«А поговорить?»: сколько стоят совещания и кто за них платит
Знаете ли вы, как много времени ваша команда тратит на встречи и обсуждения? А сколько из него тратит эффективно? Уверены ли вы, что участники совещаний понимают цели своего присутствия на конкретной встрече? Понимают ли эти цели организаторы встреч? Знаете ли вы сколько компания платит за обсуждения? Можно ли сократить эту стоимость без потери эффективности?
Меня зовут Владимир Личманенко, я веду телеграм-канал Голубой вертолет и помогаю предпринимателям в развитии их компаний, больших и малых. Если вопросы выше сейчас не дают вам покоя, как в свое время не давали покоя мне, то этот пост для вас.
Когда-то достаточно давно, когда международные компании еще не считали проблемой работу с компаниями русскими, у меня была возможность в течение нескольких лет работать с бигтехом из Редмонда - тем самым, который выпускает самый популярный офисный пакет в мире, и не только его. Наша команда занималась разработкой одного из сервисов партнерской экосистемы и периодически в рамках расширения кругозора мы могли наблюдать за успехами наших коллег из других компаний и стран. Такие встречи всегда были интересными - на них мы могли почерпнуть многое для понимания возможностей экосистемы и как мы можем эти возможности расширять. И конечно же на то, как мы можем влиять на бизнес клиентов своими разработками. На одной из таких встреч я увидел расширение для почтового клиента, разработанное командой из Канады, и это дополнение разделило мою профессиональную жизнь в буквальном смысле на «до и после». Внезапно то, что должно было использоваться для трансформации повседневной рутины клиентов поменяло мою реальность!
Я увидел две новых коротких строчки в давно знакомом интерфейсе назначения встречи Outlook, эти две строчки были простыми как все гениальное - они показывали стоимость мероприятия в зависимости от состава участников. Стоимость встречи - и точка! Этот пост не имеет никакого отношения к рекламе этого дополнения, но ссылку на него я все-таки прикреплю - вдруг вы захотите себе его установить!
Несколько дней я пытался осмыслить увиденное, все мысли были об этом. В голове роились вопросы, море вопросов. А что, если у каждого действия моей команды есть стоимость? Бывает ли так, что эффект от действия не покрывает расходы на само действие? А что, если моя главная цель не только давать максимально возможный результат, но и давать его с минимальными затратами? Может быть и делегирование придумано именно по этой причине? И аутсорс вместе с ним? И вроде бы я понимал, что экономика - это деятельность в рамках ограниченных ресурсов, но неужели речь шла именно об этом? Получается, что есть все-таки один-для-всех критерий эффективности, и этот критерий - деньги? А получится расставить приоритеты по задачам через этот один-для-всех критерий? Да еще так, чтобы выровнять цели нескольких подразделений? Это только небольшая часть вопросов того времени - мне как человеку, сосредоточенному на развитии бизнеса на растущем рынке, было сложно понять что же такое операционная эффективность. Меня просто не волновали эти вопросы - я думал о том, как сделать больше, еще больше! Какими средствами - эти вопросы оставались за кадром, вероятно, были в фокусе, но не у меня. Сегодня я рад, что я знаю ответы на них! И могу отметить, что в конкурентной среде эти знания никогда не будут лишними - любой рост рано или поздно сменяется стагнацией, а может даже и падением! А там и ответы на эти вопросы могут пригодиться не только мне.
Сегодня эти размышления воспринимаются мной как наивные и, вероятно, заставляют вас улыбаться, но тогда для меня это было сравни откровению. Так бывает, рядовые явления могут подтолкнуть к пониманию вещей, совсем с ними не связанными. Как падение яблока на голову Ньютону, но в локальном - персональном - масштабе! Вот принцип вроде бы очевиден и всем понятен, но ты понял его только сейчас! И с этого момента ты уже не можешь воспринимать окружающие явления по-старому! Почему я не видел этого раньше? Это же так просто! К тому моменту у меня уже был почти 10-летний опыт управления коллективом и его эффективностью - не только на уровне отдела, но и на уровне компании в целом - но критерии эффективности были другими. И да, действия, оцениваемые через эти критерии, вели к деньгам - каким-то магическим образом выручка росла и прибыль появлялась. Яблоки падали! Но вот почему они падали стало понятно тогда! Вероятно, именно это и называется сильной интуицией!
В то время мы к активно продавали разработку на аутсорсе с оплатой за время и материалы (она же почасовка, она же T&M), готовили экономические обоснования для наших клиентов, которые помогали им определять всяческие ROI и сроки окупаемости, но для себя эту методологию не применяли. Даже и не думали, что можно применить. Да, вероятно, действовали с учетом этих деталей, но неосознанно. Стандартное "сапожник без сапог".
Собственно, идея, лежащая в основе этого приложения достаточно проста - компания несет расходы на содержание конкретного сотрудника, стало быть можно в любой момент времени посчитать стоимость часа этого сотрудника. И рассчитать стоимость каждой операции, которую этот сотрудник выполняет. Чтобы не уходить глубоко остановимся на самой распространенной операции в мире - совещаниях, планерках, встречах, летучках, стендапах, митингах и т.д. Независимо от отрасли, независимо от масштаба - совещания присутствуют повсюду. Как много денег тратите на эти активности именно вы? Насколько эффективно они расходуются? Задумывались ли вы когда нибудь насколько глубока кроличья нора? У большинства читателей, готов спорить, точных ответов на эти вопросы не найдется - будут ощущения и предположения, но не более. Причем, скорее всего, эти предположения будут иметь мало общего с реальностью. Давайте попробуем обратиться к опыту тех, кто уже задался целью разобраться в проблеме, и воспользуемся исследованием компании, которая специализируется на разработке инструментов проектного управления - некоторые данные из их отчета вы можете увидеть ниже.
Вот на что хотел бы обратить особое внимание - подавляющее большинство менеджеров (84%) тратят более 25% своего рабочего времени на совещания, а 67% сотрудников только для подготовки к совещаниям - более 10%. Круто же, да? Или нет? Вы же знаете во сколько вам обходится менеджмент и сотрудники? Сможете грубо посчитать сколько стоят ваши совещания? Уверены, что вы можете себе это позволить? Если вы развиваетесь на заемные средства, то не забудьте посчитать еще и стоимость этой стоимости! Кажется, примерно так выглядит черная дыра, куда засасывает существенную долю вашей прибыли. По своему опыту могу заметить, что часто компании не обращают внимание на такие мелочи, вот совсем. Рынок позволяет им зарабатывать, они растут, местами хорошо - благодаря или вопреки своим действиям (часто, конечно, вопреки). Владелец даже может получать существенные дивиденды. Но растущий тренд рано или поздно заканчивается - и тут начинается охота на ведьм. И ведется она преимущественно на совещаниях! Ну вы поняли! В общем, если сейчас вы растете, самое время навести порядок в этой области - сделать совещания эффективными с операционной точки зрения. Как минимум, вы будете готовы к тому, что рост не вечен (время неспокойное сейчас, знаете ли), а как максимум, на волне роста откусите себе кусок рынка потолще за счет сумасшедшей внутренней эффективности.
Сделать эффективными? Проще конечно сказать, чем сделать! С чего бы стоило начать? Давайте попробуем пофантазировать.
Первое, оцените масштабы бедствия. Попросите ваших руководителей поделиться списком встреч их команд за 3-5 произвольно выбранных недель, где члены команды выступали организаторами. Пусть сами выберут наиболее типовые. Просто встречи и состав участников, не усложняйте данные даже состоянием присутствия. Оцените их стоимость самым простым методом - доход каждого сотрудника за год с учетом премий разделите на количество рабочих часов в году с учетом отпуска и умножьте на длительность совещания в часах. Пусть это будет не очень точно, но этого будет достаточно. Если вы увидите в этом пользу, позднее вы всегда сможете уточнить методику расчета за счет добавления всяческих дополнительных расходов вроде ДМС, стоимости рабочего места или аренды офиса, но сейчас в этом нет необходимости. Посчитайте среднюю стоимость совещаний в неделю для каждой команды.
Второе, напишите простые правила проведения встреч в вашей компании и передайте их команде ваших руководителей. Не нужно усложнять, помните - самый большой рост вы получите на первом этапе просто от того, что появится определенность что нужно делать, а чем можно пренебречь.
Третье, обдумайте какой методикой вы будете пользоваться при расчете стоимости встреч. Если ваши руководители имеют доступ с информации о зарплатах своих коллег - супер, пусть используют ее в расчетах. Если вы еще недостаточно покрыты бирюзой (как 99% компаний) - не беда, просто назначьте ставки для различных уровней иерархии или ролей и передайте им. Пусть считают стоимость по этим ставкам. Главное - пусть начнут считать. И начнут понимать, что вы тоже считаете!
Четвертое, выберите команду, которая протестирует на себе нововведение. При выборе обращайте внимание на уровень лояльности команды и ее руководителя - будет очень круто, если они заинтересованы в улучшениях. Помните, если вы (вы и команда) увидите пользу в таком подходе, то именно команда станет амбассадором изменений. Также не стоит забывать про интенсивность встреч в выбранной команде - она, как минимум, должна быть на медианном уровне относительно компании. Хотя бы по ощущениям.
Пятое, донесите проблему до команды испытателей, отработайте их возражения. Не сгущайте краски, это только одна из зон улучшений, но не главная проблема компании - вы это понимаете: они это тоже понимают. Нужно просто отследить динамику по одному из параметров, не более. Отнеситесь к этому, как измерению, температуры в период ОРВИ. Создайте безопасную среду, не принимайте никаких управленческих решений - по крайней мере в первый год измерений. И не забудьте, что часто именно рядовые сотрудники не видят пользы в большом количестве совещаний - тот процесс, который вы начинаете, должен повлиять на этот скепсис и в идеале убрать его. Воспринимайте настроения наиболее рьяных оппонентов как индикатор глубины и успешности изменений.
Шестое, вручите руководителю выбранной команды способ решения проблемы (ваши простые правила), индикаторы (среднюю стоимость совещаний конкретной команды в неделю, умноженную на количество недель в периоде) и методику расчета. Не нужно выстраивать какую-то дополнительную мотивацию или, упаси бог, устраивать соревнования между руководителями на тему «кто больше срежет», если вы решите запустить пилот методики в нескольких подразделениях - поверьте, на этапе проверки гипотезы это только навредит, но разве вы этого хотите?
Седьмое, включите эти индикаторы в ваш регулярные персональные встречи с руководителем. Если таких встреч еще нет и вы ждали какого-то знака, то вот этот знак - пора начать регулярно встречаться со всеми руководителями, это сравни гигиене. Обсуждайте факты и думайте вместе о причинах отклонений от индикаторов, если они случаются. Займите позицию наблюдателя, не пытайтесь вмешиваться, не спешите с выводами - следите за логикой принятия решений. Дайте возможность ошибаться, помогайте с усвоением уроков из этих ошибок - именно это и есть воспитание. Как заметил один умный человек, не опыт нас делает лучше, а размышления над этим опытом.
Восьмое, не ждите быстрых результатов. Во всем что касается изменений культуры быстро можно только облажаться. Дайте этой идее настояться - сначала в головах менеджеров, а потом и линейных сотрудников. Держите индикаторы в фокусе у себя и подчиненных, обсуждайте успехи и наслаждайтесь процессом. Если вы запустили тестирование гипотезы только на одном подразделении, то помните - им сложно: остальные подразделения по прежнему живут в старом мире и не очень разделяют их переживания. Если (или когда) вы возьметесь за компанию в целом, эффект будет ярче, хотя бы потому что правила будут одни для всех.
Девятое, не забивайте! Успех мероприятия на 90% зависит от вашего к нему отношения. Если вы не понимаете для чего вам это нужно и не видите мотивации делать это регулярно, то даже не начинайте. В противном случае вы понесете персональный репутационный ущерб, который компрометирует это начинание и усложнит внедрение последующих. Помните, люди очень чувствительный к сливу после громких деклараций и помнят их даже тогда, когда вы про забыли.
Вот так выглядит вполне понятный и логичный план, правда есть в нем одно белое пятно. Я говорю, пожалуй, о самом важном его пункте - правилах проведения встреч. Пройдя путь выше, вы конечно построите более-менее нормальный процесс контроля, но все-таки, что именно вы будете контролировать? Да, стоимость встреч, но хотелось бы, конечно, стоимость качественного результата! Как сформулировать правила проведения встреч так, чтобы эффективно достигать целей собраний, да еще не потратить много денег в процессе? Об этом мы поговорим в следующий раз. Не переключайтесь!
Если вас возникли сложности в реализации чего-то из описанного выше или вы просто чувствуете, что вам не помешает помощь, пишите мне в телеграм - попробуем разобраться вместе!