[4/4] Стратегическая сессия: кейс IT-компании

Привет, сообщество Vc! Я Артемий Прокопенко — бизнес-архитектор, эксперт по систематизации, цифровой и финансовой трансформации, развитию и масштабированию бизнеса в сфере IT.

Активно веду Telegram-канал Артемий Про Бизнес: там я регулярно рассказываю о том, как компаниям зарабатывать больше и тратить меньше через эффективное системное цифровое управление.

Приглашаю присоединиться:

Завершаю серию статей о стратегической сессии в рамках цикла публикаций Стратегическое развитие бизнеса. В этом цикле я рассматриваю ключевые аспекты эффективного стратегического менеджмента. В заключительной статье серии я представляю обзор стратегической сессии в IT-компании, работающей на рынке B2B.

Предыдущие статьи цикла:

Кейс компании AlphaASP

Компания AlphaASP — дочерняя организация крупного холдинга, специализирующаяся на разработке прикладных решений для автоматизации определенных производственных бизнес-процессов в крупном сегменте рынка B2B.

Помимо разработки, компания занимается продажей, внедрением (включая кастомизацию под потребности клиентов) и сопровождением этих решений.

Штат компании составляет около Х человек. Часть сотрудников (менеджеры по продажам, специалисты по сопровождению) официально трудоустроены в других организациях холдинга, но в рамках управленческой структуры холдинга значительную долю рабочего времени посвящают выполнению задач компании AlphaASP.

Потенциал сегмента рынка B2B, на который ориентирована продукция компании, огромен: ежегодная емкость этого сегмента оценивается в десятки миллиардов рублей только за счет абонентской платы.

Точная оценка емкости затруднена из-за множества влияющих факторов, однако даже консервативный прогноз показывает, что как минимум около 30% компаний с определенными производственными бизнес-процессами будут заинтересованы в автоматизации для повышения своей эффективности и конкурентоспособности.

Конечно, у компании AlphaASP есть конкуренты, однако разработка прикладных решений для этого сегмента требует значительных финансовых, технических и информационных ресурсов, а также высококвалифицированного персонала, что ограничивает число игроков на рынке. На данный момент действуют всего 6 ключевых конкурентов.

Понимая текущую рыночную ситуацию и чрезвычайно выгодные перспективы, руководство холдинга приняло решение привлечь амбициозного и проактивного эксперта.

Его главная цель — трансформировать компанию AlphaASP из развивающегося стартапа в устойчивую организацию с управленческой системой, направленной на генерацию прогнозируемой и стабильной прибыли, а также способной выдержать масштабирование в связи с планируемым существенным увеличением числа клиентов.

За несколько месяцев работы эксперт выполнил следующие задачи:

Следующий важный шаг — это пересмотр стратегии развития компании на год с учетом внедрения новой управленческой системы. Несмотря на то, что формально стратегия на текущий год уже была утверждена в конце прошлого года, эксперт решил пересобрать стратегию с помощью стратегической сессии.

Определена главная цель стратсессии — утвердить новый вариант стратегии развития на текущий год, согласованный с внедренной управленческой системой, включающей 6 бизнес-направлений. Индикатор достижения этой цели — документ стратегии, одобренный руководством холдинга к реализации.

Дополнительная цель сессии — оценить уровень лояльности и вовлеченности сотрудников через проведение специального опроса удовлетворенности. Индикатор достижения этой цели — отчет с выводами после анализа результатов прохождения опроса.

Подготовлен подробный отчет по работе за прошлый год. Цель отчета — сравнить плановые и фактические результаты работы, чтобы выявить отклонения и объяснить причины их возникновения, а затем объединить (сгруппировать) причины в проблемы.

Интересно, что большая часть проблем связана со внутренней средой компании, особенно в части регулярного операционного планирования и контроля.

Кроме этого, благодаря отчету удалось зафиксировать исходную точку новой стадии развития компании, обозначить метрики этой точки для заполнения стратегической карты.

Актуализирован подготовленный ранее обзор рынка. Обзор был разделен на 3 части: расчет емкости, описание целевой аудитории, оценка конкурентов.

В рамках расчета емкости были определены векторы движения потенциального спроса на прикладные решения компании в ближайшие 3 года.

Еще расчет емкости позволил выделить наиболее выгодные сегменты целевой аудитории с прогнозируемым устойчивым спросом. В целом все сегменты целевой аудитории были описаны по шаблону и приоритизированы.

Наконец, были изучены прикладные решения конкурентов, результаты изучения были отражены в сравнительной таблице.

Разработано среднесрочное стратегическое видение по развитию компании.

Фундамент видения — это описание целевого состояния компании, удовлетворяющего требования собственников и инвесторов холдинга к финансовым и нефинансовым результатам (выручка, чистая прибыль, размер клиентской базы).

Финальное целевое состояние — это образ компании через 3 года, промежуточные целевые состояния —конец текущего и следующего. Для достижения этих состояний были продуманы гипотезы развития — стратегические инициативы.

На стратсессии участники должны будут обсудить эти инициативы, выбрать ключевые и декомпозировать их до уровня целей и показателей их достижения.

Составлена матрица рисков.

Каждая гипотеза развития в стратегическом видении была сопровождена рисками ее реализации с указанием вероятности и последствий воздействия.

В результате была сформирована матрица рисков, позволяющая увидеть целостную картину по потенциальным угрозам исполнения стратегии развития.

Управление рисками будет важной составляющей новой стратегии.

Составлена программа стратсессии.

Программа разделена на 5 блоков:

Продолжительность сессии — 1 рабочий день. Формат проведения — дистанционный.

Составлена презентации для сопровождения программы сессии. Презентация создана в сервисе Google Презентации.

Выбрана локация для проведения сессии — приложение Zoom.

Установлены целевые результаты непосредственного проведения сессии — заполнить стратегическую карту на 1 год и провести опрос удовлетворенности.

Участники сессии распределены по 5 командам:

Каждую команду возглавляет лид соответствующего бизнес-направления.

Позицию модератора всей сессии займет эксперт, который должен обеспечить реализацию программы в максимальном объеме с учетом соблюдения формальных правил.

В качестве фасилитаторов команд назначены лиды команд, каждый из которых должен организовать конструктивное взаимодействие в своей команде для выполнения задач программы.

В ходе сессии эксперт неоднократно корректировал программу для увеличения продолжительности выполнения задач по выработке критически важных решений внутри команд.

Это потребовалось для того, чтобы у команд было достаточно времени принять и презентовать качественные обоснованные решения, касающиеся трансформации стратегических инициатив в конкретные цели и метрики их достижения.

Все принятые командами решения фиксировались на интерактивной доске в сервисе Miro.

Эта доска была разделена на 2 пространства:

В течение всей сессии и эксперт, и фасилитаторы прикладывали значительные усилия для поддержания позитивной и продуктивной атмосферы.

Конечно, на сессии состоялись активные дискуссии относительно реалистичности планов, целесообразности предлагаемой тактики для реализации планов, но при этом все обсуждения, включая критику, находились под контролем.

Обе цели стратсессии были достигнуты: стратегическая карта на текущий год заполнена, опрос удовлетворенности проведен. На базе стратегической карты был подготовлен и утвержден новый вариант стратегии развития.

Результаты опроса удовлетворенности будут использованы при дальнейшем реинжиринге процессов, описания модели материальной и нематериальной мотивации.