Смотрите «Дом Дракона» 22 августа в подписке Плюс Мульти с Амедиатекой на Кинопоиске
«Дом Дракона»
Смотрите в подписке Плюс Мульти с Амедиатекой на Кинопоиске
Доступно на Кинопоиске по Подписке Плюс Мульти с Амедиатекой или при наличии Доп. опции "Амедиатека". Условия: clck.ru/FMQND.
Доступно на Кинопоиске по Подписке Плюс Мульти с Амедиатекой или при наличии Доп. опции "Амедиатека". Условия: clck.ru/FMQND.
18+

Продажи X2: моя история в Calltouch

Недавно Calltouch был продан примерно за 1 млрд. Это результат работы многих людей, и клиентского сервиса и маркетинга, но так как я отвечал за продажи, расскажу что мы сделали там, чтобы увеличить MRR (monthly recurring revenue) в два раза.

1. «Дисциплина – мать победы»

В мой первый день меня встретил парень, который исполнял обязанности руководителя до моего прихода, показал офис и сказал, что уезжает на встречу. На мой вопрос, о том, когда он вернется, он ответил, что не вернется. Время было 11 часов утра и я понял, что если ИО позволяет себе свалить в 11 на встречу и не вернуться, то дисциплиной в отделе и не пахнет и с этим надо что-то делать. Поэтому первое, что я стал требовать – это приход на работу без опозданий. Я правда верю, что без дисциплины в отделе продаж делать нечего и приход на работу вовремя, один из главных показателей ее существования.

Кстати, этот ИО стал потом отличным тим-лидом, и до сих пор прекрасно работает в Calltouch.

2. Лидером не может быть тот, кто плохо продает

Когда я подбил результаты всех ребят по продажам выяснилось, что ИО отдела продаж – второй с конца. Предыдущий руководитель предложил поставить его на роль, так как верил, что он хороший организатор. Я считал иначе, и снял его с должности. Нельзя руководить продажами, если сам не умеешь продавать.

3. Бездельникам в команде не место

Когда я пришел в отделе существовала группа лидогенерации. Суть ее была в том, что парни должны были «в холодную» звонить клиентам, выявлять первичный интерес и «теплые» лиды передавать продавцам. Но так как контроля за ними не было, они делали дубли входящих запросов и выдавали их за «теплые» лиды, получая за каждый по 500 рулей. Все продавцы внутри команды все об этом знали, но не говорили руководству, просто не брали от ребят лиды. Как только я узнал об этом спустя где-то месяц в компании, 3 уволил сразу, 2 предложил стать нормальными продавцами, но увы, от них тоже пришлось отказаться. Тогда многие поняли, что работать со мной супер просто, если просто работать, и невозможно, если стараться обмануть.

4. Входящие лиды – лучшим

Многие, как мне кажется, совершают ошибку, раздавая входящие лиды всем подряд. Они очень ценны, а значит требуют особого отношения. Во-первых, я перестал давать их тем, кто не знал продукт или не умел продавать, пока они не доказывали мне на ролевках обратное. Во-вторых, я стал обучать ребят тому, чтобы они вместо того, чтобы только все рассказывать клиенту, учились задавать вопросы, выводить на встречу или скайп-демонстрации.

В итоге на конец испытательного срока 5 человек были уволены, те, кто годами получал входящие, перестали их получать, а тот, кто был исполняющим обязанности руководителя отдела продаж стал обычным продавцом. Команда взбодрилась.

5. Ввел регламент ведения CRM

До него продавцы часто ссорились из-за того, кто должен работать со сделкой, тратили на споры время не только свое, но и руководителей групп. Введение регламента и демотивации за созание дублей позволило от этой истории уйти навсегда. Причем первой под демотивацию попала девочка-старожил, обладающая огромным авторитетом и никто не верил, что ее накажут, но так и случилось. И тогда вес сразу поверили в то, что регламент надо соблюдать.

6. Личные крупные продажи – способ получить первый кредит доверия

Понятно, что все изменения, а их было много, очень напрягали команду. Многие ребята, особенно те, которые сидели в компании давно, косяками ходили на меня жаловаться и ждали, когда же меня уволят. Но тут надо отдать должное Леше Авдееву, моему руководителю, он поддерживал мои решения и показывал, что отдел продаж должен измениться.

При этом, мне кажется, впервые ребята начали воспринимать меня серьезно, когда при среднем чеке в 6000 рублей я сам продал клиенту, который использовал решение конкурента на 600 000 рублей с предоплатой за год. Любить больше меня не стали, но кажется, стали прислушиваться и уважать.

7. Акцент на обучение

Я считаю, что чтобы быть успешным в чем-либо, надо постоянно развиваться, читать книги, ходить на тренинги, как называет это Батырев «тренировать главную мышцу». Поэтому я договорился с начальником, что у меня будет 5000 р на книги и 100 000 тыс в квартал на обучение ребят. Как тратить их и на кого – было полностью моим решением. Поскольку я сам постоянно читал, то по понедельникам стал разбирать с ребятами книги и что из них узнал. Потихоньку собрали библиотеку. Потом заметил, что ребята сами стали брать книги и читать и сами рассказывать о том, что прочитали на общих звонках. Опять же – заставить такое делать не получилось бы, только личным примером можно чего-то добиться в плане саморазвития.

В качестве поощрения руководители групп и лучшие продавцы стали ездить на разные тренинги по продажам.

Ну и в понедельник в 17:00 стали регулярно играть в ролевки и разбирать записи звонков. Каждый понедельник, практически без исключений. Сначала многие стеснялись, но я обязательно просил их играть. Если ты не можешь перед командой выступить, как можешь кому-то продать?

Потом пошли дальше и наняли тренера по продажам в команду. Она стала заниматься адаптацией и первичным обучением новичков, а также прокачкой разных навыков у старичков.

8. Сделать и 3х команд одну

Поскольку отдел продаж сидел в 3 городах ( Москва, Владимир и Тула), то довольно сложно было сплотить ребят. Поэтому мы договорились с моим руководителем, что будем ребят вывозить тусить, но не как всех 1 раз в год, а два раза. Продажи – сердце компании, поэтому мне хотелось, чтобы ребята почувствовали себя особенными. Никаких обучалок там не делали, просто выезжали, отдыхали и немного тим-билдили.

9. Построили "холодные" продажи

Я считаю, что отработка входящих лидов – это не продажи, а customer service. Ты не можешь управлять их числом и качеством. А вот холодными продажами можешь. Поэтому мы начали строить и выстроили работу "по холоду", о чем я подробно написал в этой статье. В момент ухода холодные продажи составляли 19% от выручки компании.

10. Переработали материалы для продавцов

Через месяца два после начала моей работы в компании к нам прилетела угроза судебного иска от конкурентов, за то, что один из моих продавцов направил клиенту информацию, которая не соответствовала действительности. Вопрос уладил основатель, но мы поняли, что надо переделывать материалы. Кроме прочего я тогда сделал сравнительную табличку, которая, как мне кажется, много крови попила у главного конкурента - CoMagic. Многие их делают, но ошибаются в том, что указывают и плюс и минусы конкурента. Моя идея была в том, чтобы не упоминать сильных сторон конкурента совсем, а говорили только с позиции наших сильных сторон. Отправляя такую табличку клиенту, мы знали, что он скорее всего отправит ее CoMagic и им придется играть в нашу игру, отыгрывать наши сильные стороны. Плюс мы образовывали покупателя, что цена- не главное в выборе решения. При этом чем более вшитые в ДНК слабые стороны конкурента вы находите, тем сложнее им их быстро исправить, а значит ваша табличка будет актуальной долгое время

11. Не только кнут, но и пряник

При том, что я начал больше требовать от ребят, я старался как мог улучшить им жизнь.

Продавцам из Владимира повысили зарплаты и сделали их независимыми от результатов прошлого месяца, для продавцов в Москве попросил новый офис с окнами. Раньше они сидели в комнате, в которой буквально не было окон, но предыдущий директор по продажам там не сидел, а сидел рядом с начальством. Я же не стал сидеть с начальством, а спустился с ними в эту каморку, посидел там неделю и понял, что вообще не понятно, как там можно работать без солнечного света. В итоге выбил новый офис. Он все еще был ужасным, но там были окна и мы ждали переезда в наше новое здание, поэтому не стали снимать что-то далеко от того, где сидели все и выбрали простую, но опрятную комнату.

12. Разница между доходами best и midle должна быть огромная

Система мотивации -один из самых сильных инструментов в руках директора по продажам. Кроме того, что она должна быть простой и отражать цели компании (так бывает далеко не всегда), она должна делать так, чтобы разница в доходах между лучшими и средними была очень велика, иначе какой смысл стараться быть лучшими. Мы много экспериментировали, но в итоге, нашли то, что нужно: при средних результатах продавец получал 100к, а лучшие по 250. Вшили в нее важность холодных продаж и продаж крупным клиентам.

13. Прямые продажи крупным корпорациям

Одним из главных источников дохода стали прямые продажи большим клиентам. Для этого нужны особые навыки, и они оказались у тех, от кого я этого совсем не ожидал. Я пробовал нанимать дорогих ребят, но толку не было. А результаты были у ребят с окладом в 60к, которые хотели развиваться. Я стал прокачивать этих ребят, вести с ними вместе крупных клиентов, поддерживая на каждом шагу и в итоге, мы стали закрывать топовых клиентов из совершенно разных вертикалей: Lifan, Mazda, Toyta и пиком стал выигранный тендер в Автоваз, который начал CoMagic. Этот тендер стал самым крупным за всю историю компании.

14. Публичные выступления

За 2 года работы в Calltouch я выступил больше, чем на 50 мероприятиях, таким образом образовывая аудиторию о нашем продукте, о том как правильно выбирать коллтрекинг, почему цена не самое главное и почему то, что мы гарантировали точность – очень важное USP. Потом стали и других ребят привлекать к вебинарам, предварительно отправив их на курс по публичным выступлениям.

ВЫВОДЫ

1) Все это получилось сделать только потому, что компания хотела меняться по-настоящему, а не только на словах, как это бывает чаще всего.

2) Ничего из этого сделать было бы невозможно без поддержки моего руководителя, Леши Авдеева, потому что shitstorm, которые начался после моего прихода был не сравним ни с чем, что отдел переживал раньше.

3) Батырев прав, не стоит ждать благодарности. Несмотря на то, что доходы ребят выросли раза в 2 после моего прихода, даже когда я уходил были те, кто продолжал постоянно ходить и на меня жаловаться.

4) Я очень жесткий руководитель, но именно поэтому мы смогли так быстро провести все изменения и получить крутые результаты. Безусловно, можно было сделать мягче, но дольше, но тут уж кто как умеет. Как говорит Жозе Мауриньо - “I am José Mourinho and I don’t change. I arrive with all my qualities and my defects.”

5) Важно верить в то, что делаешь и курс, который выбрал. Когда я пришел в апреле, у ребят был отличный месяц, начал вводить изменения и мы начали падать в мае и июне, было страшновато, но я не свернул и не зря. В итоге в июле мы вернулись к хорошим результатам, в августе мы бомбанули в первый раз, поставив новый рекорд по продажам. В новом сериале Netflix -Playbook есть отличный эпизод на эту тему про тренера американской футбольной команды Jill Ellis

PS Если у вас технологическая компания и вам нужен свежий взгляд на работу отдела продаж, напишите, буду рад что-то посоветовать.

0
2 комментария
Наталия Кончакова

Очень интересная статья! Спасибо, Борис!👍🏻

Ответить
Развернуть ветку
Константин Добров

Похоже на резюме. Везде - Я, Я, Я... При всем уважении - хотелось бы и рассказ других сотрудников услышать...  или Авдеева... )

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 2 комментария
null