Можно ли при бизнес-планировании пренебречь качеством продукции?
Пришлось это делать, когда нужно было написать бизнес-план для небольшого предприятия по выпуску лакокрасочных материалов (ЛКМ). Почему? На рынке переизбыток предложения, а у предприятия оказались существенные складские запасы нераспроданной продукции. Что предлагалось делать: упрощать рецептуры, снижать цену и жертвовать маржинальностью.
Прежде чем прийти к таким выводам провели анализ рынка ЛКМ и его трендов.
На рынке происходят большие изменения: среди производителей, поставщиков сырья и потребителей. Эксперты в 2024 году отметили снижение пика деловой напряжённости, вызванное остановкой деятельности крупных иностранных игроков с собственным локальным производством и центрами исследований. Но если простаивающие производственные мощности нашли себе новых владельцев, то с рецептурами оказалось сложнее, и прежде всего по причине полного отсутствия или нехватки аналогов различных пропавших сырьевых компонент (отвердителей, смол, загустителей итд). Вот и первая причина удешевления продукции и снижения маржинальности. Хотя покупательский спрос на дешевизну и избыток предложения тоже повлияли на производственные программы.
Проблема кадров, особенно химиков-разработчиков, которая наиболее остро стоит для выходящих на рынок компаний, включая игроков, скупивших мощности ушедших иностранных брендов. Тут следует оговориться, что исследовательские лаборатории иностранных игроков, как правило, предоставляли свои рецептуры-рекомендации в рамках глобальных корпораций и поэтому находились в зарубежных центрах исследований. Текущая особенность заключается в том, что большая часть времени химика-технолога сейчас уходит на работу, связанную с альтернативным сырьём, т.е. на исследования-проверки альтернативных рецептур. Хотя практикуется и другой сценарий, используемый при разработке нового материала, когда в качестве технического задания используется продукция другого производителя, и химик-исследователь эмпирически подбирает конкурентную рецептуру для планирования производства. Помимо вышеперечисленного, дефицит кадров вызовет рост зарплат для определённых категорий сотрудников. В свою очередь затраты на оплату труда бизнесу придётся закладывать в стоимость продукции, с параллельным снижением конкурентных цен. Вот и второй повод для падения маржинальности.
Продолжающиеся проблемы со снижением качества. Причины: альтернативные незнакомые сырьевые компоненты, удешевление рецептуры, сопровождаемое снижением необходимого объёма исследований, подрыв доверия к результатам сертификации новых продуктов. Последнее довольно специфично, так как сейчас в бизнес по сертификации ЛКМ (особенно огнезащитных и антикоррозийных красок) приходят люди, далекие от производства, науки и проблем пожарной безопасности. Для выведения на рынок нового ЛКП его могут сертифицировать на коммерческой основе, форсируя любые правила. Получается странная картина, когда новые малоизвестные рыночные игроки предлагают продукцию, «превосходящую» лучшие из имеющихся разработок. Следствием этого становится то, что уровень доверия потребителей к имеющимся сертификатам снижается. Как подстраховаться? Ряд клиентов федерального уровня: Газпром, Транснефть, РЖД, Роснефть итд, формирует реестры испытательных лабораторий и сертификационных центров, уполномоченных проводить проверки лакокрасочной продукции, и только после их аккредитации продукт может быть рекомендован (включён) в соответствующие технологические инструкции или регламенты по проведению работ компании. Уполномоченные испытательные лаборатории из этих реестров, каждый год проходят проверку компетенций и соответствие требованиям по проведению испытаний.
Для малого предприятия, работающего на рынке ЛКП, получается своего рода замкнутый круг: выпускать небольшие партии недорогой продукции нерентабельно, а большие партии могут не найти спроса (если нет сформированного сегмента В2В клиентов) и останутся лежать на складе (по рынку ЛКП, в среднем, загруженность производственных мощностей колеблется в диапазоне 25-40%). Согласно сделанным при бизнес-планировании расчётам получилось, что в случае привлечения внешнего финансирования предприятие должно выйти в точку безубыточности через 6 месяцев. И это с учётом существующих постоянно-переменных затрат, но при условии оптимизации стоимости продукции.
Всё вышесказанное относилось к текущему бизнесу (сегмент ЛКП для ремонтно-строительных работ) и привлечение внешнего финансирования было необходимо для пополнения оборотных средств компании. Но, была и вторая задача: найти сегмент на рынке ЛКП, в который имеет смысл вложиться с учётом имеющегося опыта, знания технологий и связей, создать на базе предприятия новое юрлицо и привлечь к решению задачи инвестора с последующей перепродажей бизнеса.
Вот под эту бизнес-задачу и было предложено создать производство огнезащитных красок на базе существующего предприятия. Это привлекательная идея по нескольким причинам. Во-первых, растущий спрос на такого рода продукцию в промышленном строительстве, нефтехимии, кабельной промышленности обеспечит стабильный поток заказов. Во-вторых, стабильное качество продукции, имеющиеся наработки и постоянные исследования с целью адаптации к изменяющимся требованиям разных заказчиков позволят производителю отстроиться от конкурентов. Это важный аргумент с точки зрения маркетинга и последующих продаж. Наконец, потенциальная возможность внедрения инновационных технологий в производство огнезащитных покрытий (а такие предпосылки есть) повысит не только конкурентоспособность продукции, но и выгодно оттенит инвестиционную привлекательность компании. Таким образом, открытие производства ОВП обещает быть перспективным, ну и в конце концов, прибыльным проектом.