«Помимо цели заработать деньги, компании нужны смысл и идеология»: ключевое из подкаста с CEO Faust Consulting
Привет, это подкаст «Код за деньги» от КОД9. Записали выпуск с CEO технологического консалтинга Faust Consulting Сергеем Щербининым. Обсудили, с какими проблемами сталкиваются корпорации и стартапы, почему прибыль не всегда говорит об успехе и как на самом деле измерять эффективность процессов. В статье — только ключевые мысли в текстовом виде.
▶ Смотреть выпуск полностью на Ютюбе
Про Сергея Щербинина
CEO Faust Consulting. Больше 15 лет опыта в Shell, Лаборатории Касперского, Райффайзен Банке и Уральском банке реконструкции и развития. Сергей ведёт телеграм-канал #безвотэтоговотвсего, в котором рассказывает про управление, построение команд и устраивает эфиры с лидерами ИТ-индустрии.
Карьерный путь до консалтинга: нефтяная компания и банки
Я всю жизнь был в корпоративном мире ИТ, но в разных индустриях. Сначала проработал четыре года специалистом Service Desk в международной нефтяной компании, набрался опыта в инфраструктуре. Потом два года был в поддержке приложений лаборатории Касперского.
В 2012 году пришёл в Райффайзен Банк. Это были времена дорогих проприетарных технологий — всё максимально надёжное, очень дорогое, но не про развитие.
Тогда мы решили всё изменить — затащили разработку вовнутрь, выстроили процессы, связанные с людьми и бизнесом. Это была трансформация. Мы стали прогрессивнее, чем Райффайзен Банк на европейском рынке — ездили по другим странам, рассказывали про свой опыт.
После этого я четыре года работал по контракту в Уральском банке реконструкции и развития (УБРиР), который решил перестраиваться. Передо мной и командой стояло две задачи:
💼 С точки зрения бизнеса: остановить падение клиентской базы. Два года подряд банк терял около 15%.
💻 С точки зрения ИТ: дать клиенту цифровой опыт. Найти новые компетенции, процессы и технологии.
Мы научились быстро нанимать людей, собрали географически распределённую команду, отстроили доставку банковских продуктов, продажу через телефонию. В итоге остановили падение клиентской базы через полтора-два года. Даже были топ-5 в Markswebb по digital-офису.
Нетворкинг помог консалтингу
Полтора года назад ко мне стали приходить с просьбой посмотреть процессы. Так возникла гипотеза попробовать технологический консалтинг, начать с диагностики и аудита. К тому же за всё время работы я много с кем сдружился и познакомился: если к нам обращается, например, фармацевтическая компания, мы знаем, где привлечь доменную экспертизу.
«ИТ-директор нас бесит»: клиенты чаще приходят за аудитом
В основном к нам приходят собственники или акционеры за аудитом с такими запросами:
👉 Сформировать комплексное мнение. На рынке эти услуги очень сегментированы: аудиторы обычно смотрят что-то одно: инфраструктуру, инфобез, данные. А мы делаем всё комплексно, объясняя на бизнес-языке.
👉 Точно описать проблему. Например, приходят с запросом: «ИТ-директор нас бесит, с ним явно что-то не так». Тогда мы помогаем перевести это ощущение во что-то понятное и аргументированное.
👉 Подготовить компанию к росту. Нас просят посмотреть процессы и обезопасить бизнес в будущем — рассказать, что его может ждать, когда он будет очень большим.
Какие проблемы ещё есть у компаний и как мы их решаем
Если разложить нашу работу на атомы, то она выглядит так: помогаем разобраться в том, как компания работает сейчас → формулируем стратегию того, как надо работать → перестраиваем производственные процессы, нанимая правильных людей.
Вот с какими проблемами мы обычно сталкиваемся и как их решаем:
❌ Проблема 1: отсутствие стратегии. На наш взгляд, до 80% действий внутри компании происходят неосознанно, по инерции. Какой-то начальник сказал — и теперь все так делают.
✅ Решение: проводим стратсессии. Помогаем ИТ-директорам и их ключевым стейкхолдером договориться о том, что ИТ-направление в этой компании должно делать, как должно выглядеть и на какие метрики нужно смотреть в их случае.
❌ Проблема 2: карго-культ. Это попытки компании внедрить процессы, о которых они где-то услышали, без понимания принципа работы и необходимости. Из-за этого у команды нет результата.
✅ Решение: убрать карго-культ и перестроить производственный процесс, основываясь на смыслах. Он должен быть обвешан правильным набором градусников — в работе любой команды нужно смотреть на результат и временные затраты.
❌ Проблема 3: компания не понимает, как выстроены процессы. Сколько времени на них уходит, как их оценивать, какие драйверы на это влияют и что руководитель может с этим сделать. Это фундаментальная вещь, без неё всё остальное будет вслепую и без результата.
✅ Решение: строим системы оценки эффективности производства. Помогаем построить discovery- и delivery-процессы, определить функционально-ролевые модели, выбрать нужные метрики.
Это необходимо, чтобы разработка давала предсказуемый результат. Например, команда не может делать больше фичей, мы начинаем изучать проблему и видим, что 20% времени все тратят на согласования. Отсюда решение: «уважаемые руководители, давайте сделаем поменьше согласований».
А ещё мы помогаем с оценкой людей и построением подхода к тому, каким образом описываются технологические продуктовые компетенции внутри компании. Например, кого мы называем продактом, почему мы его так называем, какие компетенции у него должны быть, как процессить этих людей, как раздать им индивидуальные планы развития.
Глобальная проблема — отсутствие целеполагания
Очень много бизнесов что-то делают, не понимая, зачем. Практически никто не умеет протягивать цепочку целей, чтобы люди на местах понимали, как они влияют на то, что важно для компании. У бизнеса должен быть смысл и идеология, помимо цели заработать деньги. Они придут в том случае, если будет хороший продукт.
Как выстраивать целеполагание и эффективные процессы
Если вы руководите компанией, важно договориться о смысле того, что вы создаёте. Сфера бизнеса не имеет значения — это важно и в маленьком ритейле, и в e-com или банке.
Например, наша идеология заключается в том, что мы хотим помочь клиентам с тем, чтобы в процессах управления людьми и компаниями торжествовал здравый смысл. У нас есть достаточно нетворка, знаний и компетенций для того, чтобы починить что-то, что не работает. Мы — немного терапевт, немного хирург, немного ветеринар. Приходим и помогаем.
Я призываю любой бизнес, с которым мы сталкиваемся, сначала разобраться, до какого состояния компанию вы хотите построить, куда хотите прийти. И только после этого построить метрики, которые покажут, успешны вы или нет.
Надо разобраться, в каком вы бизнесе. Часто, особенно у больших компаний, теряется понимание того, что вообще они делают и ради чего. Можно раздать цели по выручке, но глобальный смысл упускается.
Любой наёмный CEO мыслит примерно так: «Нужно вот акционерам показывать, что мы растём, и пока мы растём, от нас отстанут». Он покажет акционерам метрики успеха: либо рост, либо выручку. Но метрики можно выстраивать только после целеполагания.
Иногда при аудите мы видим, что сотрудники не понимают целей. Стратегия может висеть в кабинете директора, но её важно донести всем до самого низа — это командная штука, которая должна учитывать интересы всех сотрудников. Мы хотим сделать так, чтобы каждый инженер понимал связь того, что он делает с какой-то большой целью.
Для меня пример фаундера, который строит идейные компании — это Борис Дьяконов, основатель «Точки».
Учиться надо у бедных компаний, потому что они умеют в эффективность лучше всех. У них мало денег, поэтому они должны знать все процессы внутри команды, чтобы понимать, куда вкладываться и как расти.
В этой статье — только мысли Сергея из подкаста. А мои дополнения и другие заметки про агентский бизнес можно посмотреть в телеграм-канале 👇🏻