Забудьте о джунах, мидлах и сеньорах: почему компании не вырасти без понятной карьерной лестницы и как ее создать

Без стандартизации карьерного роста страдают сотрудники и руководители: первые топчутся на месте и ищут возможности на рынке труда, вторые не знают, как обеспечить рост специалистов и надолго удержать их в компании. Рассказываю, как решить эти проблемы.

Привет! Меня зовут Антон, работаю в IT более 10 лет. Управлял проектами в Альфа-Банке, Яндексе и Сбере. Сейчас у меня свое консалтинговое агентство «План Б», где мы помогаем бизнесу внедрять IT-решения, которые дают возможность масштабировать бизнес, в том числе с точки зрения HR.

Работая с разными бизнесами и IT-компаниями, я часто сталкиваюсь с понятиями «джун», «мидл» и «сеньор». Это деление, мягко говоря, условное, и поэтому многим нравится. Быть сеньором хочет каждый, но загвоздка в том, что в одной компании специалист может считаться джуном, в другой — уже мидлом, а в третьей — сеньором. Никому не понравится, если сеньора запишут в джуны во время найма, поэтому умные люди придумали, как стандартизировать карьерный путь внутри компании так, чтобы все были счастливы, а сам путь ясен и тернист. Рассказываю, как это работает.

Стандартизировать карьерный рост сотрудников помогает система грейдов. Это не новое изобретение, например в СССР существовало деление на специалистов разных категорий, которые, по сути, соответствуют грейдам. Внедрение такой карьерной лестницы до сих пор помогает разным организациям решать HR-задачи, но оно необходимо не всем.

Когда у компании нет планов роста по качеству бизнеса и качеству штата, ей точно не надо стандартизировать карьерный рост, по крайней мере на начальном этапе. Если команда небольшая и все специалисты выполняют разный пул задач, присваивать им грейды и сравнивать работу в качественном аспекте не имеет смысла. Хотя есть и такие, кто может: «Ты опять ничего не успел! Иваныч двадцать клиентов обзвонил, а ты принтер настроить не можешь». Ну вы поняли.

Почему отсутствие стандартизации — это плохо для специалиста:

Решать этот вопрос призваны руководители в индивидуальном порядке. Руководитель — и ментор, и коуч, и папка с мамкой, но ему тоже нужны ориентиры и инструкции. Креатив хорош, если основан на твердом фундаменте. Особенно если это касается жизненного и карьерного пути человека.

Почему отсутствие стандартизации — это плохо для руководителя:

Есть миф, что специалист может вырасти в карьере только через управление другими людьми. На деле у человека в компании есть две возможные ветви развития: менеджмент, то есть управление сотрудниками, и углубление экспертности, в международной системе это называется IC — Individual Contributor.

В первом случае сотрудник берет ответственность за результаты работы целой команды и, как правило, получает за выполненные задачи больший оклад, что на самом деле тоже миф. В идеальном мире оклад сотрудника отражает сложность задач, которые он может решать. Менеджмент далеко не всегда сложнее прикладной экспертности.

Если говорить о второй ветке развития, специалист берет все более и более сложные задачи, тем самым углубляя свою экспертность и принося компании уникальную ценность.

Поэтому при стандартизации карьерного пути сотрудников стоит учитывать обе ветки развития компетенций. Это позволяет сотруднику не только иметь пошаговый план и требования, но и выбор, по какому пути идти. Рассказываю по шагам, как внедрять это решение в работу.

Шаг 1. Аватар должности. Это виртуальный портрет сотрудника конкретной специализации. В нем надо описать основные обязанности человека, знания и навыки, которые вам необходимы, личностные характеристики и биографические данные. Если коротко, в этом документе стоит перечислить все, что вы считаете важным. Если вы знакомы с продуктовой историей, то это похоже на составление портретов клиентов.

Шаг 2. Критерии оценки сотрудников. Комплексное представление о компетенциях сотрудников дает оценка по десяти параметрам, которые включают критерии из обеих веток развития. Какие именно критерии надо анализировать, зависит от специализации — необходимо выбирать параметры, которые отражают профессиональные навыки человека, а не знание продуктов компании и KPI.

Расскажу о системе оценки на примере разработчика ПО. Его навыки с точки зрения экспертности можно проанализировать по следующим параметрам.

Шаг 3. Способ оценки специалистов. По выбранным критериям вы можете оценить любого сотрудника этой специальности как руководитель, а также сам сотрудник может оценить себя. Но не это важно, главное здесь, что становится очевидным, какие аспекты можно развивать.

Проще всего использовать для оценки пятибалльную систему, где 5 — отлично, а 0 — отсутствие какого-либо навыка. Например, человек может получить такую оценку, если не имеет опыта построения процессов в команде. Тогда ему, как в компьютерной игре, придется искать артефакты, которые помогут прокачать скил.

Шаг 4. Распределение грейдов. Когда у вас есть список критериев для оценки, вы можете создать линейку из грейдов, по которой можно отслеживать текущий уровень специалистов и их профессиональный рост. Условно распределение будет выглядеть так:

С этой информацией проще не только отслеживать рост сотрудников, но и нанимать новых. На собеседовании мы оцениваем соискателя и получаем его набор баллов, далее на этой основе формируем ему офер и положение в компании. Здесь как раз становится неважно, как человек определяет сам себя — джуном, мидлом или сеньором. Мы получаем его оценку в собственной системе координат.

Специалист понимает, что перейти на новый уровень может быть трудно, но зато понятно как. Он может двигаться к цели постепенно, например брать задачи, которые помогут сформировать новые для него навыки. Здесь помогут руководитель, ментор или коуч, которые подскажут, какие именно задачи это могут быть.

Стандартизация карьерного пути помогает находить точки роста для каждого сотрудника. Если какие-то из критериев оцениваются в минимальное количество баллов, становится понятно, над развитием каких компетенций человеку необходимо работать. Эту информацию может обрабатывать руководитель. Например, составить для специалистов индивидуальный план развития с указанием профильного обучения, которое стоит пройти, и книг, с которыми стоит ознакомиться.

Внедрение системы грейдов — это только часть стандартизации карьерного роста. Кроме оценки компетенций, нужна оценка результатов работы — Performance Review.

Performance Review — это способ оценки результатов работы. С его помощью можно проанализировать достижение специалистом поставленных целей: достигнуты ли они полностью или частично и насколько превзошли ожидания.

Если сотрудник добился сверхрезультатов, ему могут повысить оклад или назначить следующий грейд, при условии что он достиг потолка зарплатной вилки. Но чаще хорошая оценка за квартал влияет на годовую, и тогда возможна премия, которую в больших компаниях выплачивают из полученных за год дивидендов. Конечно, это все завязано на финансовых успехах компании, количестве необходимого штата и многих других моментах, но для простоты будем считать, что компания находится в стадии активного роста.

Чтобы система работала, руководитель планирует с сотрудником его цели, задачи и KPI работы и далее отслеживает их выполнение на регулярных персональных встречах. Еще в компании проходят общекомандные встречи в формате гринлайта, на которых присутствует команда, ответственная за достижение определенных целей и планов. При таком подходе получается вовремя увидеть проблемы и перераспределить ресурсы компании.

Чтобы объяснить, как грейды связаны с оценкой продуктивности, приведу метафорический пример, который я выдумал, гуляя по «Ашану». Есть два отдела: в одном грузят коробки с соком, в другом — упаковки с минеральной водой. Упаковки разные, но по сложности работа одинаковая. При этом в одном из отделов коробок с соком погрузили в полтора раза больше. Значит ли это, что грузчик Петя из отдела с соком лучше, чем грузчик Вася из отдела с минералкой? Вроде да. Но на Performance Review мы узнаём, что Петя пользовался погрузчиком. Получается, он жулик? Вроде да.

Дальше выясняется, что Петя сам изобрел погрузчик и внедрил его в своем отделе. С помощью Performance Review мы выяснили, что Петя круче Васи: он сам нашел решение, которое позволило ему перевыполнить KPI. Значит, надо платить ему больше и, возможно, рассмотреть поднятие грейда до следующего уровня по итогам квартала.

Оценку надо проводить регулярно — раз в квартал, раз в полгода или по другому графику. Это необходимо, чтобы отслеживать изменения и корректировать работу сотрудников при необходимости.

Если просто объявить сотрудникам, что с понедельника в компании решили всех измерить, аттестовать, внедрить какие-то грейды и систему оценки результатов работы, то, мягко говоря, фидбэк будет не очень. Важно стандартизировать карьерный рост постепенно и заходить к сотрудникам с этим решением через пользу для них самих. Вы хотите инвестировать в развитие и рост сотрудников, что означает рост и развитие компании, потому что компания — это в первую очередь люди. Чтобы рост принял понятный вектор и можно было спланировать бюджет, обучения и т. д, надо иметь какую-то систему координат, которая позволяет в моменте понимать, развиваемся мы или нет.

Во время диалога с сотрудниками стоит описывать мотивацию через цепочку: специалисты прокачивают компетенции → они берут более сложные проекты → компания привлекает клиентов с нестандартными задачами → растет прибыль → растет зарплата сотрудников. Надо отталкиваться от конечного результата, которого может добиться человек в компании.

Если стандартизировать карьерный рост по схеме, которую я описал выше, сотрудники в любом случае будут в курсе будущих изменений — на одном из этапов им придется оценить свои компетенции. Лучше всего попросить сделать это самостоятельно, а потом руководителю на личной встрече вместе с сотрудником пройтись по его оценке и вместе обсудить нюансы. Это позволит синхронизироваться в ожиданиях к критериям и увидеть, насколько по-разному руководитель и сотрудник смотрят на работу. Сотрудник наконец поймет, чего от него ждут и как его оценивают.

Стандартизировать карьерный рост сотрудников сложно, особенно если речь идет об организации со штатом от нескольких десятков человек. Именно поэтому компаниям стоит закладывать основы этой системы как можно раньше.

Если вдруг вы нутром чувствуете, что стоит пойти по пути любви к сотрудникам и построить лучшую команду профессионалов, но опыта у вас в этом нет, то я бы рекомендовал обратиться к тем, у кого этот опыт есть. Ловите ссылку на телеграм-канал как раз с такими людьми.

Расскажите в комментариях, как выглядит карьерный рост в вашей компании? Работаете ли вы по системе грейдов и проводите ли Performance Review?