Первый опыт руководства -> мой полный провал
Меня зовут Мария, я планирую занять несколько минут вашего вечера понедельника. Он такой чудный сегодня был (в кавычках же!), что напомнил мне, как я провалилась при первом опыте управления коллективом и разочаровалась в своих представлениях о руководстве.
Когда мне было около двадцати, я впервые почувствовала себя настоящим руководителем. Тогда я еще была студенткой и работала в небольшой региональной редакции. Наш редактор отдела ушёл в отпуск на три недели, и мне доверили временно занять его место. В голове тогда крутились мысли о возможностях, о том, что теперь я смогу влиять на процесс и принимать решения. Рвение было огромное, амбиций — не меньше. Опыт? Ну, скажем так, он явно был не тот, что надо.
Маленький отдел, казалось бы, простые задачи и немного времени. Что тут может пойти не так? Спойлер — абсолютно всё.
Фейл №1. Я хотела быть идеальной начальницей
Смешно вспоминать, но я тогда попыталась всё держать под контролем. Проверяла каждую мелочь, согласовывала все правки, устраивала мини-планерки перед каждым важным выпуском. Коллеги сначала посмеивались, потом начали вздыхать.
А я не заметила, как сама превратилась в узкое горлышко этой редакционной бутылки.
И вот уже правки копятся, задачи зависают, а дедлайны начинают напоминать падающие фишки домино. В какой-то момент мне даже показалось, что я держу всё под контролем — просто этот контроль тянул ко дну меня и весь отдел.
Фейл №2. Я боялась делегировать
Я была уверена, что делегировать — значит признаться в собственном бессилии. Мол, сама справлюсь быстрее и качественнее. Итог? Моя работа превращалась в свалку несогласованных решений и мелких недочетов. Кто-то отправил статью без проверки, кто-то перепутал заголовок, кто-то сделал опечатку в фамилии героя материала.
Примитивные ошибки менеджмента.
И каждый раз мне казалось, что это я виновата, потому что не проверила вовремя. А еще я считала, что как только начну просить о помощи или передавать кому-то свои задачи, коллеги расслабятся и всё пойдет по наклонной.
Фейл №3. Я думала, что контроль — это главное
Сейчас я понимаю, что контроль — это важно, но не тогда, когда ты превращаешься в тирана, который видит каждую мелочь. Ох, уж это желаемое лидерство...
В один момент мои коллеги начали обсуждать рабочие задачи без меня.
Не потому, что я не была в курсе, а потому что мне просто уже не очень хотели рассказывать все. Слишком много правок, слишком много вопросов, слишком много контроля. Это был момент, когда я поняла, что моя «идеальная система» начинает разваливаться.
Фейл 4. У меня не было структуры, плана действий
Каждый день превращался в хаос из дедлайнов, правок и срочных задач. Я не установила четкие приоритеты и не делегировала задачи. Казалось, что если я всё проконтролирую, то всё будет под контролем. Но в итоге мои задачи начали накапливаться, как снежный ком, все начали путаться, что им делать.
Фейл 5. Никакой системы коммуникации
Тогда у нас не было мессенджеров и корпоративных чатов, и каждое уточнение требовало личного подхода. Ну а это время... Вопросы терялись, задачи дублировались, недопонимание множилось. Итог — тексты правились несколько раз, иллюстрации не попадали в нужные статьи, а макеты летели чуть ли не в печать мимо корректора.
И тогда я впервые поняла, что управлять — это не значит быть идеальной. В тот раз меня выручил советы старшего коллеги из другого отдела и, безусловно, поддержка моих ребят, которые на время "вынуждены" были стать подчиненными. Мне повезло, что у нас был классный коллектив. Мы вместе вырулили с полосы моих косяков на взлетную, если так можно выразиться. А так, конечно, вышло вроде как на картинке - посадили мелкую руководить отделом
Что я поняла об управлении коллективом в итоге, так это то, что эти фейлы руководителя универсальны для любой сферы, особенно, как я вижу спустя годы, в IT.
🌟 Без нормальной системы приоритетов даже самые опытные специалисты будут тратить время впустую.
🌟 Микроменеджмент парализует команду, а не ускоряет её.
🌟 Отсутствие четких процессов и структуры общения гарантирует путаницу и потери времени.
Уроки для IT-менеджеров
Если говорить про ИТ, то эти уроки сработали бы и там. Команда разработки — это не армия подчиненных, а скорее креативная мастерская. Люди хотят создавать, а не просто следовать бесконечным чек-листам. Здесь тоже легко стать тем самым «идеальным начальником», который душит инициативу в корне. А отсутствие делегирования превращает любого тимлида в человека, который перестает видеть лес за деревьями. Микроменеджмент и страх делегирования в ИТ превращают опытных специалистов в выгоревших диспетчеров, а проекты — в бесконечные цепочки правок и доработок.
🧩 Слишком жёсткий контроль разработчиков может обернуться тем, что вы превратитесь в «бутылочное горлышко» — ваша команда будет стоять в ожидании решения мелких вопросов, пока вы с головой утонули в операционке.
🧩 Отсутствие чёткой системы постановки задач в IT приводит к бесконечным правкам, возвратам и переписке, когда программисты и тестировщики постоянно переспрашивают одно и то же.
🧩 Без грамотно настроенных коммуникационных каналов даже мелкие задачи могут перерасти в затяжные блокеры, задерживающие релизы.
Вывод. Так что если вам вдруг кажется, что у вас всё под контролем, подумайте ещё раз. И, возможно, стоит пересмотреть свои подходы к управлению. Если хотите, чтобы команда приносила результат, научитесь отпускать контроль, слушать людей и давать им право ошибаться. Это не слабость и не стратегия. Просто иначе однажды вы поймете, что контролируете каждый шаг, но потеряли самое главное — доверие команды и свою собственную энергию.
Подкинете примеров ошибок? Делитесь, не стесняйтесь — все мы когда-то заваливали важные проекты.