​«Пустить корни» в инновации: как победить сопротивление сотрудников и взяться за важные дела

Привет, меня зовут Леонид Чернигов – я организатор ForestTech Accelerator. Без малого полгода мы с командой работаем над корпоративным акселератором в лесной отрасли. Все это время здесь на VC.RU я рассказываю о том, как это происходит, что получается, а что еще надо допилить.

Один из главных парадоксов инноваций, а в консервативной отрасли особенно – каждый в них видит что-то свое. Для собственника бизнеса – это «билет в будущее», шанс не просто побороться за свое место на новых рынках, но и возможно, создать их самому. Для погруженного в текучку топ-менеджмента новые технологии – это в первую очередь операционная эффективность. Если инновация поможет достичь результата быстрее и сделать это дешевле, руководство предприятия сделает все, чтобы заполучить технологию.

Самый же интересный вопрос: а как воспринимают инновации рядовые сотрудники? Ведь именно они «руками» внедряют новшество в рабочий процесс, а значит, могут как достичь максимальной эффективности и показать успех пилота, так и провалить задачу. Рассказываю о нашем опыте и выводах.

«Работаю на двух работах» – так мог бы описать этап внедрения новой технологии на предприятии рядовой сотрудник. Это пусть и метафора, но максимально близкая к происходящему. Пилотирование новой фичи или решения представляет собой ни что иное, как дублирование рабочих процессов: задача сначала решается традиционным способом, а затем – инновационным. Получается, нагрузка практически удваивается.

Вот, к примеру, как в FTA шло тестирование мобильного приложения для измерения и учета объемов круглого леса. Сначала объемы фиксировались традиционным способом: сколько кубов было привезено в фуре замерял профессионал-замерщик с линейкой. Далее он же тестировал мобильное приложение для замера объемов древесины, для этого на фуру нужно было навести камеру – приложение производит подсчеты в автоматическом режиме. Отказаться от дублирования процессов нельзя – в этом и есть суть пилота: понять, работает ли новая технология, как именно, какие результаты в сравнении с традиционными способами она показывает.

Более того, пилотирование – это не просто возможность «рассмотреть» технологию при ближайшем приближении, а «капнуть» в ее суть. Скажем, какой угол съемки нужен, чтобы мобильное приложение показало максимально точный результат? Всегда ли местность позволяет произвести съемку? Как внешние факторы влияют на точность замера – и влияют ли? Важно посмотреть и на осечки, которые может дать приложение – зависнуть или по какой-то причине «не увидеть» определенный вид бревна или пиловочника. Тогда, зафиксировав эту ошибку, разработчики ее исправят и обновят приложение. Вопросов множество. Только ответив на все из них, мы поймем, что находимся на правильном пути и технология рабочая.

Парадокс, но до тех пор, пока мы не убедимся в эффективности инновации, именно дедовские методы выступают страховкой от ошибки. А убедиться в том, что технология работает, можно только одним способом – сравнив показатели традиционных замеров и замеров, сделанных мобильным приложением.

Сейчас, когда дублируется два процесса, людям действительно тяжеловато. И если менеджмент понимает, зачем это нововведение, то рядовому работнику новые задачи – зачастую лишний головняк. Он так считает. И вот эту ситуацию надо как-то переломить: разработать систему мотивации, стимулирования сотрудников. Тогда люди будут быстрее и эффективнее включаться в новый процесс, выходить из зоны комфорта. Здесь важны и просветительская, и директивная, и мотивационная истории. Например, можно ввести небольшое премирование там, где включенность сотрудников высокая.

Если говорить о менеджменте вышестоящем, то наиболее распространенное мнение сводится к «мы сейчас тестируем, дальше будет круче». А вот у среднего звена по-разному. Вначале была проблема с мобильным приложением для измерения и учета объемов круглого леса. Люди просто говорили, мол, нам некогда тестировать приложение, мы работаем. Но появилось постановление, и в итоге люди включились в этот процесс, с интересом начали вникать и понимать, что решение упростит их работу.

Внедрение новых технологий – многосторонний процесс. Задача менеджмента – найти подход к людям, чтобы в итоге не было сопротивления. Во многом схожа история с запуском беспилотников для инвентаризации леса: беспилотник облетает, делает 3D-модель на участке. То же самое параллельно делается по старинке. В любом пилоте не останавливаются традиционные процессы, дублируется старое и новое. Одно из немногих исключений среди наших проектов – промбезопастность – там речь идет о новом решении и дублировать нечего.

В зависимости от проекта вовлеченность сотрудников может быть высокой, средней, низкой. Если вовлеченность низкая, а задействована только небольшая группа сотрудников и топ-менеджмент, проблему можно решить при помощи просветительской истории, без разработки мотивационной составляющей. Донести до людей, что было сложно, а будет легче. Вовлеченность средняя? Необходимо применять и стимулирование, и просветительскую деятельность. Нужна высокая вовлеченность? Тогда пора использовать все рычаги: и директивные, и просветительские, и мотивационные.

Если люди не будут вовлечены, есть риск потерять время, средства, которые были направлены на знакомство с проектом, на его внедрение. Деньги могут быть потеряны не за счет того, что проект плохой, а потому что внедрение прошло недостаточно глубоко, и сотрудникам недостаточно внятно объяснили, что нужно.