Гипертимный психотип: почему самый энергичный сотрудник часто оставляет за собой хвосты

Если у вас в команде есть человек, который вечно занят, берется за все сразу и работает больше всех, но не доводит задачу до результата, эта статья поможет понять, что им движет, как направить его энергию в нужно русло.

Содержание

Пару лет назад ко мне обратился собственник небольшой дистрибьюторской компании. Он взял нового менеджера по развитию и был от него в восторге. На собеседовании парень всех очаровал: живой, с юмором, сыпал историями о запущенных проектах. В первую же неделю он перезнакомился со всем офисом, а за месяц провел больше встреч с клиентами, чем его предшественник за квартал.

Ко второму месяцу восторг сменился растерянностью. В CRM пусто. Двум клиентам он пообещал условия, которых в компании нет. Отчет, который должен был сдать еще в прошлую пятницу, существовал только в формулировке «да почти готово». Собственник спросил меня: «Он же классный. Почему не получается?»

Я посмотрела профиль, и там был ярко выраженный гипертим. Увольнять не стали. Мы придумали схему попроще: человек отвечает за то, что у него получается лучше всех, то есть открывать двери, знакомиться и запускать новые направления. А всю бумажную часть и сопровождение клиентов после первой встречи передали спокойной и методичной коллеге. Через полгода это был самый быстрорастущий участок компании.

Энергия гипертима — огромный ресурс. Но сама по себе она до результата не доводит.

Гипертим всегда на виду. Он в движении, у него горят глаза, он везде успевает, всех знает и обо всем в курсе. Руководитель смотрит на это и думает: вот он, двигатель команды.

Двигатель, да. Только энергия гипертима лучше всего работает на старте. Начать, придумать, зажечь, договориться о первой встрече — тут ему нет равных. А потом начинается скучная часть: довести, оформить, проконтролировать, поддерживать одно и то же месяцами. Здесь энергия куда-то утекает, и он уже горит следующей идеей.

Поэтому, оценивая гипертима, полезно смотреть не на то, сколько он начал, а на то, сколько довел до конца. Цифры обычно разнятся.

Представьте человека, который с утра выпил три чашки кофе, и эффект держится весь день, каждый день. Так примерно гипертим себя и чувствует. Внутри постоянно работает моторчик, которому нужно куда-то ехать.

Скука для него почти физически невыносима. Одна и та же задача третий день подряд, длинное совещание без решений, таблица на четыреста строк — от всего этого он начинает ерзать, отвлекаться, придумывать себе другие дела. Если работы мало, он ее найдет. Не всегда ту, которую от него ждут.

Второе важное качество — оптимизм, причем почти неубиваемый. «Да успеем», «да нормально все будет», «это на полчаса». Задача на полчаса потом занимает три дня, но в момент обещания он искренне в это верит. Он не врет, он просто так видит мир: трудности кажутся меньше, а собственные силы больше.

Важно не путать гипертима с соседями. Импульсивный тоже быстрый, но им движет азарт и собственный интерес, и правила он нарушает, потому что они ему мешают. Гипертим правила нарушает скорее по забывчивости или потому что ему скучно их соблюдать, злого умысла тут обычно нет. Демонстративному нужна публика, чтобы им восхищались. Гипертиму нужно движение и люди вокруг, а аплодисменты приятны, но не обязательны.

И еще одно. С гипертимом почти невозможно долго ссориться. Он может вспыхнуть, если его тормозят, но через полчаса уже забыл и зовет вас на кофе. Обиды он не копит.

Первое, конечно, энергия. И она заразительна. Когда в команде появляется гипертим, растет общий темп, люди оживают, на планерках становится веселее. В уставшем коллективе такой человек работает как батарейка.

Он отлично запускает новое. Новый продукт, новый регион, новая услуга, первая партия, первые клиенты — гипертим не боится чистого листа, а наоборот, очень его любит. Пока остальные обсуждают, с чего начать, он уже начал.

Связи у него появляются мгновенно. Гипертим легко знакомится, быстро находит общий язык с кем угодно и помнит, у кого из знакомых какие возможности. Для продаж, развития бизнеса, партнерств и переговоров это золото.

Не паникует в кризис. Когда все вокруг пугаются, гипертим говорит «ну и что, прорвемся» и правда начинает искать выход. Его оптимизм в тяжелые времена держит команду на плаву.

У него много идей. Не все они хороши, но среди десяти обычно есть одна, ради которой стоило выслушать остальные девять.

Он легче всех переносит изменения. Новое его не пугает, а радует. Нагрузку тоже держит хорошо, а после неудачи быстро встает на ноги: поругал себя пять минут и пошел дальше. Критику, если она по делу, воспринимает спокойно и долго не переживает.

Из моей практики

Гипертимов я рекомендую ставить туда, где нужно движение и люди. А вот в бухгалтерии, комплаенсе, разработке или на одиночной аналитической работе с одними и теми же отчетами он увянет за пару месяцев и начнет искать, куда сбежать.

Он оставляет хвосты. Это главная проблема. Гипертим начинает пять дел, увлекается шестым, а первые пять так и висят «почти готовыми». Довести до конца для него самая скучная часть работы, и именно на ней он теряет интерес.

Он слишком много обещает. Оптимизм играет с ним злую шутку: сроки он называет нереальные, клиентам обещает то, что не согласовано, коллегам говорит «да без проблем, сделаю», а потом не успевает. Злого умысла тут нет. Он просто правда думал, что успеет.

Внимание у него рассыпается. В браузере двадцать вкладок, в голове столько же. Он переключается быстро, но поверхностно, и детали проскакивают мимо: цифра в договоре, дата в письме, обещание, данное вчера на бегу.

Бумажки — его больное место. Отчеты, CRM, документация, регламенты кажутся ему пустой тратой времени, которое можно было бы потратить на «настоящую работу». Поэтому они вечно откладываются, делаются наспех или не делаются вовсе.

Недооценивает риски. «Да что может пойти не так?» Довольно многое, и обычно как раз то, о чем он не подумал.

Контроль его бесит. Когда его тормозят, требуют отчитываться по каждому шагу или заставляют ждать долгих согласований, гипертим раздражается и начинает обходить систему.

Его темп может вымотать команду. Сам он заряжается от движения, а люди рядом, особенно спокойные и методичные, от этого же движения устают. «Давайте еще вот это попробуем!» в шесть вечера пятницы радует далеко не всех.

И он легко уходит, если становится скучно. Не потому, что плохо, а потому, что «перерос» и «хочется нового».

Рабочий день гипертима обычно выглядит так: 6 встреч, сорок сообщений, пять голосовых по четыре минуты, два звонка «на бегу» и одна новая идея, которую он уже начал обсуждать с половиной офиса.

Писать он не любит, любит говорить. Вместо письма позвонит, вместо записки забежит обсудить. На вопрос в чате ответит голосовым. Быстро, живо, но потом попробуй найти, о чем договорились.

Отвечает он мгновенно, решения принимает тоже быстро. Это здорово, когда нужна скорость, и опасно, когда нужно сначала подумать.

Дедлайны у него — отдельный жанр. Неделю задача лежит, а в последнюю ночь он героически все доделывает и утром приносит с видом победителя. Иногда получается хорошо, иногда видно, что делалось за одну ночь.

На совещания он приходит с идеями, иногда с пятью сразу. Половина не по теме, но энергию в обсуждение он приносит всегда.

С рутиной у него сложно. Если задача повторяется изо дня в день, качество начинает падать уже через пару недель. Он не ленится, ему просто становится неинтересно, и внимание уходит туда, где интереснее.

Помните, в статье про изменения я описывала активного сотрудника, который на старте просто золото, а через полтора месяца руководитель разгребает последствия? Очень часто это и есть гипертим.

На объявление об изменениях он реагирует первым и с восторгом. Наконец-то что-то новое. Он тут же начинает рассказывать всем вокруг, как будет здорово, предлагает идеи и вызывается добровольцем. Руководитель счастлив: вот он, союзник.

Дальше гипертим, как правило, бежит впереди паровоза. Регламент еще не готов, а он уже работает по-новому. Договоренности не зафиксированы, а он уже пообещал клиенту. Процесс тестируется, а он уже переделал его у себя по-своему.

А когда изменения переходят в скучную фазу внедрения, где нужно месяцами делать одно и то же по новым правилам, вычищать ошибки и заполнять новые формы, его интерес заметно падает. Мысленно он уже на следующем проекте.

Из моей практики

В изменениях гипертима нужно использовать на запуске и не оставлять одного на внедрении. Дайте ему роль «зажечь» команду, провести первые встречи, собрать первую обратную связь. При этом четко скажите, где границы: что уже можно делать по-новому, а что пока нельзя. А на длинную фазу внедрения поставьте рядом человека, который будет «довозить». Тогда энергия гипертима работает на изменения, а не против них.

На собеседовании гипертим почти всегда нравится. Он быстро устанавливает контакт, шутит, рассказывает живые истории. Через десять минут кажется, что вы знакомы лет пять. Именно поэтому с ним особенно легко ошибиться.

Он говорит много и охотно, часто уходит от вопроса в интересную историю. Достижения формулирует через «запустил», «открыл», «придумал», «организовал». Слов «довел», «поддерживал», «сопровождал» в его рассказе заметно меньше. Цифры у него часто приблизительные: «где-то в два раза», «очень сильно выросли».

В резюме у гипертима нередко много мест работы с короткими сроками. Причины ухода звучат примерно одинаково: «стало скучно», «перерос», «захотелось нового», «предложили интересный проект».

Спрашивает он про рост, новые проекты, команду и свободу действий. Про процессы, регламенты и отчетность почти не спрашивает.

Несколько вопросов, которые хорошо его подсвечивают.

«Что вы делали через год после запуска своего самого успешного проекта?»

Гипертим чаще всего ответит, что к тому времени уже занимался другим. Проект передал, а сам перешел на что-то новое. Очень показательный ответ: перед вами человек, который запускает, а не сопровождает.

«Расскажите о самой скучной задаче, которую вам пришлось долго делать».

Тут бывает две реакции. Либо он долго не может вспомнить, потому что скучное в памяти не задерживается. Либо рассказывает, как превратил скучное в интересное: автоматизировал, отдал кому-то, придумал игру. Что он просто сидел и делал, от него обычно не услышите.

«Сколько времени вам понадобится, чтобы выйти на полную эффективность?» А потом: «Что может помешать?»

Первый ответ, скорее всего, будет очень оптимистичным. А на второй вопрос он с трудом назовет реальные риски и быстро перейдет к тому, как все будет хорошо.

«Как выглядит ваш идеальный рабочий день?»

Гипертим опишет движение: встречи, люди, разные задачи, ничего одинакового. Если в его идеальном дне нет ни одного часа спокойной работы за столом, это очень показательно.

Насторожиться стоит, если кандидат меняет работу каждые восемь-двенадцать месяцев, не может рассказать ни об одном длинном проекте, доведенном до конца, пренебрежительно говорит об отчетах и правилах («да это все бумажки»), обещает в первый же месяц перевернуть весь отдел или не может назвать ни одного своего провала.

За таким руководителем идут охотно. Он вдохновляет, заряжает, верит в команду и громко хвалит. С ним интересно, у отдела всегда новые проекты, а атмосфера живая. В кризис он не опускает руки и не дает опустить их команде.

Минусы тоже есть, и команда их обычно хорошо знает.

Приоритеты у него меняются слишком часто. В понедельник главное одно, в среду уже другое, а в пятницу появляется новая идея, которую «надо срочно попробовать». Команда устает разворачиваться и в какой-то момент перестает воспринимать новые инициативы всерьез: «подождем, сейчас передумает».

Срочным у него бывает все. Когда приоритетом объявлено все сразу, по сути приоритета нет.

Забывает о договоренностях. Что-то пообещал сотруднику на бегу в коридоре и не помнит. Сотрудник помнит, и доверие понемногу тает.

Делегирует гипертим щедро, но потом не проверяет. Задача отдана, и он уже думает о другом. Иногда это дает людям свободу, а иногда приводит к тому, что задача тихо умирает, и никто об этом не знает.

Системную работу не любит: планирование, отчеты, выстраивание процессов. Рядом с гипертимом-руководителем почти всегда нужен сильный заместитель или операционщик, иначе отдел живет в режиме вечного аврала.

И темп у него такой, что выдерживают не все. «Мы все сможем!» звучит красиво, но для части команды означает работу по вечерам ради очередной горящей идеи.

Закопать в рутину. Гипертим, которому месяц подряд дают одну и ту же монотонную работу, начинает гаснуть, ошибаться и искать, куда бы сбежать. Если без рутины никак, разбавляйте ее: «Эту неделю добиваем отчеты, а со следующей ты ведешь запуск нового клиента».

Обложить контролем. Отчет по каждому шагу, согласование каждой мелочи, «сначала покажи мне» — для гипертима это как бегуну связать ноги. Он раздражается и начинает обходить систему. Лучше договориться о результате и нескольких контрольных точках, а «как» оставить ему.

Отпустить совсем. Обратная ошибка. «Он сам справится, он же активный». Без точек контроля задачи гипертима расползаются, и о проблеме вы узнаете, когда уже поздно. Договоритесь о коротких регулярных сверках: «Каждую пятницу пятнадцать минут: что сделано, что зависло».

Верить срокам на слово. Когда гипертим говорит «это на полчаса», мысленно умножайте на три. А лучше уточняйте: «Окей, а из чего складывается? Что может затянуть?» Иногда одного вопроса хватает, чтобы он сам увидел, что задача больше, чем казалось.

Гасить идеи. «Опять ты со своими идеями» — и гипертим замолкает, а вместе с идеями пропадает и энергия. Лучше завести «парковку» идей: «Классно, запиши в общий список, в конце месяца разберем и выберем, что запускаем». Идея не потерялась, а работа не встала.

Оставить одного на длинном проекте. Гипертим, которому полгода нужно в одиночку довозить проект до финиша, почти наверняка забуксует где-то посередине. Дайте ему напарника, который любит доводить, или разбейте проект на короткие этапы с видимым результатом в конце каждого.

Что руководитель может сделать, чтобы гипертим начал сам доводить дела до конца, а не только начинать их.

Ограничьте количество задач в работе. Гипертим охотно возьмет десять задач сразу, но довести до конца сможет две-три. Договоритесь о простом правиле: одновременно в работе не больше трех задач, а новая появляется, только когда одна закрыта. Сначала его это будет раздражать, а через месяц он сам удивится, сколько успел закрыть.

Сделайте завершение заметным. Начало у гипертима всегда яркое и громкое, а окончание проходит незаметно, поэтому заканчивать ему неинтересно. Это можно изменить. Отмечайте закрытые задачи на планерке, заведите доску «сделано», хвалите именно за финиш, а не за запуск. Когда завершение приносит такое же признание, как старт, мотивация доводить появляется сама.

Научите его оценивать сроки. Объяснять, что он слишком оптимистичен, бесполезно, он не поверит. Лучше раз в месяц вместе посмотрите, сколько он обещал и сколько на самом деле заняла каждая задача. Когда гипертим своими глазами видит, что его «полчаса» стабильно превращаются в полдня, он начинает сам закладывать запас.

Иногда давайте ему проект целиком, от начала до конца. Не всегда, а один-два раза в год, с наставником, который поможет пройти скучную середину. Для гипертима это главная точка роста: опыт довести свое дело до финиша дает ему больше, чем десять удачных запусков.

Ищите разнообразие внутри роли, а не за ее пределами. Если гипертиму становится скучно, он начнет искать новое сам, и не факт, что в вашей компании. Лучше предложите ему что-то заранее: адаптацию новичков, внутренние мероприятия, представительство компании на отраслевых встречах, участие в проектах соседних отделов. Энергия получает выход, а вы сохраняете сотрудника.

И быстро давайте обратную связь. Гипертим живет в коротком цикле: сделал, увидел реакцию, побежал дальше. Похвала на ежеквартальной оценке для него уже ничего не значит, а короткое «отлично, именно так и надо» сразу после дела работает лучше любой премии.

С гипертимами я вижу, как по-разному оценивают одно и то же поведение у мужчин и у женщин. Это, конечно, тенденция, но очень устойчивая.

Мужчину-гипертима часто сразу считают прирожденным лидером. Энергичный, харизматичный, рисковый — «вот это руководитель». Хаос и хвосты ему прощают: «зато какой драйв». Его быстрее продвигают, иногда на позиции, где нужна как раз системная работа, и там он начинает буксовать.

К женщине-гипертиму относятся строже. То, что у мужчины называют драйвом, у нее нередко называют «слишком много эмоций», «несобранная», «много говорит». Ее энергию реже воспринимают как лидерский ресурс и чаще пытаются «успокоить».

Проявляется гипертимность тоже немного по-разному. Мужчины чаще направляют энергию в рискованные проекты, спорт и экстрим. Женщины чаще совмещают сразу множество ролей: работа, семья, хобби, волонтерство, курсы, и все это одновременно и с удовольствием.

Из моей практики

Здесь ошибаются в обе стороны. Мужчину-гипертима переоценивают и ставят руководить там, где нужен системщик, а потом удивляются хаосу.

Женщину-гипертима недооценивают и держат на второстепенных ролях, хотя она могла бы отлично вести новое направление.

Поэтому советую оценивать не яркость и не манеру поведения, а конкретные вещи: что человек запускает, что доводит до конца и что ему для этого нужно рядом.

Когда гипертим уходит из команды, в офисе первым делом становится тише. Первую неделю это даже приятно: никто не забегает «на минутку обсудить», в чате меньше сообщений, планерки заканчиваются вовремя. А потом выясняется, что новые клиенты перестали приходить, на корпоратив никто не хочет идти, а на любую новую задачу команда реагирует вздохом.

С гипертимом трудно, если мерить его по тем же правилам, что и всех остальных. В отчетах и регламентах он почти всегда проигрывает методичным коллегам. Но меряют его обычно по одной шкале, а ценность у него совсем в другой: рядом с ним люди начинают двигаться быстрее и смелее, даже если сами этого не замечают.

Поэтому главный вопрос о гипертиме не «как его притормозить», а «на что я трачу его энергию». Если она уходит в суету и десяток брошенных задач, дело чаще в том, как устроена его работа, а не в нем самом.

А у вас в команде есть такой человек? И что больше всего бесит или, наоборот, радует в работе с ним? Пишите в комментариях.

Статья про паранойяла

Статья про тревожного

#психотипы #hrm #бизнес_психология #управлениеперсоналом #гипертим