«Женщинам для карьеры полезно меньше сомневаться в себе»: главное из беседы с CEO S7 TechLab
Привет, это подкаст «Код за деньги» от КОД9. Записали выпуск с Екатериной Дмитрук, гендиректором двух компаний холдинга S7: TechLab и TravelRetail. Екатерина — первая девушка в подкасте, так что мы обсуждаем не только её карьеру в S7, но и вопросы гендерного неравенства в российском ИТ.
▶ Смотреть выпуск полностью на Ютюбе
О Екатерине Дмитрук
Закончила мехмат МГУ и с 2009 работает в S7. Сначала была аналитиком в финансах, потом руководителем проекта по созданию хранилища данных, директором по продажам, а сегодня — CEO сразу двух компаний холдинга.
Как устроена разработка в S7, и за что я отвечаю
У нас четыре ИТ-блока:
1. Блок информационных технологий — это подразделение управляющей компании, которое отвечает за ИТ-контур и определяет стандарты для всех.
2. S7 IT, в котором отвечают за инфраструктуру, поддержку и часть разработки.
3. S7 TravelRetail, где занимаются электронной коммерцией: сайтом, приложением и контактным центром.
4. S7 TechLab, где занимаются только разработкой и в основном создают продукты для коммерческой части холдинга.
Я руковожу 3 и 4 блоками. Наши ключевые KPI в электронной коммерции: объём и себестоимость продаж через сайт и приложение, стабильность работы сервисов. Прямых KPI по скорости разработки новых продуктов у нас нет. Но есть, например, задачи, с которыми мы должны справиться в определённый срок.
Наши KPI в TechLab: надёжность, уровень компетенций разработчиков, Time To Market продуктов и качество кода.
Часть задач мы ставим себе самостоятельно внутри ИТ-структуры, часть приходит от бизнес-заказчика — управляющей компании.
💪 О нашей задаче, которая всех спасла
Раньше программа лояльности S7 Priority работала на основе решения одного из лучших мировых вендоров. В конце 2020 внутри ИТ-команды начались разговоры, что пора написать своё, потому что вендор отвечал медленно и не выполнял наши запросы. Я с трудом согласовала это с бизнесом, и мы начали работу в режиме эксперимента.Мы приступили в конце 2021, а в марте 2022 начались указания от регуляторов, что к октябрю нужно полностью перейти на локальные системы. Эксперимент превратился в безальтернативный вариант, сроки сжались, но зато даже менеджеры-скептики поняли важность задачи. Эта инициатива в итоге нас спасла: искать локального вендора не пришлось, потому что появилось собственное решение.
Почему мы обычно не отдаём на аутсорс продукты целиком
Во всём холдинге с учётом инфраструктуры и поддержки работают примерно 500 ИТ-специалистов. В Travel Retail — около 200. У нас есть и подрядчики, в том числе одна большая команда в Минске. Мы с ними сильно интегрированы — получается что-то между аутсорсом и аутстаффингом.
Мы пытались передавать на аутсорс целые продукты, но именно в сфере электронной коммерции эти попытки пока не очень удавались. У нас нет процесса, который позволяет отдать большой кусок продукта, и потом встроить его к себе. Мы умеем делегировать разработку, но продуктовая работа всегда была внутри.
Но я хотела бы больше отдавать на аутсорс: вижу в этом возможность проверить эффективность команды. Например, если внутренняя разработка оценивает проект в шесть месяцев, а аутсорсер справляется за три, можно сделать вывод, что внутри есть проблемы с эффективностью.
✈ О специфике ИТ-аутсорса в авиации
Думаю, одна из причин, по которой аутсорс в авиации пока не очень работает — нехватка подходящей экспертизы у подрядчиков. Например, крупных банков больше, чем авиакомпаний. Поэтому аутсорсер, который работал с пятью банками, может обладать существенным опытом и реально помочь внутренней команде шестого. В авиации такого пока нет.
Как измерить эффективность разработки (спойлер: никто точно не знает)
У всех компаний есть проблема с тем, что разработка — это дорого и непонятно. Но пока ни у кого нет системной базы, которая позволяет измерить её эффективность. Например, конкурсные процедуры и тендеры проходят по стоимости человеко-часа. Это не очень показательная метрика, но нормальных пока что не придумали ни за рубежом, ни у нас.
Думаю, что системной базы по оценке эффективности разработки ещё нет, потому что ИТ-отрасль в целом по миру пока достаточно молодая и находится в фазе роста. Компании сосредоточены на развитии своих продуктов, и сейчас им важнее создавать новое, а не оценивать эффективность процессов. Но рано или поздно эта проблема станет супер-острой, и её массово начнут решать.
Мой карьерный путь: финансы → Data Warehouse
Я пришла в S7, когда ещё училась на пятом курсе мехмата МГУ.
Финансы. Начала работать аналитиком в блоке бюджетного управления — сводила таблицы и готовила отчёты.
Через полтора года мне позвонили из руководства и попросили присоединиться к проекту, связанному с новым подходом к учёту данных. Дело в том, что у нас был регион, который по расчётам получался убыточным. Встал вопрос о его закрытии, но руководитель региона настаивал, что это мы неправильно считаем показатели и не учитываем часть доходов. Я в составе большой группы начала разбираться в процессах и дошла до первичных документов.
🤖 О сложной экономике рейсов
Работа с данными в авиации и оцифровка экономики рейсов — это нетривиальные задачи. Например, на вопрос «сколько вчера было рейсов» может быть несколько правильных ответов в зависимости от методологии. Тонкостей очень много: например, надо учитывать разные часовые пояса, составные маршруты, задержки.
DWH. Мы полгода думали, с какой стороны подступиться к вопросу, и в итоге пришли к тому, что необходимо создавать хранилище данных. Я начала заниматься этим проектом, и мы построили всё с нуля.
Первую витрину показали через 9 месяцев. Сейчас думаю, что получилось довольно быстро: тогда мы почти ничего не знали в этой сфере и справились командой в 15 человек.
Параллельно мы поняли, что для холдинга необходим единый BI-инструмент — выбрали и внедрили Tableau.
Мой карьерный путь: продажи → e-commerce + разработка
Позже меня перевели на позицию директора по продажам — я понимала, что будет тяжело, но решила согласиться.
Продажи. Я стала директором в 25 лет. Тогда в моей команде было 120 человек, причём все взрослее меня, а многие с опытом в компании больше десяти лет.
Это был самый сложный период в моей карьере. Примерно год я каждый день приходила домой и плакала. Не понимала, как мне действовать, что правильно, а что неправильно. Но со временем стало лучше: я расписала процессы, сменила весь руководящий состав, ситуация для меня прояснилась.
В итоге я пробыла в продажах пять лет. Прощание с командой было невероятно трогательным, и я до сих пор со всеми в хороших отношениях.
Электронная коммерция была логичным продолжением. Правда, я перешла туда в марте 2020-го, и нас сразу накрыли последствия пандемии: массовые отмены рейсов, возвраты авиабилетов и ковидные ограничения.
Разработка. В 2022 у нас была очередная оптимизация, и я стала руководителем ещё и TechLab.
Мои главные принципы управления
У меня практически нет теоретической базы по менеджменту, и все свои знания я получала на практике. Многому меня учили акционеры, иногда — к счастью, давали ошибаться.
Думаю, есть много систем целеполагания и менеджмента, которые будут работать. Главное — ответственный подход и заинтересованность человека, который принимает решения. Вот несколько вещей, которые я считаю ключевыми в управлении:
Важно знать, что я не делаю. Когда я только пришла в продажи управлять командой из 120 человек, руководитель сказал мне: «Иногда важнее знать, не чем вы занимаетесь, а чем вы не занимаетесь». Например, стоит выбрать функции, которые полностью делегируются и обязаны работать без вашего участия.
Важно соблюдать регламент, если его приняли. Я подписываю только те документы и регламенты, которые действительно нужны. А затем строго слежу за их исполнением и актуальностью.
❌ Иначе в компании появляются обязательные и необязательные документы. А у людей — дополнительная задача: думать, что к чему относится. И практика показывает, что рано или поздно нечто обязательное не выполнят.
❌ Иначе в команде быстро накопится куча неактуальных документов и задач в бэклоге — это создаёт путаницу.
Важно отвечать за слова. Это просто базовое правило: я всегда стараюсь выполнять, что обещала.
Работа в микрокомандах, самообеспечение, возможность самостоятельно принять решение — это всё калька с военных групп. Надо принимать это и не стесняться.
Какую проблему я вижу у женщин в ИТ
Сейчас на топовых позициях в ИТ сильное гендерное неравенство. Женщина на нерядовой позиции — это редкость. Я бываю на профессиональных конференциях в ИТ, и почти не вижу женщин среди выступающих. Понимаю, что на математических специальностях мужчин изначально учится больше, но чем выше грейд, тем сильнее диспропорция.
🆚 О разном подходе к работе у мужчин и женщин
Замечаю, что у мужчин, даже если они не справились с предыдущими задачами или чего-то не умеют, не возникает вопросов к своей компетентности. А женщина, которая раньше работала классно, может вдруг сказать: «ой, я, наверное, дальше не справлюсь». Я встречала много подобных примеров за время работы руководителем.
Что хочу посоветовать женщинам для развития карьеры
Думаю, что женщинам для роста в карьере важно:
Меньше сомневаться в себе. Это не значит, что вы не будете ошибаться — промахи случаются у всех. Ошибаться плохо и неприятно, но нужно идти дальше и верить в себя. На мой взгляд, мужчины обычно спокойнее относятся к провалам, и часто это преимущество.
Не давать себя обижать. Важно отстаивать свои интересы. Думаю, у мужчин это выходит лучше: некоторые вообще считают, что всегда правы — этому у них полезно поучиться.
💅 О феминитивах
Я считаю, что важно концентрироваться на содержании, а не на форме. Поэтому история с феминитивами иногда кажется мне обесценивающей: хочется, чтобы у женщин были достижения по существу, а не по атрибутам. Можно добиться, чтобы окончания у названий профессий везде были правильные, но по сути ничего не поменяется.
Что хочу посоветовать всем
По моему опыту, всегда наступает момент, когда надо просто фигачить. Вижу, что у некоторых молодых людей сейчас всё больше желания придумать обходные пути и избежать этого. Возможно, у кого-то так и получится, я в них верю. Но в нашем поколении подобных примеров я не встречала.
🛠 О неизбежном
Иногда важно просто уметь фигачить. Это не единственный важный элемент карьерного роста, но от него никуда не деться.
В этой статье — только мысли Екатерины из подкаста. А мои дополнения и другие заметки про агентский бизнес можно посмотреть в телеграм-канале 👇🏻
Другие наши подкасты 👇🏻