо её делегировать случайным людям. Не стоит формировать профили компетенций для своего бизнеса по лекалам других бизнесов. Безусловно, можно брать за основу. Нужно брать лучшие практики.

Уже не определить, кто сказал первый: "Дьявол в деталях", но сказал очень правильно. Необходима система, которая состоит из этих понятных мелочей. Чтобы понимать, какие мелочи наиболее важны. Успехов вам на этом непростом пути.