Делегирование — как передать рутинные задачи без необходимости долго объяснять и регулярно контролировать
• Как обеспечить выполнение делегированных задач?
• Как не нагружать себя контролем выполнения?
• Как получить хороший сервис вместо разносов на планерках?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать свой опыт делегирования задач
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.
Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.
В романе Филиппа Майера «Сын» главный герой — Илай МакКаллоу — попадает в плен к индейцам. Ему было всего тринадцать, когда команчи напали на его дом в Техасе, убили мать и сестру, а самого мальчика забрали с собой. В конце концов Илай привык к жизни среди индейцев и скоро стал одним из них, но перед этим он поднялся в социальной иерархии с позиции раба до сына племени.
Впрочем, ему и в голову не приходило, что после похищения можно как-то изменить свою жизнь. В племени работали все, включая детей, но каждый вид деятельности соответствовал статусу. Илаю досталась самая презираемая работа — скоблить шкуры бизонов.
Как-то он получил совет от одного из членов племени отказаться от этой работы. Не буду описывать все перипетии, но у Илая получилось. Его статус вырос и ему поручили другую работу.
«Сказать слово «нет» — это осознанный обдуманный поступок. — пишет Патрик Кинг в своей книге «Как сказать нет. Умение отказывать людям, настаивать на своем и повышать самооценку», — Он делает вас сильнее и увереннее, потому что, когда вы говорите «это не то, чего я хочу», вы говорите, чего вы хотите на самом деле, а значит контролируете свою жизнь. Если вы можете сказать «нет», вы можете контролировать свою жизнь и сочетать желания, потребности и требования других людей с вашими».
Чем больше Илай контролировал свою жизнь, тем больше уважения получал в племени, тем выше становился его статус и возможность контролировать свою жизнь. Ему поручали все более сложные задачи. Племя получило возможность опираться на Илая.
С Илаем удобно работать: либо он скажет «нет», либо сделает в лучшем виде.
Главный секрет делегирования
Начну с вариантов, которые, на мой взгляд, не работают:
Первый вариант — секрет делегирования в том «как» делегировать. Я не использую его по нескольким причинам:
- Это требует от меня особого навыка
Я обязательно приобрел бы его, если бы это было обязательным условием. Но, к счастью, никакого SMARTа от не требуется. Единственное, что я делаю — пишу или говорю слово «пожалуйста». - Это требует индивидуального подхода к исполнителям
Если исполнитель просто так задачу не берет, то приходится давать ее особым образом, и этот «особый образ» подходит не каждому. Значит нужно два образа, или три, или больше. - Нужно себя контролировать
Если не назвал срок, то не получил результат вовремя. Или где-то ошибся с заданием — получилось как у Райкина: «К пуговицам претензии есть?» и т.д. - Сроки удлиняются
Исполнитель всегда двигается с той скоростью, с которой успевает ориентироваться. При этом сроки на выполнение задачи берет с запасом. Получается, что выставленный срок не ускоряет, а наоборот замедляет работу. - Нужно контролировать выполнение задач и результат
Это часть процесса делегирования, как ее понимают профессионалы этого дела. Но тут нужно разобраться за кого переживает исполнитель — за себя (как бы не прилетело) или за постановщика задачи (как бы не подвести). - Ответственность целиком на постановщике задачи
Если исполнитель переживает за себя, значит вся ответственность на постановщике задачи. Так можно делегировать разово, но постоянно и много — уже сложно: появляется потребность в бюрократическом аппарате.
Второй вариант — секрет делегирования в том «кто» делегирует.
Бывают такие Дульсинеи, ради которых исполнитель готов на все. Но я не Дульсинея.
Еще существует «Карабас-менеджмент» в котором все всё делают и даже контролируют друг друга, а если надо — и наказывают. Для этого моих талантов тоже не хватает.
Мой вариант — третий. Секрет делегирования в том «кому» делегировать.
Кому делегировать
Джим Коллинз, автор бестселлера «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» писал, что компании становятся великими, когда в них работает правило «сначала с кем, потом чем». Смысл правила в том, чтобы подбирать людей и с ними строить бизнес, а не наоборот.
Кстати, похожую мысль озвучил известных советский ученый Петр Леонидович Капица: «Задача руководителя — не мешать хорошим людям работать». Главная сложность заключается в слове «хорошим», поэтому я постарался определить критерии таких людей:
- Целеустремленность vs дисциплинированность
Целеустремленность — это следствие ригидности нервной системы. У действительно целеустремленного человека цели только последовательные (например, хочу стать руководителем отдела, чтобы приобрести опыт и стать топ-менеджером). Параллельные цели (например, хочу съездить в путешествие, купить кухню, выучить английский) — это признак дисциплинированности, при условии, что они достигаются. Для делегирования одной большой задачи нужна целеустремленность. Для большого количества мелких задач — дисциплинированность.
- Инициативность
Инициативность исполнителя должна не только решать текущие задачи, но и не создавать новые. Поэтому такой исполнитель инициативно берет задачи, т.е. целенаправленно выясняет все вводные и запрашивает или сам находит ресурсы. - Самостоятельность
Самостоятельность невозможна без способности видеть ситуацию целиком. При этом желательно не только в настоящем, но и с прогнозом на будущее. - Горизонт планирования
Горизонт планирования можно определить по наличию визуального ряда (видения). То, что человек не представляет себе во всех деталях, находится за горизонтом планирования — там, где он не управляет своей жизнью. Если задачи выходят за горизонт планирования, то скорее всего выполнены они не будут. - Человек + задача
Если совпадает пара человек + задача, можно отдельно не уделять внимания мотивации исполнителя. Главное убрать демотивирующие факторы. Чаще всего они выглядят в виде несвойственных исполнителю видах деятельности. Самооценка
Завышенная и заниженная самооценка имеют одну природу. Это убеждение человека в том, что он обладает монополией на понимание истины. Другими словами, отказывает окружающим в праве иметь собственное мнение. Такой исполнитель не сможет корректно принимать задачи, поэтому самооценка должна позволять слышать постановщика задачи.
Миссия
Миссия — это то, что человек хочет дать. Миссия может выражаться в виде профессиональной гордости или результата, ощутимого для окружающих. Многие исполнители, особенно молодые, миссии не имеют. В силу возраста они испытывают заложенную природой потребность в том, чтобы брать, а не отдавать.
Тип референции
Человек — социальное существо. Для сохранения своих позиций в социальной иерархии он вынужден либо мониторить мнение окружающих, либо формировать его. Это называется внешним и внутренним типом референции. Для исполнителя предпочтительней внешний тип. На собеседовании такой человек ответит, что он успешен, потому что его так оценили окружающие.
Интернальная или экстернальная позиция
Экстернальная позиция — это позиция человека, зона ответственности которого находится вовне. Например, он опаздывает из-за пробок (ответственность несут пробки (кризис, правительство и т.д.)).
Интернальная позиция — когда зона ответственности внутри: человек находит внутри себя необходимые ресурсы для управления ситуацией. Например, он уделяет внимание планированию маршрута, чтобы не опоздать.
Лояльность
Попробуйте задать исполнителю вопрос: «Как вы считаете, в разведку посылают лояльных или профессиональных?» В разведку посылают лояльных профессионалов. Профессионализм — обязательная составляющая лояльности.
Работа с опытом
Опыт — это не то, что было с исполнителем, а то, что он из этого понял. Его выводы покажут насколько он использует опыт для профессионального роста. Это важно, чтобы знания и навыки сохраняли актуальность, соответствовали задачам.
- И конечно — способность сказать «нет»
Здоровый конфликт имеет право на существование. С помощью конфликта выясняются границы и люди получают возможность опираться друг на друга. Конфликт перестает быть конструктивным, когда пропадает диалог. Ключом к диалогу является обратная связь. Исполнитель должен демонстрировать готовность давать и принимать обратную связь. Отсутствие конфликтов скорее всего говорит о том, что человеку легче уступить, чем дать обратную связь. Это потенциально опасная ситуация.
На видео венгерский дирижер Янош Ференчик демонстрирует мастерство делегирования))
Давайте общаться
- Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.
- Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
- И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников.
Блин, бесит слово делегирование, это же просто приказ по русски) но ты такой не, мне не приказали, мне делегировали, и ты с бОльшим удовольствием идешь выполнять приказ
Это вы уже свой окрас добавили этому слову))) изначально то посыл был положительный))
Приказы не обсуждаются. А в делегировании важно сказать и услышать «нет»
Сейчас подмена слов во всем, молодёжи наверное это нравится
все-таки делегирование это более широкое понятие, чем просто приказ.
У вас в законах ещё закреплено слово повиновение)
Делегировать — значит перепоручать, то есть, освободив себя или кого-либо ещё, поручить другому выполнение какой-либо обязанности. Однозначно, русское подобие более удачнее и понятнее без дополнительных пояснений.